A公司人力资源管理之绩效考核案例分析1
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
绩效计划制定案例分析
绩效计划制定案例分析：案例分析绩效制定计划制定绩效计划原则绩效计划的内容为什么要制定绩效计划篇一：绩效计划案例案例分析：A公司研发绩效计划制定中的问题分析研发绩效计划是绩效管理过程的重要环节，但在实践中，很多企业往往忽视绩效计划和绩效目标的重要性，将这个重要工作交给企管办或人力资源部来主导，从而导致很多后续问题的产生，比如各个部门均达成目标的同时公司目标却没有达到。
本文通过案例分析的方式说明产生这些问题的原因，研发绩效计划阶段各个相关角色应当承担的职责，以及如何在这个阶段激励研发人员。
一、A公司绩效经理的烦恼做为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD研发模式。
但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前的模式……每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科。
在2-3个月时间内，石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解加工，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。
在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相对容易，研发是最难的。
为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接受。
这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。
虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是行。
人力资源绩效管理案例分析
朱露敏、雷静柳、杨 婷、陈康艳
问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同 去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一 致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着 一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬 到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了， 并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。 回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒 了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下； 第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为 我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说， 对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫 声。
财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要 知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”
采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是 上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产 铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”
A、B、C：“哦，原来如此 呀，这样说，我们大家就都没有 多少责任了，哈哈哈哈……”
如果按照绩效管理的原则，各部门都应 制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效 管理过程中，各部门可以及时发现本部门 出现的问题，在问题尚未造成损失的情况 下就及时找出原因予以解决，从而保证完 成本部门的绩效目标，也就不会像案例中 那样，出了问题给企业造成损失以后再来 追究各部门的责任。当每个部门都完成了 自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然 就会很好，在同等市场环境下的竞争中， 企业也将会始终立于不败之地。
结论：俄罗斯的问题。
人力资源经理F说：“这样说 来，我只好去考核俄罗斯的矿山 了！”
于是，这便演变成为一个绩 效考核的问题。
问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑 过程，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤 立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来 重新认识绩效考核的实施和作用。 绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部 分。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、 管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节。
