集团管控篇之—集团的形成及运作特点
集团管控模式特点及应用场景
集团管控模式特点及应用场景导读：所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。
通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。
集团管控模式特点及应用场景所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。
通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。
集团对下属企业的管控模式根据总部的集权和分权程度，一般可分为三种基本管控模式:“财务合规管控模式”、“战略合规管控模式”和“运营管控模式”。
当然，实践中会有一些变化。
“财务管控型”是一种典型的分散组织形式。
每个下属企业的运作都是高度自治的。
每个下属企业代表一个独立的利润中心。
集团可为运营和管理提供支持和建议。
然而，当情况紧急时，由下属企业自己做出决策，而“运营管控型”则是一种典型的集中式组织形式。
1.财务管控型其特点是:集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购;集团总部负责确定下属企业的年度财务目标。
财务管控型主要适用于以下情况:各下属单位业务相关性低;松散的财产关系;它对集团的影响很小或风险很小等。
财务管控模式是最分散的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的一个明显特征。
在财务管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，因此它侧重于集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购，而不强调业务的战略管理和运营管理。
下属企业每年都有自己的财务目标，并享有完全的经营管理权。
只要下属企业达到预期的财务目标，总部就不会有任何业务干预。
2.战略管控型其特点是集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单位)还必须制定自己的业务计划，提出实现规划目标所需的资源预算。
集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，然后移交给下属企业执行。
集团总部主要负责平衡企业之间的资源需求，协调下属企业之间的矛盾。
企业集团特点_集团管控模式与内部资本市场_王化成
企业集团特点、集团管控模式与内部资本市场摘要：基于中国企业集团特点，构建了以财务管理环境为起点，以管控模式为导向，以集团总部为运作主体，以成员企业为投资对象，以资金筹集、资金转移为运作方式，发挥内部资本市场功能，不断提升企业集团整体价值的概念框架，并在此基础上提出了可供选择的研究主题和研究内容。
对于推动中国特色的内部资本市场研究具有重要的参考意义，有助于深化学术界和实务界对中国内部资本市场组织结构、运作方式的理解和认识。
关键词：企业集团特点；集团管控模式；内部资本市场DOI ：10.3773/j.issn.1006－4885.2016.05.001中图分类号：F 275文献标识码：A 文章编号：1002－9753（2016）05－0001－27王化成高升好张修平胡静静孙昌玲基金项目：国家自然科学基金项目（面上项目）（项目编号：71372162）作者简介：王化成（1963－），内蒙古赤峰人，中国人民大学商学院教授，博士生导师，研究方向：公司财务与管理会计。
高升好（1985－），山东沂南人，北京交通大学经济管理学院讲师，研究方向：IPO ，SEO ，公司财务。
张修平（1990－），安徽池州人，中国人民大学商学院博士研究生，研究方向：企业战略，公司财务。
胡静静（1988－），河南濮阳人，中国人民大学商学院硕士研究生，研究方向：公司财务。
孙昌玲（1992－），山东日照人，中国人民大学商学院硕士研究生，研究方向：公司财务。
1引言随着市场经济制度的确立和国有企业改革的深入，在政府政策和市场导向的作用下，我国在不同层次上形成了一大批企业集团。
目前，仅国资委直接控股的大型企业集团就有106家。
除国资委直管央企外，由地方国资管理部门直接和间接控制的国有企业及国有控股企业集团已达10万余家。
