集团管控的理解——高级
什么是集团、集团管控及集团管控模式？
什么是集团、集团管控及集团管控模式？在了解集团管控之前我们首先澄清什么是集团公司，并分析两个概念，何谓管理?何谓管控?集团公司是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，通常情况下以“资本”“控资方”为主要联结纽带，集团公司必须要有一个母公司为主体，旗下众多子公司，有时候企业集团性企业每个子公司的业务都千差万别，从生产冰箱到金融投资都有可能。
但是身为集团型企业，会有整个集团企业章程，百度词条里也说了，集团公司由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。
一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。
它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。
简单的说就是相当的“家族庞大”。
而且极有可能盘根错节，爸爸公司、儿子公司、爷爷公司、孙子公司相互控股，但管理又相对独立，产品与资产管理均是相互独立。
《公司法》中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限公司的提法。
但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司(或企业)联盟罢了。
另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。
这些就是我们常说的集团公司的由来。
因此集团公司可以下定义是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体因此，集团型企业的管理有一些独有特征：法律特征：1、集团母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。
2、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。
在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。
集团管控模式的类型及其特征
集团管控模式的类型及其特征一、引言随着企业规模的不断扩大和业务范围的不断拓展，集团管控模式越来越受到企业的关注。
集团管控模式是指在多个子公司之间进行协调和管理的一种体系，旨在实现全局管控和风险管理。
本文将介绍集团管控模式的类型及其特征。
二、集中管控型1.定义集中管控型是指所有子公司都由总部进行统一管理和决策，总部对子公司实行严格的监督和控制。
2.特征（1）权力高度集中：总部对所有子公司拥有最高决策权，所有子公司必须服从总部的指挥。
（2）资源共享：总部可以根据需要分配资源给各个子公司使用，以实现资源共享。
（3）标准化管理：总部可以制定标准化管理规范，并强制各个子公司执行，以确保企业运营的一致性。
（4）信息透明：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的实时监测和数据分析，以便及时发现问题并采取相应措施。
三、分权型1.定义分权型是指将决策权下放到各个子公司，各个子公司在一定程度上具有独立的决策权和管理权。
2.特征（1）权力下放：总部将一部分决策权下放给各个子公司，以适应不同子公司的实际情况。
（2）自主经营：各个子公司可以根据自身情况自主经营，以实现最大化利润。
（3）资源独立：各个子公司可以独立使用资源，并根据自身需要进行分配和调整。
（4）信息共享：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的数据共享和交流，以促进协作和合作。
四、联合型1.定义联合型是指总部与各个子公司之间形成一种联合体系，共同协商和制定企业发展战略，并共同承担风险和责任。
2.特征（1）战略协商：总部与各个子公司之间进行战略协商，制定企业发展计划，并根据实际情况进行调整。
（2）风险共担：总部与各个子公司之间承担风险和责任，在面临困难时相互支持。
（3）资源整合：总部与各个子公司之间进行资源整合，以实现资源共享和优化。
（4）信息共享：总部与各个子公司之间进行信息共享，以促进协作和合作。
五、混合型1.定义混合型是指将集中管控型、分权型和联合型等多种模式进行组合，并根据实际情况进行调整和变化。
集团管控篇之—集团的形成及运作特点
集团管控篇之—集团的形成及运作特点集团形成方式企业建立之初多以单体公司形式运营，但随着企业发展到一定程度后，必然会向集团化经营模式转变，通过建立集团打破企业发展瓶颈，再上一个新台阶。
对多家集团形成方式进行整理和总结，发现集团的形成主要有以下几种方式。
