集团管控的认识
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集团公司管控十大问题白万钢一、什么是集团型公司集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连接组成的、多层次、多法人的企业联合体。
这样一个金字塔型的以一个活少数几个企业为核心，控制多层次公司的形态呢，我们都把它叫集团。
二、集团公司与单体公司是不一样的效应（五个效应）1、有规模效应的差异⑴集团公司透过设立更多的分支机构，设立更多的异地机构，透过将母公司的同一套成功的管理制度迅速复制，从而拥有一种规模效应，这种规模效应和单体公司通过积累，通过不断的扩产所形成的规模效应有本质上的差异。
首先集团公司的规模效应是以集团将它的一套管理制度对外输出，输出了以后呢，因为这套管理制度在这个公司只有少数子公司的时候就经过验证，它是成功的，也因此在更大范围里面进行复制，输出的过程里面尽管会进行一些微调，但是这个制度的先进性和革命性迅速的扩张开来，这和单体公司的扩产、扩营销网络是严重不同的。
⑵其次集团公司的这种规模效应还表现在它会拥有更多的异地公司，它拥有更多的一个产能调配空间，世界范围里面的跨国公司，它都有这样一个操作，比如说，它的研发有五代产品或六代产品的储备，以法国先锋为例，先锋一共有七代产品的储备，但是它在全球范围七代产品都在使用，在发达国家它用六七代产品，在发展中国家它用二三四代产品，在落后国家还在用它的最早先的产品，也就是说，它的一个小小研发体系，就可以在全球范围里面反复使用，而一个单体公司，无论你多厉害，你早先的产品早就必须退出了，然后用新的产品去替换，然后再用更新的产品去替换之前的产品，因为你的营销范畴就那么低，因为你所使用的子公司就那么少，而集团公司所能经营的公司的范畴就是会用不同的公司、不同的品牌、不同的营销方式去打不同的市场，集团公司可以运用这些方式拥有所谓的规模效应，单体公司就绝对做不到。
2、范围效应⑴通常我们认为范围效应就是东方不亮西方亮，我设立了更多的产业，要么房地产赚钱，要么钢铁赚钱，要么零售赚钱，要么纺织赚钱，总之在每一个当下，总是有几个产业在赚钱，总是有一些产业不那么赚钱，但是总的来讲合并报表还是很漂亮的，现金流还是很稳健的，总的来讲，我的所有产业之间会构成一种老母鸡养金凤凰，金凤凰下了金蛋以后来反哺老母鸡，或者把老母鸡丢掉，去追逐下一个金凤凰的这么一个格局，我们通常把这种做法叫范围效应。
集团管控的本质
要理解“互联网+”时代中国集团型企业管控本质目的与意义，我们首先需要集团管控本质认识上的五种传统错误观点。
（1）集团管控本质是母子公司治理这种观点强调“母子公司治理是集团管控的核心问题”，甚至简单地将母公司对子公司的管控等同于母子公司的法人治理。
其理论研究关注焦点是“如何按照现代企业管理制度的要求理顺出资人、董事会、监事会与高层经理、其它利益相关方之间的关系”；从母公司利益角度来看则关注“如何通过母子公司法律架构设计来落实母公司对子公司的管控”。
“集团管控本质是母子公司治理”主要存在于上个世纪九十年代，它顺应了1992年以来中国企业组建企业集团的大时代背景，理顺了中国企业在组建企业集团初期所关注的“委托与代理”关系。
但是随着中国企业集团管控实践的不断推进，尤其是“互联网+”时代，其实战性越来越遭受质疑。
因为人们很快发现仅有完善的母子公司法律架构并不能完全支持集团高速发展和“互联网+”对管控能力提升的要求，“母子公司治理”并不是集团管控体系的全部基础内容，人们需要一个更加全面、综合的观点来审视集团管控的本质。
（2）集团管控本质是组织模式几乎与“治理论”同时大行其道的是“组织模式论”，这种观点把集团管控聚焦在“集团组织模式与架构”的设计上。
上个世纪九十年代中期，部分研究人员甚至认为“完善组织架构就是集团管控的解决之道”，部分集团管控专著通篇都在描述如何搭建集团组织架构，如何通过组织架构设计来满足集团高速扩张对管控变革的要求。
这种基于传统劳动分工理论的“组织模式论”在实战中也越来越遭受质疑，人们很快就发现组织架构只是解决了集团管控中层次规范等组织问题。
但集团组织模式与架构设计也绝不是集团管控变革的全部，各种管控职能如何组合运用并与治理、组织架构无缝结合以适应战略价值创造，已经成为越来越多的集团高级经理关注的管控课题。
（3）集团管控本质是全面预算集团财务管理人员经常强调：“预算是一个集团管控的核心，是集团公司运行的导航器，集团所有经济活动都必须服从服务于预算”，“企业集团应当建立以预算为中心的组织”等等。
集团管控模式的类型及其特征
集团管控模式的类型及其特征一、引言随着企业规模的不断扩大和业务范围的不断拓展，集团管控模式越来越受到企业的关注。
集团管控模式是指在多个子公司之间进行协调和管理的一种体系，旨在实现全局管控和风险管理。
本文将介绍集团管控模式的类型及其特征。
二、集中管控型1.定义集中管控型是指所有子公司都由总部进行统一管理和决策，总部对子公司实行严格的监督和控制。
