培育和发展中国企业的核心竞争力

培育和发展中国企业的核心竞争力

中国企业核心竞争力的培育和发展必须基于两大经济背景，一个是中国制造在全球的崛起，另一个是中国经济的转型。而在这种背景下，中国企业可以通过多种方式来培育其竞争力，可以通过强化制造、技术、营销等价值链环节的能力，也可以强化管理，提升资源整合能力。

基于中国制造培育和发展中国企业的核心竞争力

中国加入WTO以后，国内企业越来越以全球化的视角参与竞争。无论是在国内市场还是在国外市场上，企业的国别已经成为日趋淡化的要素，竞争是激烈的，也是全方位的。

中国企业应该立足于自己独特的优势去培育和发展核心竞争力，切忌盲目追求研发的高投入和技术的高精尖等与本土优势脱节的能力。比如同样是汽车的OEM厂商，在全球汽车制造领域中是利润比较薄的价值环节，但在中国，基于优质劳动力的低廉成本，却可以做成利润很丰厚的环节。

加强技术创新，发展核心竞争力

成功的技术战略都有着共同的统一的核心，共同的技术可以作为一种基础，使大量相当不同的市场实现统一的多元化。企业高层管理的任务就在于使多元化有一个共同的统一核心，这对于小企业、中等企业和大企业同样重要。特色的技术对于一个从事多元化经营公司的产品或服务而言，必须是占中心地位的，而不是附带的。

不同的技术有不同的技术来源，一般来讲，越是重要的技术（如核心技术、支持型技术、技术和经营能力）应该掌握在企业自己的手中，而非核心的技术一般可以通过协作或外购来获得。所以，企业的技术体系对应着以自身为核心的不同的技术供应体系。

核心技术是企业（尤其是技术驱动型企业）核心能力的关键要素。确定核心技术时，还要注意核心技术不是技术应用。如本田公司的核心能力不是制造轿车和摩托车，而是发动机技术；Intel公司的核心技术是微处理器的设计与生产，其应用形式表现为芯片体系结构和主要逻辑电路设计，并自行装配；小型计算机制造公司的核心技术是设计体积更小、速度更快的集成电路和编制更紧凑、更实用、更强的操作系统。

支持性技术也许已经为本公司员工所掌握，也许是通过购买、租借的方式获得，也许是由战略伙伴提供，如Intel公司的纯化技术、净化技术、加速技术、精密化技术、小型化技术、系列多功能的数学方法。支持性技术尽管不是企业价值增值的关键，但也要尽可能的靠近这些技术领域的前沿。一家企业的支持性技术往往是另一家公司的核心技术。

技术能力和经营能力一般为员工所掌握，而有些需要从外部购买。有时，技术能力和经营能力成为公司的核心，它为公司带来一项无需核心技术的新业务，如UPS公司的管理能力来自

时间与方法分析技术、工效学技术、后勤保障技术的支撑。、

企业还要有清晰的技术转化模式。在现有的核心技术基础上，企业还要不断创新，保持领先优势。核心技术的创新工作包括：一是对构成现有核心技术组合中的成分不断更新，保持它们的先进性；二是要紧跟不断出现的革命性新技术，不断分析未来环境可能出现的新商机，吸纳新技术，淘汰旧成分，做好企业核心技术的改造、充实和提高工作。

加强战略管理，提升企业的资源整合能力

提升战略管理水平，对于培育核心竞争力至关重要，尤其是对大型公司和企业集团。战略管理的概念似乎无所不包，但重要的一点是综合考虑企业远景、现金流等要素的基础上，确立不同的业务群组合，并利用合适的组织架构加以固定。另一方面，战略管理更重要的是一种机制，所以企业需要调动企业内部所有资源参与战略管理。

提升战略管理能力的另一个重要因素，就是要利用信息技术提升管理水平。长城所在一份研究报告中指出，80年代信息技术为企业战略提供支持；90年代信息技术是企业战略的一部分；进入21世纪，信息技术将成为企业战略的核心。对于选择以协调、整合的能力作为核心竞争力的企业，信息技术的运用显得更为关键，戴尔、沃尔玛、海尔等企业都是在以信息化提高自身协调和整合的能力方面比较成功的范例。

参与全球外包体系，在协作中培育核心竞争力

业务外包是一种管理策略，它是某一公司（称为发包方），通过与外部其它企业（称为承包方）签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。业务外包被认为是一种企业引进和利用外部技术与人才，帮助企业管理最终用户环境的有效手段。

业务外包决策分析必须考虑以下的因素：自己的战略。外包成本。专业知识、设计或生产流程的秘密、外包业务的数量、生产能力、对闲置资源的利用等。决定业务外包之际，公司内部必须以某种基准来评估本身的强弱。要评价某种事业，可以使用销售额、利益、资金的增减等相关数值，但是要评价某种机能就没有那么简单了，必须与其他公司的相同机能比较。依定量、定性的相同基准来比较，然后做出优劣判断，以了解投下同样资源时，那一种方式可以产生较多的价值。

外包在一定程度上意味着“放弃”，“放弃”不仅需要勇气，还需要具备远见卓识的战略眼光。1885年柯达公司推出第一个胶卷，并于1888年推出第一部民用照相机。按照经济学家的观点，柯达从一开始就具备了拥有上下游产品资源的核心竞争力。然而，柯达却偏偏要放弃与生俱来的核心竞争能力——开放了照相机制造技术，专心于胶卷生产，专心开设胶卷冲印店，柯达从此在照相行业中甘做“卖水人”。但就是这个战略选择，让柯达平安地度过了100多年的“幸福生活”。

必须注意的是，外包策略是一个具有时间概念的策略，不是永远的放弃。如今，数码相机是大势所趋，所以柯达已大举进军数码相机领域。市场上每售出一台数码相机，就意味着柯达公司最赚钱的胶卷业务将失去一位客户，这对柯达来说是一个不小的压力。然而，柯达在数码相机领域依旧不惜以重金投入。因为柯达明白，即使自己不生产，也阻挡不住数码产品的消费浪潮。

对一个企业来讲，既要有“高手的放弃”的气魄，也要有主动参与承包方的精神。商业无高低贵贱之分，只要是适合的就是最好的。所以，就中国目前企业来讲，要更加积极主动地为跨国公司作配套服务。不管是发包，还是承包，关键的一点就是要选择好合作伙伴。

合作伙伴的选择是企业外部价值链的安排，它涉及到两方面内容，首先是企业内部价值链哪些环节应该与外部合作，其次是这些环节应该与那些公司合作。

中国经济的转型为中国企业的发展创造了极大的创新空间，中国经济的转型意味着商机喷涌而出，意味着风险变化多端，意味着速度比恒心更重要，意味着商业模式制胜。

在经济转型中，中国企业需要快速学习全球范围内绩优公司的最佳实践，挖掘本土化优势，要根据迅速变化的外部环境以及自身实力的壮大，适时地调整自身的核心竞争力，基于核心能力拓展业务范围。

在发现、培育和发展企业核心竞争力的过程中，夜郎自大、刻舟求剑皆不可取，中国企业家需细细品味“量变与质变”的内涵、“龟兔赛跑”的寓意。