供应链业务流程再造
供应链企业组织结构和业务流程再造的基本原理
供应链企业组织结构和业务流程再造的基本原理
企业流程再造、组织结构调整，必然引起人力资源管理各方面策略的配套调整，影响人岗匹配、员工激励等一系列工作目标。
理由是，企业流程再造的工作内容是以业务流程为对象和中心，重点调整业务流程上的人、事、物、资金等的运营规则和配合关系。
业务流程需要依赖承担岗位职责的人来实现，因此，对企业流程的调整，必然涉及岗位定义的变化。
组织结构调整的工作内容是根据公司的人力资源战略要求，对企业内部的职责、职权、配合关系进行调整。
组织结构调整本身就是人力资源管理的一部分。
企业流程再造和组织结构调整，都会涉及到岗位职能的调整变化，而组织规划、定岗定编是人力资源管理的基础模块，其他人力资源管理模块，包括，招聘与测评管理、绩效管理、薪酬福利管理、培训管理、劳动关系管理等，都基于岗位的设置和人职匹配，必须随组织和岗位职责的变化进行相应调整，才能起到人力资源管理的作用。
供应链环境下业务流程重组应遵循的原则
供应链环境下业务流程重组应遵循的原则随着供应链管理的不断发展，企业在供应链环境中进行业务流程重组变得越来越重要。
业务流程重组旨在优化供应链的各个环节，提高效率和灵活性，以适应市场的变化。
在进行业务流程重组时，我们应该遵循以下原则：1. 系统化原则：业务流程重组应该从整体上考虑，将供应链各个环节有机地连接起来，形成一个完整的系统。
只有这样，企业才能实现供应链的高效运作。
2. 精简化原则：在进行业务流程重组时，应该尽量减少冗余环节和资源浪费。
通过优化流程，消除无效的环节和步骤，提高效率。
3. 灵活化原则：供应链环境常常面临着市场需求的变化和不确定性。
因此，在进行业务流程重组时，应该考虑到供应链的灵活性，使企业能够快速适应市场的变化。
4. 协同化原则：供应链中的各个环节之间应该紧密协同，形成一个有机的整体。
在进行业务流程重组时，应该考虑到各个环节之间的协同关系，以提高整体的效率和效益。
5. 信息化原则：在供应链环境下，信息的流动非常重要。
因此，在进行业务流程重组时，应该注重信息的共享和传递，提高信息的准确性和及时性。
6. 客户导向原则：供应链的最终目的是为了满足客户的需求。
因此，在进行业务流程重组时，应该始终以客户为导向，为客户提供更好的产品和服务。
7. 持续改进原则：供应链环境中的业务流程重组不是一次性的活动，而是一个持续改进的过程。
因此，在进行业务流程重组时，应该注重不断的优化和改进，以适应市场的需求和变化。
供应链环境下的业务流程重组应遵循系统化、精简化、灵活化、协同化、信息化、客户导向和持续改进的原则。
只有遵循这些原则，企业才能在竞争激烈的市场环境中取得成功。
供应链业务流程再造的关键
供应链业务流程再造的关键在当今全球化的商业环境下，供应链的流程再造显得尤为重要。
供应链业务流程再造是指重新设计和改进供应链的各个环节，以提高效率、降低成本、提供更好的产品和服务，从而增加客户满意度和市场竞争力。
本文将探讨供应链业务流程再造的关键。
一、流程识别与评估供应链业务流程再造的第一步是对当前流程进行识别和评估。
这需要全面了解整个供应链的各个环节，包括物流、采购、生产、库存管理等。
通过流程识别和评估，可以发现流程中存在的问题和瓶颈，从而确定改进的方向和目标。
二、信息技术的应用信息技术在供应链业务流程再造中起到关键的作用。
例如ERP系统可以整合供应链各个环节的信息，实现信息的共享和流动。
供应链管理软件可以帮助企业实现对供应链的实时监控和控制。
物联网技术可以帮助企业实现物流信息的可视化和追踪。
通过信息技术的应用，可以提高供应链的效率和灵活性，降低成本，提供更好的客户服务。
三、合作伙伴的选择与管理供应链是一个复杂的网络，涉及多个外部合作伙伴，如供应商、分销商、物流公司等。
合作伙伴的选择和管理对于供应链的运作至关重要。
首先，企业需要选择有能力和愿意与其合作的合作伙伴。
其次，企业需要与合作伙伴建立良好的合作关系，并加强沟通和协调。
通过合作伙伴的选择与管理，可以提高供应链的协同性和响应速度。
四、业务流程的简化和优化供应链业务流程再造的核心是对现有流程的简化和优化。
通过消除冗余步骤、减少手工操作、优化流程顺序等方式，可以提高供应链的效率和灵活性。
同时，需关注流程所涉及的环节和环境的变化，对流程进行合理调整和优化。
精益生产和六西格玛等方法可以帮助企业实现业务流程的改进和优化。
五、绩效评估与持续改进供应链业务流程再造是一个持续不断的过程。
企业需要定期对供应链的绩效进行评估，发现问题和瓶颈，并进行持续改进。
通过设置关键绩效指标，如交货准时率、库存周转率等，可以量化供应链的绩效，及时发现问题，并采取措施进行改善。
供应链中的业务流程再造
供应链中的业务流程再造在当今快速变化的商业环境中，供应链管理的重要性日益凸显。
随着市场竞争的不断加剧，企业需要不断优化供应链中的业务流程，以提高效率、降低成本，并满足客户的需求。
本文将探讨供应链中的业务流程再造，并提出一些建议。
一、供应链中的业务流程再造的重要性供应链是从原材料采购到最终产品交付的一系列活动和流程。
一个高效的供应链可以帮助企业降低库存成本、提高生产效率、缩短交货时间，并且能够更好地适应市场需求的变化。
然而，传统的供应链流程可能存在着过于复杂、信息流动不畅、协同性不足等问题，导致了效率低下和资源浪费。
因此，对供应链中的业务流程进行再造变得至关重要。
通过重新设计和优化供应链中的流程，企业能够实现更高的生产效率、更快的交付速度，提高顾客满意度，并降低企业在供应链管理上的成本。
二、供应链中的业务流程再造的原则在重新设计供应链中的业务流程时，有几个原则可以指导我们：1. 简化流程：通过减少冗余的环节和不必要的审批流程等，简化供应链中的业务流程。