2.特征（1）权力高度集中：总部对所有子公司拥有最高决策权，所有子公司必须服从总部的指挥。
（2）资源共享：总部可以根据需要分配资源给各个子公司使用，以实现资源共享。
（3）标准化管理：总部可以制定标准化管理规范，并强制各个子公司执行，以确保企业运营的一致性。
（4）信息透明：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的实时监测和数据分析，以便及时发现问题并采取相应措施。
三、分权型1.定义分权型是指将决策权下放到各个子公司，各个子公司在一定程度上具有独立的决策权和管理权。
2.特征（1）权力下放：总部将一部分决策权下放给各个子公司，以适应不同子公司的实际情况。
（2）自主经营：各个子公司可以根据自身情况自主经营，以实现最大化利润。
（3）资源独立：各个子公司可以独立使用资源，并根据自身需要进行分配和调整。
（4）信息共享：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的数据共享和交流，以促进协作和合作。
四、联合型1.定义联合型是指总部与各个子公司之间形成一种联合体系，共同协商和制定企业发展战略，并共同承担风险和责任。
2.特征（1）战略协商：总部与各个子公司之间进行战略协商，制定企业发展计划，并根据实际情况进行调整。
（2）风险共担：总部与各个子公司之间承担风险和责任，在面临困难时相互支持。
（3）资源整合：总部与各个子公司之间进行资源整合，以实现资源共享和优化。
（4）信息共享：总部与各个子公司之间进行信息共享，以促进协作和合作。
五、混合型1.定义混合型是指将集中管控型、分权型和联合型等多种模式进行组合，并根据实际情况进行调整和变化。
集团管控
招专业人才，上一览英才集团管控什么是集团管控呢？一、集团管控就是集团总部对子公司管理的管理管控就是总部对子公司管理的管理，集团旗下这么多子公司，各子公司将自身的人财物、产供销等管好，这些事情也许集团并不直接进行干预，但是在另外一些事项上集团必须要进行干预。
比如子公司经营运作的理念是否正确，是否需要集团基于整体发展的考虑将子公司的一些理念进行优化调整；再比如有些子公司倾向于进行盲目多元化，那集团是否就有必要引导其开展精益管理；另外还有些子公司在定位了公司战略以后却脚踩西瓜皮，开局这一年是有战略的，剩下的几年却狂放发展，迷失方向，那么集团层面就必须把子公司的战略管理起来，或者严格按照全面预算来推进等等，这些做法都属于集团干预子公司经营理念方面的一些变化。
对于一个具体的集团，在总部这个层面必须负责探索、追寻、研究最新的一些理念，最具革命性的一些理念，优化调整发展思路，帮助子公司拉高对于自身发展的认知。
一句话，科学发展观不应该是句空话，而要具体落实在集团协助子公司更好地认识行业，做战略，做投资，做并购等行动上。
首先一点，集团不应该和子公司抢着去做事，而应该协助子公司去关注它平常不关注、关注不到、关注不了，以及由于子公司层次上不去、信息得不到的那些范畴的事项。
第二点，对子公司经营运作的模式要进探索和指导。
以浙江的一些集团企业为例。
这两年，浙江除了温州，浙商商帮以外，较少向世界、向全中国贡献先进的管理模式。
老一代的企业已经在逐渐陨落，类似万象这种企业集团也似乎没有生机了，好多年没有打出新鲜牌；而新一代的企业至今也没有探索出一些新的做法，像郑坚江的三星奥克斯这种有些新模式的企业，在浙江是极少和罕见的。
事实上郑坚江算是把握住了工业企业最核心的命脉，一方面是精益管理，利用承包，成本管理，一切服从经济原则等等思考，把握住了规模化生产所最必须的东西，实现精益化生产；另一方面，曾几何时奥克斯也差点抓住中国发展的一个脉络，就是围绕着中国发展、政策脉动来做好自己的投资结构，只可惜汽车饮泪收山了以后，一下子挫伤了奥克斯的锐气，现在这家公司在整个气场上是收敛的，这就有些问题。
(推荐)集团管控的三种模式
集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。
一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。
例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。
主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。
而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。
经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。
集团管控的三种模式1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
集团管控的基础理论
集团管控的基础理论一、(一) 企业集团的概念企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体。