越来越多的民营企业也通过一系列市场化的手段构建起大型企业集团。
这些企业集团已经发展成为国民经济的主导力量。
企业集团的典型特征之一是集团内部存在内部资本市场（Williamson，1970［1］；Williamson，1975［2］；王化成等，2011［3］）。
集团公司管理的几种模式及各自特点
集团公司管理的几种模式及各自特点集团公司总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型"和“财务管控型”三种管控模式.这三种模式各具特点:一、操作管控型:总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入.如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式,大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚"。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
二、战略管控型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算,再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式.三、财务管控型:集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。
集团管控模式的类型及其特征
集团管控模式的类型及其特征一、引言随着企业规模的不断扩大和业务范围的不断拓展，集团管控模式越来越受到企业的关注。
集团管控模式是指在多个子公司之间进行协调和管理的一种体系，旨在实现全局管控和风险管理。
本文将介绍集团管控模式的类型及其特征。
二、集中管控型1.定义集中管控型是指所有子公司都由总部进行统一管理和决策，总部对子公司实行严格的监督和控制。
2.特征（1）权力高度集中：总部对所有子公司拥有最高决策权，所有子公司必须服从总部的指挥。
（2）资源共享：总部可以根据需要分配资源给各个子公司使用，以实现资源共享。
（3）标准化管理：总部可以制定标准化管理规范，并强制各个子公司执行，以确保企业运营的一致性。
（4）信息透明：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的实时监测和数据分析，以便及时发现问题并采取相应措施。
三、分权型1.定义分权型是指将决策权下放到各个子公司，各个子公司在一定程度上具有独立的决策权和管理权。
2.特征（1）权力下放：总部将一部分决策权下放给各个子公司，以适应不同子公司的实际情况。
（2）自主经营：各个子公司可以根据自身情况自主经营，以实现最大化利润。
（3）资源独立：各个子公司可以独立使用资源，并根据自身需要进行分配和调整。
（4）信息共享：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的数据共享和交流，以促进协作和合作。
四、联合型1.定义联合型是指总部与各个子公司之间形成一种联合体系，共同协商和制定企业发展战略，并共同承担风险和责任。
2.特征（1）战略协商：总部与各个子公司之间进行战略协商，制定企业发展计划，并根据实际情况进行调整。
（2）风险共担：总部与各个子公司之间承担风险和责任，在面临困难时相互支持。
（3）资源整合：总部与各个子公司之间进行资源整合，以实现资源共享和优化。
（4）信息共享：总部与各个子公司之间进行信息共享，以促进协作和合作。
五、混合型1.定义混合型是指将集中管控型、分权型和联合型等多种模式进行组合，并根据实际情况进行调整和变化。
集团运营管控
集团运营管控集团运营管控是指对一个集团公司的经营活动进行监督和管理，旨在确保公司的运营能够按照既定的目标和规划进行，并且能够在不同的环境和条件下适应变化。
在集团运营管控中，有很多重要的方面需要考虑，如战略规划、风险管理、绩效评估和内部控制等。
下面我将详细阐述集团运营管控的重要性和实施方法。
首先，集团运营管控对于公司的长期发展具有重要意义。
通过制定战略规划，公司能够确定自己的核心竞争力和发展方向，从而在市场竞争中保持优势。
集团运营管控还能够及时发现和解决运营中存在的问题，从而避免公司陷入困境。
此外，通过对绩效的评估，公司能够了解自身的优势和不足，为下一步的发展提供指导。
其次，集团运营管控能够提高公司的风险管理能力。