这将有助于提高流程的效率并减少资源的浪费。
2. 自动化和信息化：利用先进的信息技术和系统来实现供应链中的流程自动化和信息化。
通过建立可靠的信息平台，提高协同性和信息共享的能力。
3. 灵活性和适应性：考虑到市场需求的不断变化，供应链中的业务流程应具备足够的灵活性和适应性。
这将使企业能够更快地响应市场的需求并做出调整。
三、供应链中的业务流程再造的具体实践供应链中的业务流程再造可以从以下几个方面进行实践：1. 供应商选择和管理：优化供应商选择和管理流程，建立有效的供应商评估标准和供应商绩效管理机制。
通过与优质供应商的合作，提高供应链的整体效率和质量水平。
2. 订单处理和交付：简化订单处理和交付流程，减少订单处理时间和交货周期。
采用先进的订单管理系统和物流管理系统，提高订单的跟踪和管理能力。
3. 库存管理和优化：通过精细化的库存管理和优化，减少库存积压和滞销的风险。
关于供应链业务流程再造 brp)的描述
关于供应链业务流程再造 brp)的描述下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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供应链业务流程再造的关键成功因素
供应链业务流程再造的关键成功因素随着全球化经济的发展，供应链管理成为了企业竞争力的关键。
为了应对市场的快速变化和客户需求的不断更新，越来越多的企业意识到供应链业务流程再造的重要性。
而要实施供应链业务流程再造并取得成功，有一些关键因素是不能忽视的。
本文将探讨供应链业务流程再造的关键成功因素。
一、高效的沟通与协作供应链业务流程再造必须依靠各个环节的顺畅沟通和高效协作。
企业需要建立横向和纵向的沟通渠道，确保信息在各个环节之间的无缝传递。
同时，组织内部各个部门和岗位之间也要建立良好的协作机制，促进业务流程的有效衔接和协同运作。
二、清晰的流程设计与优化供应链业务流程再造需要对原有的流程进行全面的评估和优化。
企业应该对现有业务流程进行梳理和分析，找出瓶颈和优化空间，并依据实际情况设计出更加高效和合理的流程。
在流程设计过程中，需要充分考虑到各种可能的变化和风险，并制定相应的应对措施，以保证流程的稳定运行。
三、技术的支持与创新利用供应链业务流程再造离不开信息技术的支持和创新利用。
企业可以借助先进的技术手段优化流程，例如引入物联网、人工智能和大数据分析等技术，提高数据的精准性和可靠性。
同时，企业还可以利用云计算和移动互联网等技术实现供应链的信息化和数字化管理，加快流程的响应速度和提升效率。
四、供应链伙伴的密切合作供应链业务流程再造要求企业与供应链伙伴之间的密切合作和良好关系。
通过与供应商、物流服务商和分销商等关键伙伴共同协作，企业可以实现资源共享、风险共担和效益共享。
同时，供应链伙伴的积极参与和支持也可以为流程再造的顺利进行提供保障。
五、全员参与和持续改进供应链业务流程再造需要全员参与和持续改进的意识。
每一个环节和岗位的员工都应当意识到自己的工作对整个业务流程的重要性，并积极参与流程再造的讨论和实施。
通过员工的持续学习和改进，企业可以不断优化流程，逐步完善供应链管理能力。
六、风险管理与应急预案供应链业务流程再造面临着各种潜在的风险和不确定性。
供应链业务流程再造
6. 取得合作伙伴的支持和配合
• 供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内 部的流程重构。 • 企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与 还必须改造与 合作伙伴共同进行的业务， 合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业 务联系、与分销商企业的业务联系等。 务联系、与分销商企业的业务联系等。 • 因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重 构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行 重构。 • 退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许 有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企 业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应 链的整体协调性就难以保证。
2.2 业务流程重组对企业的影响
BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性 的业务流程变化，创造全新的管理模式。 BPR的影响层次： 的影响层次： 的影响层次
浅 作业层：工作方式和经营过程 作业层： 深 入 程 度
BPR
管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略 管理层：领导形态、组织结构、激励机制、
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2. 确定首要的企业流程重构的项目