1.内涵式发展形成集团。
一家单体公司随着业务的增值，在组织上逐渐形成了多家分公司/事业部，而这些分公司/事业部可能分布在多个区域，在此阶段原来的单体公司作为“长兄”将变成了总部角色，承担总部职能，对分公司/事业部进行经营事项、财务、薪酬绩效等管理。
随着公司的发展，原来的分公司/事业部将转变为子公司，“长兄”将逐步加强总部职能，从经营事项的管理上升到子公司经营计划管理，财务管理上升到投融资的管理，薪酬绩效管理上升到人力资源的管理，此时“长兄成父”集团化母子公司经营模型形成。
内涵式集团2.外延式发展形成集团。
外延式发展以投资型集团为代表，单体公司通过资本以合资或并购的方式获取对外部公司的控制权。
随着合资或并购的公司增加，便从一家单体公司成为集团化公司。
外延式集团3.在实际中，大多数企业以外延与内涵式相结合的方式发展，企业发展到一定程度后，必然会寻求并购/合资的方式突破发展瓶颈，这也是企业形成集团的主要方式。
集团形成主要动因集团化的根本动因是通过建立集团化公司，充分发挥规模效应、协同效应、品牌效应、资本放大效应、结构效应等打破企业发展瓶颈。
从企业的发展需求来看，企业的集团化的动因主要有以下几个方面：1.产品竞争——专业化扩张。
在市场竞争中，企业通过产品竞争提高市场占有率将竞争对手挤出市场，这就要求企业具有比竞争对手更低的成本以获取价格优势，而低成本实现的一个主要途径就是规模化生产。
规模化的实现就会出现多地域若干分厂/分公司/子公司，当分厂/分公司/子公司不断增加，就形成了一个庞大的集团化公司。
2.产业链竞争——一体化扩张。
企业一体化通常有以下几点考量：（1）强化上下游议价能力，做到极限化的利润；（2）业务延伸，增加利润，如某一业务利润空间可观，原来没有介入，现在条件允许，例如某高值医疗耗材物流平台，在“两票制”的政策推动下，业务延伸，将医院端业务作为重点业务；（3）打通产业链，获取定价权，建立竞争壁垒。
国有企业如何做好集团管控
国有企业如何做好集团管控国有企业如何做好集团管控一、引言二、集团管控概述1.1 什么是集团管控集团管控是指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。
1.2 集团管控的重要性集团管控可以帮助国有企业集团实现以下目标：- 统筹规划和管理集团内部资源，提升整体竞争力；- 实现风险的集中控制和分散化布局，降低整体风险；- 促进集团内部子企业间的协同合作，实现资源优化利用；- 提升国有企业集团的绩效和效益。
三、集团管控的基本原则2.1 一体化管理原则国有企业集团应该实现一体化的管理，通过制定规章制度、统一决策机制和信息共享等措施，确保集团内各个子企业的协同运行。
2.2 统一战线原则国有企业集团应树立统一意识，加强内部沟通和合作，构建起统一的战线，形成集团内部的共识和协作模式。
2.3 分权负责原则国有企业集团应根据各子企业的不同特点和业务需求，进行适度的分权，让各子企业在一定范围内享有决策权和管理权，同时明确各自的责任。
四、集团管控的具体措施3.1 建立有效的组织架构国有企业集团应根据业务特点和机构规模，建立科学合理的组织架构，明确各层级和部门的职责和权限，确保信息流通畅通和决策高效。
3.2 完善内部控制体系国有企业集团应建立健全的内部控制制度，包括但不限于财务控制、风险管理和内部审计等方面，确保集团运营的规范和合法性。
3.3 加强资产管理与资金监管国有企业集团应加强对资产的管理和监控，确保资产的安全和有效运营。
同时，加强对资金的监管，避免资金的浪费和挪用。
3.4 提升信息化水平国有企业集团应积极推进信息化建设，提升集团管控的数字化水平。
通过信息系统的建设和运用，实现对各子企业的实时监控和数据分析。
五、附件1、《国有企业集团管控流程图》2、《国有企业集团管控指标体系》法律名词及注释：- 国有企业：由国家所有或控股的企业，以国家利益为出发点的经济组织。
- 集团管控：指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。
集团管控的基础理论
集团管控的基础理论一、(一) 企业集团的概念企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体。
企业集团作为一个高级形态的企业组织形式，是经历了经济运行的几个阶段之后在企业组织结构上创新的产物。
生产力的发展，要求企业形成适度的规模经济和范围经济，要求资本、生产的集中经营，这样才能使企业的成本最低，效益最好，市场竞争能力最强，企业才能长足发展。
企业集团的组建宗旨主要是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性，以确立并不断拓展市场的竞争优势。
(二) 集团化管理的理论基础1、企业边界理论。