在经济和市场不断变化的环境下，风险是无法避免的。
但是，通过对风险进行有效管理，可以降低公司受到风险影响的程度。
集团运营管控可以帮助公司识别和评估各种风险，并采取相应的防范措施。
例如，对于市场风险，公司可以通过多元化经营和市场研究来降低风险；对于经营风险，公司可以建立完善的内部控制制度，提高运营的安全性和稳定性。
再次，集团运营管控有助于提高公司的运营效率和成本控制能力。
通过对运营过程中的各个环节进行分析和优化，公司能够提高资源利用效率，降低成本支出。
集团运营管控还可以通过建立和优化流程来提高公司的运营效率。
例如，通过引入先进的信息技术和管理工具，可以实现生产过程的智能化和自动化，提高生产效率和质量水平。
最后，集团运营管控需要建立一套完善的管理体系。
首先，需要明确各个部门和岗位的职责和权限，确保各个岗位之间的协作和配合。
其次，需要制定详细的工作流程和制度，明确各种管理活动的具体步骤和要求。
此外，还需要建立绩效考核机制和激励机制，以激发员工的积极性和创造力。
最后，集团运营管控需要不断进行监督和评估，确保各项措施能够落地生效，并根据实际情况进行调整和改进。
总之，集团运营管控是提高公司竞争力和保证经营持续发展的重要手段。
企业集团及其组织结构的设计与运行
企业集团及其组织结构的设计与运行键关词：企业集团、企业集团组织结构的规划与设计一、企业集团的定义、4个特征、4种形式、4项作用、8大优势1、定义：企业集团是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
2、基本特征：（1）、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。
（2）、企业集团是以产权为主要联结纽带。
(3)、企业集团是以母子公司为主体。
(4)、企业集团具有多层次结构。
3、企业联合的形式：（4形）卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩(卡销、辛供、托全、康独)4、企业集团的主要作用：（4用）（4主-死猪）（1）、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量（产业主导）（2）、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体（创新主体）(3)、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争（市场主管）(4)、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
（主权维护）5、企业集团的优势：（8优）(规模、分工、舰队、垄断、无形、战略、扩大、创新) （1）、规模经济的优势（2）、分工协作的优势（3）、集团的“舰队”优势（4）、“垄断”优势(5)、无形资产资源共享优势(6)、战略上的优势(7)、迅速扩大组织规模的优势(8)、技术创新的优势二、企业集团的产权结构及治理结构：（必考）1、产权及产权结构：企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。
产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。
企业产权结构是指企业所有权的结构，也就是企业股东的组成结构。
企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。
产权结构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。
2、公司治理结构：狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。
广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。
集团的名词解释
集团的名词解释在商业和经济领域中，集团是指由若干个公司或组织形成的一个整体，以实现共同的商业目标和经营利益。
集团通常由一个母公司控制和管理，并且其成员公司会共享资源、技术、市场和品牌等。
一、集团的成因集团形成的原因可以有多种。
首先，集团形成可以实现经济规模的优势。
通过合并多个公司，集团可以通过共享资源和流程，降低成本，提高效率。