• 企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。 全面铺开势必分散力量，难以取得成功。 • 应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施 首先选择一些关键性的作业流程作为实施 BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。 的项目， 的项目 以关键流程带动一般流程的重构。 福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住 付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流 程的变化。 • 在部门的选择上，可以考虑以销售部门（接受订 单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展 开BPR。
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2 业务流程重构概论
业务流程重构是指通过资源整合、资 源优化，最大限度地满足企业和供应链 管理体系高速发展需要的一种方法，它 更多地体现为一种管理思想，已经远远 超出了管理工具的价值。
如何建立供应链业务流程再造
如何建立供应链业务流程再造供应链业务流程再造是指对企业供应链管理中的各个环节进行重新设计和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力的过程。
在当今激烈的市场竞争环境下，建立供应链业务流程再造至关重要。
下面将从几个方面介绍如何建立供应链业务流程再造。
一、分析现有供应链业务流程首先，建立供应链业务流程再造需要对现有的供应链业务流程进行全面深入的分析。
通过对供应链的各个环节进行梳理和评估，找出存在的问题和瓶颈，确定需要改进和优化的方向。
只有深入了解现有供应链业务流程的运作情况，才能有针对性地进行再造。
二、设定再造目标和策略在分析现有供应链业务流程的基础上，制定供应链业务流程再造的目标和策略。
明确再造的目的是为了提高效率、降低成本、缩短交付周期还是增强服务质量，确定再造的重点和方向。
同时，制定具体的实施计划和时间表，确保再造过程有条不紊地进行。
三、优化供应链设计在设定了再造目标和策略之后，需要对供应链的设计进行优化。
这包括重新设计供应链的结构和流程，优化供应链的布局和组织，提高供应链的灵活性和响应速度。
通过优化供应链设计，可以实现资源的合理配置和协同运作，提升整体供应链的效能。
四、整合信息技术支持信息技术在供应链业务流程再造中起着至关重要的作用。
通过整合信息技术支持，可以实现供应链的数字化、智能化和网络化，提高供应链的可见性和透明度，加强供应链各环节之间的协同和协作。
同时，信息技术还可以帮助企业实现供应链的实时监控和数据分析，为决策提供科学依据。
五、加强供应链伙伴关系供应链业务流程再造需要企业与供应链伙伴之间建立良好的合作关系。
通过加强与供应商、物流服务商、客户等伙伴的沟通和协作，实现信息共享、风险共担、利益共享，共同推动供应链的优化和升级。
建立稳固的供应链伙伴关系，可以提高供应链的稳定性和可持续性，为企业创造更大的价值。
六、持续改进和监控供应链业务流程再造是一个持续改进的过程。
企业需要不断监控和评估供应链的运作情况，及时发现问题和风险，并采取有效措施加以解决。
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供应链管理环境下企业业务流程重 构的原则
✓ 采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一 定的战略业绩目标。
✓ 应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。 ✓ 采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人
力和文化，从而适应新的工作流程。
✓ 正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展信 息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成 的特点进行流程重构。
• 供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内 部的流程重构。
• 企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与 合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业 务联系、与分销商企业的业务联系等。
• 因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重 构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行 重构。
• 退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许 有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企 业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应 链的整体协调性就难以保证。
• 在部门的选择上，可以考虑以销售部门（接受订 单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展 开BPR。
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3. 分析和评价现行作业流程
• 分析现行作业流程是为了找出存在的问题 ，以免在将来的流程中重新出现；评价现 行作业流程是为了对将来的改进找到一个“ 比较”的基准。
• 例如，如果目标是缩短生产周期和降低成 本，就要测出现行作业流程下生产周期和 成本的准确值，作为将来评价供应链管理 模式实施后在这两个目标上取得绩效的基 准。