企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。
而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。
2、规模效益理论。
比如统一采购、结算、制造、营销等。
3、协同效益理论。
企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。
(三) 组建企业集团的意义企业集团这一经济组织形式现在已成为国家、地区及经济团体发展经济的主要模式, 这与其能产生巨大的经济效益是分不开的。
从其特性来考察，“集团模式”与一般企业相比在聚集、激励、配置、管理等方面都显示出独特的效率优势。
1、聚集效率这是指由多个企业经过分工协作、秩序重组形成集团后, 产生的综合效益大于多个成员企业的经营效益之和。
聚集效率是由集团的多种特性决定的。
产权的连锁性是集团产生聚集效率的基础。
控股、参股等手段的运用可以达到以少量的资本来聚集大量的社会资金进行大规模经济活动的目的；市场的垄断性有利于保障集团大规模生产和销售的稳定发展, 产品市场集中度的增大也便于集团产销的良性循环；产品结构的兼容性有利于产品结构的优化组合, 各企业之间形成优势互补的发展格局；成员企业间的协同性是提高聚集效率的关键。
集团战略与管控
内部计划经济
1 通过集团多元化;促进内部 交易;降低交易成本 2 形成组合拳提升竞争力; 内部计划经济;外部市场化经 济；
分析型战略带给东方多元化集团的危害
•Factor 1：文化不同
东方多元化集团为何不用西方专业 分析型战略思想
•Factor 5：组织人员对于 企业发展模式的理解不同
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3. 企业战略思想理论与实践不 如西方
环境
东方 多元化
政府
1. 意识形态：以政府为中心;以管 理角色强制干预市场行为
2. 为保证国家利益;国家垄断核心 范畴;资源分布不均
3. 相关法律环境不健全;导致官商 结合
4. 以政策引导下的市场经济;政策 成为最大的利润要素
1. 为争取资源主动与政府结合 2. 产业发展不成熟;企业追求利
逻辑推演
逻 1.逻辑的数据之间层层
辑
论证、环环相扣
分 析 2.企业战略发展务必符
合逻辑和数理规律
专业化
1.企业能力和资源匹配 机遇挑战形成战略方案
战 略
2.战略方案促使企业专 业能力得到进一步加强
匹 配
从企业发展 出发;在现状和 未来之间寻求 可知的路径;并 在路径中以可 感知的 可分析 的已知要素为
• 集团里面有很多个产业板块;他们不是静态的等量齐观地排列在那里;之间还要发生化学反应
• 在产业环境;商业环境;法律环境和产业进入与退出之间并不均衡;人为影响较大的局面下;利用影响力进行多元化;
利用多元化熨平风险;利用多元化赚取政策钱;利用多元化降低进入壁垒和抬高进攻壁垒已经成了东方企业
集团公司管理制度分类
集团公司管理制度分类随着经济全球化的发展和企业规模的不断扩大，集团公司在市场中扮演着愈来愈重要的角色。
集团公司由总公司和其下的子公司组成，总公司拥有对子公司的控制权，对其实施统一的管理。
为了保证集团公司能够高效运作和实现良好的治理，建立健全的管理制度是至关重要的。
本文将对集团公司管理制度进行分类，以便更好地了解其架构和运作机制。
一、总公司治理制度总公司是集团公司的核心，其治理制度主要包括董事会、监事会和高级管理层。
董事会是总公司的最高权力机构，负责决定公司的战略方向和重大事项，保障公司的长期利益。
董事会由董事组成，其中包括独立董事，以保证董事会的独立性和公正性。
监事会是对董事会的监督机构，其职责是监督董事会的决策是否符合法律法规和公司章程的规定。
高级管理层主要承担日常经营管理工作，负责实施董事会的决策和执行公司的经营计划。
二、子公司治理制度子公司是总公司的主要经营单位，各自有独立的管理制度，但必须遵守总公司的统一管理要求。
子公司的治理结构与总公司相似，包括董事会、监事会和高级管理层。
子公司的董事会由总公司派出的代表和本地管理人员组成，以实现总公司对子公司的有效控制。
监事会则主要由独立监事组成，起到对董事会的监督和建议作用。
子公司的高级管理层负责具体的业务运作，向董事会报告工作进展和财务状况。
三、财务管理制度集团公司的各级管理部门都会建立财务管理制度，以保证财务数据的准确性和透明度。
财务管理制度包括会计制度、财务核算制度、内部控制制度和风险管理制度。
会计制度规定了财务报表的编制方法和会计核算原则，确保公司的财务信息真实可靠。
财务核算制度是对账务的管理规范，包括收支的记账方法和账目的分类体系。
内部控制制度则是为了规范公司内部的财务管理和风险控制，避免财务风险和欺诈行为的发生。