人力资源案例分析1
案例分析（考前指导）1、一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会客室，参与技术人员招聘面试工作。
由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头专注于阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于下一名应聘者的情况，就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了。
小王的任务也完成了。
请您对上述的面试活动过程提出评价，并说明:(1)是什么原因形成上述面试的过程？(2)在一个有效的面试中，小王应该怎样做？如何避免这样的事件发生？答：（1）形成上述面试过程的原因包括：面试的前期准备不充分，技术部的小王属技术类人才，不熟悉管理和面试的流程，缺乏系统的安排。
（2）在一个有效的面试中，小王应做到：事前熟悉应聘者的简历，并针对不同的应聘岗位设计不同的提问，因为面试的都是技术人员，应安排一定的时间进行技能考核，重点测试应聘者的动手能力。
针对不同岗位的面试，人事部应事前知会相关部门负责人，协商面试的程序和方法，并在面试的过程中全程跟踪，提供相关的帮助和服务，以确保面试的有效性。
2、某电器销售公司销售人员的工资水平普遍低于劳动力市场上同类人员的薪酬水平，最近几个月来，不但有一些销售人员离开企业，而且人事部门已经有三个月招收不到符合公司要求的销售人员，对此，您有什么好的建议？如果准备重新调整该公司薪酬制度，您认为需要做好哪些前期工作？答：（一）建议：主要是提高薪酬标准，确保本企业的薪酬待遇在同行业有竞争力。
（二）需要做的前期工作有：（1）本地区同行业薪酬调查；（2）与营销部门主管和优秀业务员进行良好的沟通，达成薪酬标准的共识；（3）以书面的形式向总办报告调薪计划，取得总办支持；（4）适时给现有营销人员加薪，稳定现有营销队伍。
3、方案设计题某公司是一家小型公司.创业初期,降低成本,提高销售额成为公司的总目标.由于业务繁忙,公司没有时间制订一套正式的,完整的绩效考评制度,只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监,采取了一些补救措施.如:他会不定期的对工作业务好的员工提出表扬,并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;一旦员工的销售业绩连续下滑,他会找员工谈心,找缺陷,补不足,鼓励员工积极进取。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析【篇一：绩效管理案例分析】绩效管理－案例分析案例一 1、该公司在制定考核方案时，运用了加权量表考核的绩效考核方法，将职位类别分为经营管理类、职能管理类、技术类，并分别为“能”、“勤”“技”设置权重进行考核。
同时绩效考评的类型采用了自我考评和上级考评（直接主管和间接主管）相结合的方法。
2、该绩效考核方案设计得较为全面和完整，考核原则具有符合客观性原则、可操作性原则、考评相合的原则。
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核比例的控制，有利于考核结果的准确性。
同时可以反馈，在用于奖金及晋升时比较公平，员工及领导均容易接受。
但开发及使用耗时较多，开发时费用较高，仍可能出现评估偏差。
另外，该考核方案只为“能”“勤”“技”设置了权重，为了使考核更全面有效，可以再增加“德”这一考核项目，形成“德”“能”“勤”“技”一体的考核维度。
再者，考核的每一等级的分值范围较大，可以分值范围缩小，或考核等级细小。
案例二公司要改革其考核方案，首先就要克服“人情关”和“组织关”，改变员工以往的观念，重新认识绩效考核的作用和意义。
要确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重；要注重记录过程数据；要客观公正考评，避免考核的主观性和心理误差（晕轮效应、对比效应、平均化等）；要加强适时恰当地绩效沟通。
同时，人力资源相关部门还要进行深入的工作分析，进而明确权责，制定出更科学合理的业绩目标。
针对该企业的情况，可以不采用强制的分布比例。
薪酬设计－企业宽带薪酬的案例案例一：白天鹅宾馆宽带薪酬助力企业发展建立科学的薪酬管理体系对企业的可持续发展有着重要意义。
改革开放以来，中国酒店业获得了长足发展，在这个过程中，酒店的的工资制度改革与演变也伴随着酒店业的发展不断深化推进。
白天鹅宾馆作为诞生于改革开放初期的中国第一家中外合作现代化大型酒店，见证了改革开放的发展道路，宾馆自开业以来，敢为人先，结合国外先进的薪酬管理理论与中国实际，早在1986 年就开始实行工资制度改革，打破铁饭碗，引入了类似于宽带的薪酬结构。
绩效管理案例分析
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。
创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。
由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。
如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。
随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。
王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您回答以下几个问题(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？(3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题参考答案(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