•开发改进 •执行和监测改进
•业务流程重构的七步法
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•4 供应链管理业务流程重构
•绩效
•要求的绩效
•要求的时间
•要求的成本
•成本
•时间
•供应链管理业务流程重构的目标
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4.1供应链管理环境下企业业务流程重构
的几个问题
• 一般而言，BPR就是抛开现状，在打破原来职能分工的基 础上，按业务流程重新考虑管理模式。
• 供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业 扩展到多个企业，因此，在这种环境下的工作流 程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要 把流程的工作特征考虑到相关企业中去。
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2. 确定首要的企业流程重构的项目
• 企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。 全面铺开势必分散力量，难以取得成功。
• 应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施 BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。 福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住 付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流 程的变化。
• BPR强调在作业流程设计的初始阶段就考虑信息 技术的作用，根据信息技术的能力确定新的作业 流程。
• 因此信息技术不仅是供应链管理的支持系统，而 且还影响着新流程的构成。
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5. 设计和建立作业流程的原型系统
• 在对作业流程进行分析的基础上，用现代计算机 辅助软件工具建立原型系统。
Байду номын сангаас• 这里所说的原型系统既包括软件系统，也包括组 织系统。
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•2.2 业务流程重组对企业的影响
BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧 性的业务流程变化，创造全新的管理模式。
BPR的影响层次：
•BPR
•作业层：工作方式和经营过程 •管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略
•浅 •深 入
程 度
•理念层：管理理念和价值观
•深
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福特汽车公司案例
•采购部门 •采购订单
• 软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软 件；组织原型系统是指为了使新作业流程正常运 作而重新组织起来的人员和岗位。
• 经过一段时间的运作，会发现新流程中存在的问 题，会获得对新流程应有的认识和技术。
• 企业便可以此为基础，建立更好、更完善的作业 流程，为实施供应链管理模式打下基础。
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6. 取得合作伙伴的支持和配合
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•3 业务流程重构的方法
九种基本的流程改进原理： （1）消除浪费； （2）减少浪费； （3）简化流程； （4）需要时可能组合流程步骤； （5）设计具有可选路径的流程； （6）并行思考； （7）在数据源收集数据； （8）应用信息技术改进流程； （9）让用户参与流程重构。
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•定义流程边界 •观察流程步骤 •采集流程相关数据 •分析采集数据 •识别改进领域
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4. 选择合适的信息技术手段
• 现行的作业流程都是在传统管理模式下设计出来 的，因而企业在工作流程上并没有与供应链管理 及其信息支持体系有多大的关系。
• 现在，在引入信息技术时，首先要明确定义企业 职能部门和作业流程的实体，明确企业在供应链 管理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统 和管理软件的开发环境。
供应链业务流程再造
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•1 业务流程重构的产生和发展
业务流程重构将为企业重新构
造价值链、供应链和核心业务流程，
从本质上增强企业的核心竞争力，业
务流程重组是企业获得突破性成长的
有效途径。
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•1.1 业务流程重构产生的根源
1、管理理论自身发展的需要 （1）技术创新速度不断加快 （2）企业竞争优势来自创新 （3）产品生命周期不断缩短 （4）竞争更加激烈