四、人力资源管理制度人力资源是企业的核心竞争力，集团公司也需要建立健全的人力资源管理制度，以吸引优秀人才并激励员工的工作积极性。
关于集团管控的几个常见问题
关于集团管控的几个常见问题问题1：组织管控、集团管控、集团化管理等这些词汇是表达同一意思么？若不是，有什么区别和联系？答：组织管控、集团管控、集团管理等表达的不是同一个意思。
其区别和联系如下：从“管控职能和方式”上来讲，“组织管控”只是集团管控的一种重要的而且也是最基本的管控方式，但仅有“组织管控”是远远不够的，还需要其它“管控方式”相配套。
“集团管控”从管控职能和方式可包括：战略管控、组织管控、治理管控、财务管控、内审管控、HR管控、信息管控等管控方式。
“集团管控”则是强调从集团管理和控制的角度来考虑和设计适合集团的管理模式，其至少涉及到以下几个方面的内容，它包括：集团公司与子公司关系边界的界定、集团公司的战略澄清、总部基本功能定位及选择集团管控模式、集团公司治理、集团总部与下属子公司架构、集团管控流程、集团业绩管理体系、集团财务与风险控制体系、集团人力资源管理体系、集团信息系统建设等方面的内容。
集团管理是指把集团作为研究和管理的对象，这个对象不是我们所说的一般意义上的公司。
所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
什么是“集团管理”或“集团化运作”？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫“集团管理”或“集团化运作”。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团管理或集团化运作。
问题2：实践上常说，母公司对子公司的管理权可以不受公司法约束，即管理权可以穿透法人权。
这种说法有理论依据么？答：母公司对子公司的管理权可以不受公司法约束，这种说法是没有理论依据的，而且是错误的，其本质是认为：“管理架构”大于“法律架构”。
以上这个问题可以描述为：管理权穿透法人权，可以分为三种情况：第一种是母公司的管理权穿透了法人权，第二种是母公司对子公司的管理权穿透了法人权，第三种是子公司的管理权穿透了法人权。
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26.子公司的战略为什么必须基于集团战略来做？
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27.华彩为什么说集团战略制定后能让不同的子公司担当不同的角色，促使他们 分工合作，发挥变形金刚的作用？
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28.为什么集团不同的子公司会分别担当利润、投资、成本等中心，这不会损害 子公司的独立性吗？
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29.华彩制定子公司战略时采用四个层级能解决哪些问题？
凭什么管 企业管控的过 程中受到各种 法律法规的约 束 管控不是为了 合法而合法， 而是巧妙的借 用和驾驭法理， 最终实现价值 最大化 •
管什么 管什么是通过 资产重组，组 织体系设计， 和权利界面来 定义的 • •
如何管 总部改造，子 公司改造很重 要 这两者改造完 成之后，我们 需要构建多个 子体系复合而 成的管控体系
华彩认为，管控体系设计本身并不重要，他只要把治理控制管理大的关键把握好就行 实际设计管控体系时，我们首先选择采用哪些管控子体系，再次选择每个管控子体系的细 分职能和控制点 最后我们把每个管控子体系细分职能和控制点的实现途径流程化、体系化，多个管控子体 系最终汇合成集团管控体系，不仅具有操作性，而且可以复制、移植，只有体系化、制度 化的东西才可以复制、移植
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14.华彩集团整体战略为什么只包含五个要素？为什么不能在子公司设计？
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15.集团总体战略的发展模式为什么在集团设计？解决什么问题？
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16.集团发展模式的构筑包含哪些层面？如何理解这些层面之间的关系？
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17.集团总体战略的资本运作战略为什么在集团设计？解决什么问题？
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35.华彩的发展模式为什么不用使命、愿景、价值观？而用战略思考和超级理论?