其次，集团也可以通过整合不同业务领域的公司，实现多元化经营，降低风险。
此外，集团还可以通过合并或收购优势企业，获得更多市场份额，实现市场垄断。
最后，集团可以通过整合供应链，实现原材料采购、生产制造和产品销售的垂直一体化，提高产品的质量和竞争力。
二、集团的组成和结构一个集团通常由多个成员公司组成，这些公司可以在不同的行业领域或地理位置上从事不同的业务。
母公司作为集团的核心，负责整体战略规划、资源配置和控制权的管理。
成员公司则根据母公司的战略指导，在各自的领域内独立经营，并向母公司报告和汇报。
母公司通过持有成员公司的股份或通过控股方式来控制这些公司。
集团的管理结构通常包括集团董事会、集团高级管理层和各个成员公司的管理层。
集团董事会由母公司和成员公司的代表组成，负责集团整体的决策和战略规划。
集团高级管理层则负责协调和管理各个成员公司之间的合作和资源配置。
成员公司的管理层负责具体的业务管理和运营工作。
三、集团的优势和挑战集团形成可以带来许多优势。
首先，集团可以通过共享资源和知识，实现成员公司之间的协同效应，提高整体业绩。
其次，集团可以通过跨地域或跨行业经营，分散风险，增加收入来源。
此外，集团可以通过整合供应链和优化流程，降低成本，提高竞争力。
最后，集团还可以通过品牌溢价和市场份额的扩大，获得更多的市场利益。
然而，集团也面临着一些挑战。
首先，集团内部成员公司之间的协调和合作可能存在困难。
不同公司的文化、利益和管理风格可能存在差异，导致决策和资源配合的难度。
其次，集团规模的扩大可能带来复杂的管理问题。
集团经营管理的组织模式与运作机制
集团经营管理的组织模式与运作机制近年来，随着企业规模的不断扩大以及市场竞争的加剧，越来越多的企业选择建立集团公司模式来进行经营管理。
集团公司是指由一个母公司和其下属若干个子公司组成的经营系统，其运作机制和组织模式不同于传统的单一公司。
本文将围绕集团经营管理的组织模式与运作机制进行详细介绍。
一、集团经营管理的组织模式1.1 控股公司模式控股公司是指通过一家公司（即母公司）控制其他子公司的权益，实现对其下属公司的统一管理和控制。
通过控制子公司的经营权益，母公司能够对各个子公司进行协调管理，实现集中决策和资源配置，从而提高整个集团的效率和盈利能力。
此种组织模式能够实现规模经济效益，提升公司的核心竞争力。
1.2 运营性公司模式运营性公司是指集团公司下属若干个独立运营的子公司，其业务和运营模式相对独立。
通过分散经营降低业务风险，同时各个子公司之间也进行业务协同，提高整个集团的效率和盈利能力。
此种组织模式适用于各个业务板块相对独立的企业。
1.3 投资性公司模式投资性公司是指以投资为主要目的的公司，其下属子公司多为投资项目或金融类公司。
通过投资控制或参股其他企业，以获得较高的投资收益。
二、集团经营管理的运作机制2.1 资源共享集团公司通过内部资源的共享，实现各个子公司之间的信息共享、技术共享和人才共享，从而提高集团的整体竞争力。
此外，通过集团层面的统一采购、物流配送等，集中优势资源和降低采购成本。
2.2 综合平台集团公司搭建综合平台，实现信息共享，资源共享和业务协同，从而提高集团整体竞争力。
包括人力资源管理、投融资管理、法务管理、市场营销等综合服务。
2.3 集中决策集团公司通过集中决策，实现全局资源的调配和集中协调。
依靠全局的眼光，提高决策效率和准确性，从而使各个子公司协调运作，共同拓展市场。
2.4 全局监控集团公司通过全局监控，实现对各个子公司的监督和管理。
通过合理的激励机制和考核系统，确保各个子公司的运营质量和效率。
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集团管控篇之—集团的形成及运作特点集团形成方式
企业建立之初多以单体公司形式运营，但随着企业发展到一定程度后，必然会向集团化经营模式转变，通过建立集团打破企业发展瓶颈，再上一个新台阶。
对多家集团形成方式进行整理和总结，发现集团的形成主要有以下几种方式。
1.内涵式发展形成集团。
一家单体公司随着业务的增值，在组织上逐渐形成了多家分公司/事业部，而这些分公司/事业部可能分布在多个区域，在此阶段原来的单体公司作为“长兄”将变成了总部角色，承担总部职能，对分公司/事业部进行经营事项、财务、薪酬绩效等管理。
随着公司的发展，原来的分公司/事业部将转变为子公司，“长兄”将逐步加强总部职能，从经营事项的管理上升到子公司经营计划管理，财务管理上升到投融资的管理，薪酬绩效管理上升到人力资源的管理，此时“长兄成父”集团化母子公司经营模型形成。
