从赔本5年到品类老大,喜家德高德福：人才是一切的根本
喜家德广告语 -回复
喜家德广告语-回复喜家德广告语：“品质生活，从喜家德开始”第一步：引入品牌背景和定位喜家德是一家致力于为消费者提供优质生活方式的品牌。
作为一家领先的家居家具品牌，喜家德始终将品质与设计理念贯穿于每一个产品中。
其宗旨是为客户提供高品质、舒适、实用的家居产品，以满足他们对生活质量的追求。
第二步：解读广告语内涵——品质生活喜家德广告语中的“品质生活”是品牌对消费者生活方式的一种承诺。
喜家德相信，生活应该是美好、舒适和富有品味的。
换句话说，品质生活是追求高品质的生活方式，它要求人们关注细节、追求精致与实用的平衡。
第三步：回答为何选择喜家德——从喜家德开始当你在追求品质生活时，为什么要选择喜家德呢？原因如下：1. 卓越品质：喜家德以材质的精选和制作工艺的精湛而闻名。
无论是家具还是家居用品，喜家德都只选择最高品质的原材料，确保产品的使用寿命长、质量稳定，并经得起时间和使用的考验。
2. 独具设计：喜家德将设计融入每一件产品当中，通过与国内外顶级设计师合作，创造出别具一格的家居用品。
这些设计不仅具有美感，还注重实用性和人体工程学，以满足不同消费者的需求和品味。
3. 多样选择：无论您的家居风格是现代、简约，还是传统、古典，喜家德都能为您提供丰富多样的选择。
从家具到餐具，从灯具到装饰品，喜家德都有广泛的产品系列，以满足您的个性化需求。
4. 客户至上：喜家德以客户为中心，始终关注客户的需求和反馈。
无论是购买之前的咨询还是售后服务，喜家德都致力于提供卓越的客户体验。
每一个细节都经过精心打磨，确保您享受到最好的服务。
第四步：呼唤读者去感受喜家德现在，您已经了解了喜家德的品牌背景、产品特点以及为什么选择它。
那么，现在是时候为了追求品质生活而踏出第一步了。
从喜家德开始，让你的家变成一个品味独特、舒适温馨的地方。
品味喜家德带给您的高品质家居产品，体验独具一格的设计和舒适的使用感受。
让喜家德成为您品质生活的起点，为您的家庭带来美好享受。
餐饮人下半年该怎么办
餐饮人下半年该怎么办作者：马聪来源：《烹调知识》 2020年第7期马聪/文一个小小的病毒，不仅考验着中国经济，更考验着餐饮行业和广大餐饮人。
今春餐饮行业遭受重创，餐饮人被卷入了“风暴中心”。
2020年中国餐饮营收预计突破5万亿。
可现状惨淡，5万亿的小目标先不考虑，疫情什么时候真正结束，还是未知。
喜家德创始人高德福说：“这一年，餐饮都不太好复苏”。
那么2020年下半年该如何度过，才是每个餐饮人急需完成的必答题。
如今，这张十年不遇的考卷已经展开，你做好答题准备了吗？一、餐饮行业受到多大冲击？不到一个月，连西贝、老乡鸡、眉州东坡、巴奴这些餐饮头部品牌都快扛不住了，更别提其他现金流储备不足的餐饮企业了。
据商务部监测，2019年除夕至正月初六（2月4日至10日），全国零售和餐饮企业实现销售额约10050亿元，2020年势必严重萎缩。
宏观层面需求和生产骤降，投资、消费、出口均受明显冲击。
其中受影响最大的就是餐饮、旅游、电影等第三产业服务消费行业。
餐饮企业比之前创伤更大吗？17年前的2003年，中国GDP总值是13.74万亿元；2019年我们的GDP总值是99万亿元，而且中国已成为全球第二大经济体。
经济的增长，让餐饮行业也在加速增长。
2003年的西贝在北京有5个店，其实那个时候，中国餐饮大品牌还没出现，绝大部分餐饮店是个体户。
西贝贾总说：“非典的时候我们公司有五六百员工，就放假了，员工高高兴兴地走了。
我们租了两辆大巴，把100多家乡的员工送回去。