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目录
第一部分：对公司战略本质的认识 第二部分：对集团管控本质的认识
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1.华彩为什么有三维度（治理+控制+宏观管理）的管控体系?这三者之间有怎样 的关系？
保护出资人利益的一套制度安排， 解决体系输入性设计的问题
混合型母公司
改 造
业务型母公司
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13. 为什么华彩认为管理类管控子体系是集团必管？这体现出怎样的管控 思想？
集团战略与集团管控认识
2011年5月23日
1
目录
第一部分：对公司战略本质的认识 第二部分：对集团管控本质的认识
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1.西方战略发展的历史是什么？
3/1162.贯穿西方战略ຫໍສະໝຸດ 展的核心思路是什么？4/116
3.为什么西方会走分析型战略的路子？
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4.为什么西方集团战略思想会促使他们做成子公司战略的加总？
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9.为什么要进行宏观管理？宏观管理有哪些主要手段？
宏观管理的原因
第一， 宏观管理是对治理和控制的补充。解决治理和控制不到位的问题。 第二， 宏观管理可以对资源进行调配，利用集团优势进一步提高集团效益。 第三， 宏观管理对路径的优化起了很大的作用。 • 母公司利用他的特殊地位和战略远见，通过在治理和控制中获
公司章程设计 议事规则设计 运作规则设计 董事会的搭建 跨层次治理的实现
治理
控制
设计输送一套管理制度，具 体来落实对子公司的控制
制度体系输出 知识、能力输出、平 台共享 建立内控体系 建立风险管理体系
宏观调控 价值创造 制度整合与输出
宏观 管理
宏观调控，价值创造，制度整
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6.为什么要集团管控？怎样确立管控导向？
战略统筹 优势 集团性企业
发挥协同效应 结构设计追求双
集团管控设计五维度
向增长
多层次带来管 理的损耗 劣势 多法人的冲突
企 业 发 展 阶 段 分 析
企 业 战 略 综 合 考 量
为什么
母公司不管或少管，扮演弱势股东，其利益一定 会被侵蚀 母公司多管强管既是其高收益的保障，也是日后 逐步少管，提高管控格局的前提 管控是对集团战略的落地和承接 是集团价值最大化的客观要求 唯天才与蠢材不管
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5.如何理解华彩的管控体系设计五步法?其内在逻辑是什么？
怎样管出高效 益 • • 设计好机制才 能管出高效益 制度加上相关 的人为活动、 决策和会议构 成一个功能包， 这就是机制
为什么管 • 只有集团管控 才能实行集团 战略，只有集 团战略才能实 现集团价值最 大化 为什么管就是 为了实现集团 战略 •
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3.为什么华彩的管控体系是由多个管控子体系复合而成?