有必要。
有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：绩效管理对员工个人的好处●员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策●减少员工之间因职责不清而产生的误解●员工对公司和工作有了认同感、价值感●员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己●员工能感受到激励●员工有了参与目标设定的机会●员工有了阐述观点和抱怨的机会●员工有了讨论自身发展及职业规划的机会●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标●员工得到与自己贡献相匹配的薪酬绩效管理对经理(管理者)的好处●经理能得到对管理方式的反馈●对员工绩效有更明确的评价●对改善团队计划及目标有更准确的认识●更好地理解团队成员●更好地利用培训时间和预算●确定如何利用其团队成员的优势●经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间●通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差绩效管理对企业的好处●不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强●减免不良行为●使正确的人做正确的工作●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标●组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，很快得以实施●有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，避免重大问题发生●组织文化受到影响●通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效人才(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进行简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范的管理，引入绩效考评制度。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析介绍人力资源管理是指组织内部对人力资源进行规划、组织、指导和控制的一系列活动。
在现代企业管理中，人力资源管理的重要性越来越被重视。
本文将通过分析两个不同企业的人力资源管理案例来探讨该领域的最佳实践。
通过这些案例，我们可以了解如何合理利用人力资源来实现组织目标，并使员工获得个人和职业发展。
案例一：企业A的人力资源管理情景背景企业A是一家独角兽初创公司，专注于互联网科技领域的创新产品开发。
公司成立仅五年，快速发展成为行业内的领军企业。
然而，随着企业规模的不断扩大，面临着很多人力资源管理方面的挑战。
人力资源规划企业A的人力资源规划非常灵活和前瞻性。
他们预测市场需求，参考行业趋势，并与员工保持密切关系。
在早期阶段，该公司专注于招聘高素质的员工，并建立了一支充满创新精神的团队。
而随着企业规模的增加，人力资源部门开始注重引进专业人员，以提高管理层的才能和团队的专业素质。
激励与奖励企业A非常注重员工的激励和奖励机制。
他们设计了一套完善的薪酬体系，将绩效考核与薪资增长直接挂钩。
此外，该公司还鼓励员工参与内部创新和项目组建，并提供股权激励计划，以鼓励员工为公司的长期发展贡献力量。
培训和发展企业A非常重视员工的培训和发展。
他们建立了一个全面的培训系统，并鼓励员工参加外部培训机会。
此外，他们还提供内部晋升和跨部门轮岗的机会，让员工能够获得全方位的专业知识和经验。
员工关怀企业A注重员工的工作生活平衡，创造了一个良好的工作环境和文化。
他们鼓励员工参加团队活动和社交聚会，并提供丰富的福利和员工关怀措施，如弹性工作时间、员工健身房和员工互助基金。
通过这些措施，员工得到充分的关心和支持，提高了员工的满意度和忠诚度。
案例二：企业B的人力资源管理情景背景企业B是一家传统的制造业企业，成立已有30多年。
由于市场竞争日益激烈，企业B开始意识到人力资源管理的重要性，并逐渐进行改革与创新。
绩效管理企业B引入了绩效管理体系来激励员工。
人力资源管理考试案例
案例1某公司职位分析A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。
随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接做出。
现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。
而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。
因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。
在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A 公司面前的重要问题。
通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题做出解答。
首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。
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人力资源案例分析： A 公司老板关于绩效考核的困惑