BPR包含流程、组织和支持信息系统的并行 再设计，在时间、成本、质量和客户对产品和 服务方面获得彻底改进。
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2、BPR的核心内容
在BPR定义中，根本性（Fundamental）
、彻底性（Radical）、剧烈性（Dramatic）和
业务流程（Process）成为备受关注的四个核心
内容。
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3、BPR的特点 （2）目标远大 （3）打破常规 （4）创造性地应用信息技术
• 重新设计付款流程后，由计算机将采购部、接收部和财会 部联成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入联网 的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货 物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中 的采购单号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检 查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。实施新流程 后，财会部的人员减少了75%，实现了无发票化，提高了 准确性。
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1. 从整体上把握工作流程的重新设计
• 过去企业在进行组织变革的过程中，往往把注意 力放在提高某个瓶颈环节的效率上，很少从整体 上考虑整个流程是否合理。
• BPR则不同，它一切从“零”开始，从企业整体来 考虑流程的再设计。因此，以BPR为指导的企业 组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起 对整体流程重新设计的概念。
• 它不是对原来的不足加以修修补补，而是从“零”开始重新 设计，因此，原有的结构与职能分工在BPR的过程中已没 有意义。
• 为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企业的流程为 中心，重组管理部门；然后再以现代计算机技术作为BPR 的技术手段和物质基础。
• 这样，就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配 ，最大限度地发挥出企业的竞争潜力。要使企业组织变革 能达到这样的效果，就要在BPR指导下实施如下的企业业 务流程重新设计的战略。
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•1.1 业务流程重构产生的根源
2、全球化竞争压力的推动 （1）顾客；（2）竞争；（3）变化
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•1.1 业务流程重构产生的根源
3、信息技术发展的直接动力 （1）信息技术的能动力量 （2）信息技术的支持作用
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•2 业务流程重构概论
业务流程重构是指通过资源整合、
资源优化，最大限度地满足企业和供应
•原有业务流程图
•财务部门
•采购订单 •货物
•入库单
•仓库
•发票
•供应商 •付款
•采购部门 •采购订单
•中央数据库
•发送采购订单电子数据
•供应商
•货物
•重组后的业务流程图
•仓库
•电子付款
•收货确认
•财务部门
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• 福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事 项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的 计算机系统将人员减少20%。后来，当他们发现日本一家 汽车公司的财会部只有５个人时，就决定采取更大的改革 动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程表明 ，当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票， 三张单据验明一致后，财会部才予以付款，财会部要花费 大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否 相符。
链管理体系高速发展需要的一种方法，
它更多地体现为一种管理思想，已经远
远超出了管理工具的价值。
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•2.1 业务流程重构的概念
1、业务流程重构（Business Reengineering, BPR）的定义
Process
BPR就是对企业的业务流程进行根本性再思 考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务 和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最 大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现 代企业经营环境。
✓ 最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。