集团管控体系 治理 控制 宏观管理
职能条线子体系 战略管控 财务管控 人力资源管控 文化管控
业务条线子体系 制造管控 研发管控 供应链管控 营销管控 品牌管控 信息管控
辅助条线子体系 审计管控 资产管控 风险管控
管控框架结合多个子体系，通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系 而只有这样的，由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能 够进行复制移植
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子 公 司 所 属 产 业 特 性
集 团 组 织 层 级 属 性
子 公 司 的 法 人 构 成
合 哺 整 扩 价 规 育 合 张 值
管控五导向
7.为什么要强调治理？一般有哪些治理模式？
为什么要治理 治理是保护出资人利益的一 套制度安排 母公司为子公司设计若干有 利于自己的条款和细则以保 护报公司的利益 只有对治理的深入设计才能 实现母公司的资本放大效应 母公司通过治理控制子公司 之后，获得了对子公司重大 决策，资产运作以及子公司 的壳资源
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18.集团的资本运作战略分几个层次？什么是产融结合？产融结合和资本运作有 什么区别？
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19.集团总体战略的产业组合战略为什么在集团设计？解决什么问题？
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20.集团产业组合战略分哪些层面？应从哪些维度去构筑合理的产业组合？
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21.集团总体战略的横向战略为什么在集团设计？解决什么问题？
合规型治理
治理 模式
价值型治理
进取型治理
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8.控制的一般逻辑是什么？为什么母公司可以进行子公司的制度安排？
事前控制 战略
计划 预算 事中参与 事后控制
监督 参与
审计
稽核 检查
为什么
母公司通过控制子公司董事会决策，间接地把自己的制度体系输出到子公司的中微观运 行层面，从而把治理解决不了的到达不了的运作层面能力进一步延伸到子公司里面 子公司是母公司的战略执行者，母公司制定了集团战略，集团预算和集团规划，必须通 过子公司的执行去实现 子公司本身存在很多的制度缺陷，母公司通过输出给子公司一套完整的制度体系能够保 证集团的战略得以贯彻和执行
•
•
内在逻辑
首先，五部法由粗到细，由高到低层层剖析集团的管理逻辑 其次五步法呼应了集团系统运作，集团商业模式运作，到集团管控子体系运作这样一个由 上到下的逻辑 最后这五步结合集团系统运作的规范性（治理）、动态过程性（控制）、功能性（宏观管 理）对集团价值实现过程进行有导向、有层级、动态化的管理
合与输出
1. 2. 3. 4.
治理解决了委托代理关系，但比较僵化，也缺乏效率，并且只是基于宏观层面 控制基于制度和流程，他把治理解决不了的到达不了的运作层面能力进一步延伸到子公司 母公司通过宏观管理进一步提升治理和控制的效用 三条控制线，相辅相成作用于集团管控
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2.华彩的管控核心模式与三分法有什么区别?优势在哪里？
宏观调控
得的权利进一步实现对子公司的宏观调控。 • 通过设计子公司之间的协同效应和内部交易，以及子公司之间 的业务互补性 • 母公司通过将一些子公司的运作职能（比如：营销，采购，品
价值创造
牌，运作）进行集中运作，构筑共享平台，软实力建设来实现 价值创造。
• 母公司除了对子公司进行制度输出外，还会对子公司进行制
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22.集团横向战略的构筑分哪些层面？如何理解产业组合战略与横向战略的关 系？
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23.集团总体战略的集团能力建设为什么在集团设计？解决什么问题？
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24.为什么要设计总部战略？到底解决了什么问题？
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25.集团能力建设与总部能力建设有什么区别？各自有什么侧重点？
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30.如何进行集团、总部、子公司战略设计？
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31.华彩在制定战略时为什么推崇构建型战略，反对分析性战略？
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32.构建型战略解决东方企业的什么问题？
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33.构建型和分析型战略反应了东西方最本质的什么问题？为什么能影响东西方 的价值观？
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34.构建型战略应该遵循怎样的一般方法论？
要注意对管 理人员的培 养，既可以 为子公司输 出人才，又 可以代表母 公司同子公 司进行利益 争取
要发挥蓄水 池效应，对 母公司复合 型人才重点 培养
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11.集团管控界面的核心是什么？有哪些重点？
从职能角度看
重点
组织分层与权利调整 合并同类项、平台集中 把重复性、相似性活动放 到一个层级来 设计好子公司之间的内部 交易规则
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5.西方为什么推崇专业化战略，与西方并购历程、产业整合历程有何关联？
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6.为什么西方最成功的企业都是专业化的公司，其背后说明了什么？
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7.为什么东方最成功的企业都是多元化的，其背后说明了什么？
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8.西方的专业、分析型战略适合于东方的那些企业集团？不适合于那些？
出资人
治理体系三导向
•合规型治理 •进取型治理 •价值型治理