一、 A 公司老板的困惑是：困惑的关键是现有的绩效评估体系对绩效提升没有明显的促进作用。
具体是管理者和员工对绩效考核没有清晰的理解和认真的对待。
二、本绩效考核制度的问题：
（1）考核定位不明确，无针对性。
所谓考核定位，实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。
绩效评估的目的应是为员工培训，人事升迁和奖惩等各方面提供信息，而不仅仅限于“作为季度奖金分配的依据”。
（2）考核重点失衡。
绩效考核中应该关注的包括工作过程和工作结果。
从 A 公司的绩效考核表来看， A 公司对结果的重视明显高于对工作过程的关注。
在对技术人员的考核中，没有体现出对工作效率的考核。
在对销售人员的考核中，没有体现出针对市场状况而采取恰当的销售策略的考核。
同时， A 公司也忽略了将部门作为整体的考核。
（3）考核指标没能突出重点。
考核指标可分为能力，态度和业绩三方面。
对于一个以技术研发和推广为主要业务的公司，对业绩的考核应该比对能力和态度的考核更为频繁。
（4）考核指标的量化不够具体。
考核标准中的“研发工作量”中，将工作量分为“饱和”和“平均”个维度。
做为对技术人员的考核，应该将对工作量的考核进行量化以客观地反映工作情
况。
（5）考核主体过于单一。
A公司的绩效评估体系建立在图尺度评价法的基础上。
在A公司
现有的绩效制度中，考核者都是“项目主管”。
仅由项目主管进行考核可能受到个人偏见，松紧倾向以及主观臆断等因素的影响。
而在对管理者进行考核的过程中没有将该主管的下属列入考核者的范围，可能导致评估的片面。
（6）考核周期过于死板。
做为一家需要不断创新以谋求发展的公司， A 公司的产品研发和推广，销售应处于快速更新状态。
因此，考核周期也应配合产品的研发和推广，销售周期而确定。
这与 A 公司的绩效考核定位有关。
由于 A 公司的绩效考核制度的定位是将绩效考核做为奖金分配的依据，因此绩效考核的周期便为半年和一年。
（7）考核结果没得到全方位的反馈及应用。
绩效考核过程中，员工的参与是必不可少的。
其参与体现在目标的制定，对绩效考核结果的申诉和对绩效考核体系提出改善意见。
在A 公司的绩效考核制度中，考核结果只是反馈给了被考核者，而没有为员工提供申诉渠道和对考核体系提出意见的机会。
三、 A 公司的绩效考核定位：
A 公司的经营理念应是追求创新和高速发展。
这样的经营理念需要的是围绕新技术新产品的研发而不断进行的绩效考核。
但 A 公司现有的绩效考核制度并不能体现出这样的特点。
因此A 公司的绩效考核定位是不明确的。
四、通过绩效考核体系支撑企业战略的有效实施，实现员工的有效激励：企业战略要得到有效实施，必须将战略层层分解。
明确地分配到企业的各个部门，最后落实为每位员工的工作目标。
要实现对员工的有效激励，必须做到：
（1）、绩效考核体系与企业经营的各个环节紧密衔接；
（2）、高层主管必须对绩效考核高度重视；
（3）、将工作方式与工作结果同时纳入考核指标；
（4）、考核指标注意公正客观；
（5）、将绩效考核与薪酬，培训，职业规划紧密结合；
（6）、给员工以申诉的渠道和对绩效体系提出意见的机会；
五、对 A 公司绩效考核设计的方案
（一）、KPI 考核和平衡积分卡两种考核方法相结合，用平衡积分卡补充KPI 中没有的员工
成长和学习、客户、财务等指标。
（二）、共同制定基于企业战略的绩效计划。
公司管理高层根据市场形势及公司发展阶段，确定阶段性的业务关键点，把任务分解到各部门，各部门把公司任务细分到每个员工，主管经理要就员工职责、绩效衡量标准、任务重要性、可能遇到的问题及解决方案与员工达成共识。
（组织目标细分到个人有助于解决员工认为企业评判不公的问题，并加强员工与管理层的沟通，与组织的目标达成一致。
）
（三）、管理者的考核中加上上级、同级和下级的考核，市场销售人员和技术人员的考核中加上上级、同事的考核（具体参见附表表1）
（四）、因该企业是股份制高新技术企业,所以核心科技人员的发展对公司的成长至关重要,
为了激励这些员工,可以在KPI 和BSC 的基础上实施以下绩效考核措施:
①进行以结果主导为主与行为主导、品质主导相结合的绩效评价体系：将科技产品及技术的研发和创新纳入考核范
围；将科技产品的最终效果即产品投入市场后的市场盈利表现纳入考核范围；将产品性能及是否符合消费者期望纳入考核范围，将科技人员的团队合作精神和工作方式纳入考核范围。
②可以对核心科技人员的重大科技成果奖励相应公司股份。
③建立与科技人员绩效评价相结合的技术等级制度，实行绩效与技术等级制度相结合的“双轨制”绩效考核制度。
④建立技术人员晋升管理职位的发展通路。
公司研发人员发展到一定水平，能够把握部门和公司的战略发展方向，
具有较好的协调、管理能力，可根据公司正常程序竟聘管理岗位。
（这样有助于科技研发员工在项目开发过程中加强沟通、提高项目管理水平、加强团队建设、提高员工自身管理和领导能力的提高都将有着巨大推动作用。
）⑤充分利用绩效考核结果，做好科技人员职业生涯规划。
把科技人员的培训成长计划与绩效考核结果相结合。
依据
员工绩效考核后的不同层次，对于优秀员工特别制定详细培养计划，有望在若干时间内将其培养成懂技术和管理的公司管理人员，对良好员工实行向优秀员工发展的统一培养计划，合格员工则是向良好发展的计划，而不合格员工则和其进行面谈，并给其规定时间学习和进步，考核时间到，若没有进步则实行末位淘汰制。
（五）、针对市场销售人员的绩效考核：
①考核中加上市场反馈和顾客服务满意度方面的考核，且上述加上的考核指标的比重是占主要的。
②销售人员所定目标值要切合实际，要求实现方式以市场和顾客为导向;
③在考核中把对于产品的前期调研纳入考核范围。
（六）、在绩效考核中保持充分沟通、提倡全面参与。
管理者要把公司战略、工作目标、工作价值传递给被管理者。
（有助于提高员工认可度，认识到自身价值，及自己的工作对组织目标实现的重要性。
）
附件：表1-1组织内的员工进行考核方式安排。