内涵式集团
2.外延式发展形成集团。
外延式发展以投资型集团为代表，单体公司通过资本以合资或并购的方式获取对外部公司的控制权。
随着合资或并购的公司增加，便从一家单体公司成为集团化公司。
外延式集团
3.在实际中，大多数企业以外延与内涵式相结合的方式发展，企业发展到一定程度后，必然会寻求并购/合资的方式突破发展瓶颈，这也是企业形成集团的主要方式。
集团形成主要动因
集团化的根本动因是通过建立集团化公司，充分发挥规模效应、协同效应、品牌效应、资本放大效应、结构效应等打破企业发展瓶颈。
从企业的发展需求来看，企业的集团化的动因主要有以下几个方面：
1.产品竞争——专业化扩张。
在市场竞争中，企业通过产品竞争提高市场占有率将竞争对手挤出市场，这就要求企业具有比竞争对手更低的成本以获取价格优势，而低成本实现的一个主要途径就是规模化生产。
规模化的实现就会出现多地域若干分厂/分公司/子公司，当分厂/分公司/子公司不断增加，就形成了一个庞大的集团化公司。
2.产业链竞争——一体化扩张。
企业一体化通常有以下几点考量：（1）强化上下游议价能力，做到极限化的利润；（2）业务延伸，增加利润，如某一业务利润空间可观，原来没有介入，现在条件允许，例如某高值医疗耗材物流平台，在“两票制”的政策推动下，业务延伸，将医院端业务作为重点业务；（3）打通产业链，获取定价权，建立竞争壁垒。
3.多元化竞争——多产业扩张。
企业多元化（相关多元、非相关多元）为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一产业的风险而选择性地进入新的产业领域，而企业在多元化的道路上，必然会形成一个集团化公司。
集团运作主要特点
集团化优势
1.规模效应，降低成本，提升创新力。
通过集中管控实现统一采购降低采购成本，统一研发减少重复研发的资金浪费，聚集人才、财力、物力集中研发高端前沿技术/课题，提升集团创新能力；统一营销，减少营销成本。
2.品牌效应，提升产品影响力。
通过集团品牌知名度和影响力，拉动集团所有产品，形成品牌放大效应。
3.协同互补，提升集团综合竞争力。
将集团内各子公司的优势进行充分组合，弥补各子公司的劣势，形成子公司之间的协同互补，提高运营和管理能力，进而集团综合能力提升。
如某子公司的营销具有明显优势，通过资源、渠道及经验共享，提升集团各子公司的营销能力。
4.资本放大，提高资金获取能力。
在市场经济中，企业融资方式总的来说有两种：一是内源融资，二是外源融资。
（1）在资本市场上，集团公司可以通过内源性融资来发展自己的商业或进入新的行业；（2）以集团名义进行融资（股权、债权），将大大提高外源融资能力。
5.结构效应，提高抵御风险能力。
每家企业都想基业长青，在实际运营中，根据生命周期理论，产业在生命周期波动的影响下会直接导致企业衰退。
对于集团来说，多产业运营，很好的弥补了因产业生命周期波动造成的风险。
集团化劣势
1.对母公司统筹协调要求高。
母公司作为集团发展的“主脑”其一个重要作用就是统筹协调各子公司，让集团整体以更好的状态去“打群架”。
由于母公司对各子公司的定位的不同，如在集团中，有的子公司定位为利润中心，其主要目标就是获取高额利润，有的子公司定位获取政府资源，其目的是获取政府资源支持及资金补助，对于利润是没有严苛的要求。
在实际运营中，由于集团多层次法人结构，每个子公司都是独立法人，各子公司都以自身发展为主要考量，在其定位上，必然会导致母子公司认知的不一致，协调难度很大，集团管理举步维艰。
2.对集团风险管控能力要求高。
在集团运营管理中，母公司承担两个重要职责，即“踩油门”和“踩刹车”。
子公司在发展中必须表现出高速发展的姿态，基于此来获取政府和银行青睐及吸引人才，通过这些资源来支撑企业的快速发展，即公司在发展中先做虚，再做实，我们把这种发展称之为“泡沫式”发展模式，形成制造泡沫——泡沫平抑——再制造泡沫循环，如何保持泡沫丰盈且不破裂，这就对集团把控风险和控制风险要求很高。
3.对集团信息管控能力要求高。
相对于单体公司，集团人为地设置了层级和管理机制，这从客观上增加了信息和指令的传递与反馈障碍，也是集团进行集团化操作的必要代价。
因此，集团在运作过程中，对信息能力的管理、实现信息化操作成为集团的发展考验。
如何减少层级阻碍，实现信息化全程管理，保障集团整体流程顺畅、信息通道完整是集团化运作的高要求。