企业集团作为一个高级形态的企业组织形式，是经历了经济运行的几个阶段之后在企业组织结构上创新的产物。
生产力的发展，要求企业形成适度的规模经济和范围经济，要求资本、生产的集中经营，这样才能使企业的成本最低，效益最好，市场竞争能力最强，企业才能长足发展。
企业集团的组建宗旨主要是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性，以确立并不断拓展市场的竞争优势。
(二) 集团化管理的理论基础1、企业边界理论。
企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。
而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。
2、规模效益理论。
比如统一采购、结算、制造、营销等。
3、协同效益理论。
企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。
(三) 组建企业集团的意义企业集团这一经济组织形式现在已成为国家、地区及经济团体发展经济的主要模式, 这与其能产生巨大的经济效益是分不开的。
从其特性来考察，“集团模式”与一般企业相比在聚集、激励、配置、管理等方面都显示出独特的效率优势。
1、聚集效率这是指由多个企业经过分工协作、秩序重组形成集团后, 产生的综合效益大于多个成员企业的经营效益之和。
聚集效率是由集团的多种特性决定的。
产权的连锁性是集团产生聚集效率的基础。
控股、参股等手段的运用可以达到以少量的资本来聚集大量的社会资金进行大规模经济活动的目的；市场的垄断性有利于保障集团大规模生产和销售的稳定发展, 产品市场集中度的增大也便于集团产销的良性循环；产品结构的兼容性有利于产品结构的优化组合, 各企业之间形成优势互补的发展格局；成员企业间的协同性是提高聚集效率的关键。
集团战略与管控
内部计划经济
1 通过集团多元化;促进内部 交易;降低交易成本 2 形成组合拳提升竞争力; 内部计划经济;外部市场化经 济；
分析型战略带给东方多元化集团的危害
•Factor 1：文化不同
东方多元化集团为何不用西方专业 分析型战略思想
•Factor 5：组织人员对于 企业发展模式的理解不同
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3. 企业战略思想理论与实践不 如西方
环境
东方 多元化
政府
1. 意识形态：以政府为中心;以管 理角色强制干预市场行为
2. 为保证国家利益;国家垄断核心 范畴;资源分布不均
3. 相关法律环境不健全;导致官商 结合
4. 以政策引导下的市场经济;政策 成为最大的利润要素
1. 为争取资源主动与政府结合 2. 产业发展不成熟;企业追求利
逻辑推演
逻 1.逻辑的数据之间层层
辑
论证、环环相扣
分 析 2.企业战略发展务必符
合逻辑和数理规律
专业化
1.企业能力和资源匹配 机遇挑战形成战略方案
战 略
2.战略方案促使企业专 业能力得到进一步加强
匹 配
从企业发展 出发;在现状和 未来之间寻求 可知的路径;并 在路径中以可 感知的 可分析 的已知要素为
• 集团里面有很多个产业板块;他们不是静态的等量齐观地排列在那里;之间还要发生化学反应
• 在产业环境;商业环境;法律环境和产业进入与退出之间并不均衡;人为影响较大的局面下;利用影响力进行多元化;
利用多元化熨平风险;利用多元化赚取政策钱;利用多元化降低进入壁垒和抬高进攻壁垒已经成了东方企业
集团管控概念
集团管控概念
集团管控是一个管理和控制企业内部业务的概念。
管理层通过建立有效的控制框架，以确保公司在运营过程中符合法律法规，同时保留业务的合规性和可靠性。
集团管控是为了应对企业日益增长的风险而发展出来的一种管理模式。
它通过控制公司的投资策略、经营策略、利润策略以及风险防范措施等方式，确保公司的长期健康发展。
集团管控的重点是对企业风险管理的控制。
它是指企业在投资、资金流转、人力资源和信息技术等方面的管理和控制，确保业务能够顺利进行，降低风险，提高效率和效益。
集团管控还可以防止员工滥用公司资源、行贿受贿、泄密、以及多种内部欺诈行为。
集团管控的重要性在于，它可以确保公司的资产和财务信息始终处于可见状态，使公司在面对竞争、政策变化、风险和不确定性时更加强大和具有应变能力。
集团管控还可以帮助企业预防危机事件的发生，并在事件突发时尽快应对。
在实践中，集团管控还需要加强对企业内部人员的培训和监督。
管理层需要建立有效的内部控制系统和风险管理计划，确保员工和合作伙伴都能遵守公司的规章制度和企业文化。
总之，集团管控是管理层为了保障公司稳健发展而采取的一种有效管理模式。
它可以帮助公司降低风险、提高经营效率和效益，同时也能帮助公司实现经营目标，提升企业的发展竞争力。
管理层们必须认识到集团管控的重要性，加强内部管理和领导能力的建设，从而带领企业在竞争激烈的市场中获得成功。