因为是从北京疫区去的，被政府强制隔离半个月，隔离期间政府管吃管住。
”那时候个体户多，其实他们单个门店的抗风险能力是比较强的，对于那些开了几年的餐厅，就会赚不少钱，就算关店半年，损失还是可以承受的，也就是船小好调头。
但是17年后，中国餐饮创业环境发生了两个大的变化。
第一，现在个体户少了，开饭店不像17年前，是夫妻老婆店，或者下岗职工的小买卖，那时候大家还是要体面工作的，但是现在不一样了，餐饮成为真正的创业了，不管是大学生还是跨行业者，都是带着钱来投资的，所以一旦出现不可抗力，就会受到较大冲击，当然一直赚钱的单店，依然抵御风险能力更强，受害的是大多创业开店和大批加盟者。
喜家德 制度-概述说明以及解释
喜家德制度-概述说明以及解释1.引言1.1 概述喜家德制度作为一种管理和运营模式，是一种注重家庭和企业共同成长的制度体系。
在这种制度下，家庭和企业紧密相连，共同发展，实现家庭企业的和谐共生。
喜家德制度的核心理念是以家庭为基础，以家庭幸福为目标，通过建立科学的管理体系和完善的激励机制，实现企业的持续发展和家庭的幸福生活。
喜家德制度的实施需要家庭成员之间的相互信任和合作，需要企业的健康发展和家庭的良好氛围相互促进。
通过共同努力，家庭成员可以实现更好的生活质量，企业可以实现更高的经济效益，实现家庭和企业的双赢局面。
喜家德制度的实施需要家庭成员之间的积极参与和有效沟通，需要企业的科学管理和持续创新，需要社会的支持和监督。
只有这样，喜家德制度才能够真正实现其目标，为家庭和企业的可持续发展做出贡献。
1.2 文章结构文章结构部分将会介绍整个文章的组织和内容安排。
它将包括对每个部分的简要概述，以便读者了解文章的脉络和逻辑结构。
此部分将介绍文章的各个章节，以及各章节之间的逻辑关系和连接点，以帮助读者更好地理解和消化文章的内容。
结构部分的内容1.3 目的本文旨在深入探讨喜家德制度，并分析其在组织管理中的重要性和优势。
通过对喜家德制度的概念、特点和优势进行全面的介绍和分析，旨在帮助读者更好地理解该制度在企业管理中的作用和意义。
同时，通过展望喜家德制度的未来发展，探讨如何进一步完善和推广该制度，以促进企业的持续发展和成功。
最终，本文旨在为读者提供关于喜家德制度的全面认识，为他们在实践中应用该制度提供指导和启示。
2.正文2.1 什么是喜家德制度喜家德制度是一种在家庭中实行的一系列规则和制度，旨在帮助家庭成员建立积极的互动和关系，实现家庭和谐、幸福的生活。
这种制度注重家庭成员之间的互相尊重、信任和合作，通过制定清晰的规则和标准，来规范家庭成员之间的行为和互动。
喜家德制度的核心理念是家庭成员之间的相互关爱和支持，通过规范和约束，塑造家庭成员的良好习惯和价值观，促进家庭的和睦与发展。
一生做好一件事的喜家德，是如何把饺子店开到420多家的？
一生做好一件事的喜家德，是如何把饺子店开到420多家的？中国人过年过节都喜欢吃水饺，水饺寓意年年美好团聚的意思。
一个民族的传统美食爱好，会催生一个行业的发展。
喜家德从2002年成立至今，在水饺行业已经摸爬打滚了将近15年。
从最开始的一家门店，发展到420家，分布在全国各地50多个城市。
喜家德的成功成为很多餐饮企业效仿的典型，“一生只做好一件事”这是喜家德的经营理念。
1独创产品，极具特色▸创新产品，推出“一字型”水饺与传统水饺的形状不同，喜家德创新制作了“一字型”水饺，改变了传统水饺不好夹取的问题。
同时，顾客在吃“一字型”水饺时，能更清楚的看到里面的食材，吃的更加放心。
为了提高工作效率，喜家德还独创了擀面技术。
通过这项技术制作出来的饺子皮成“碗状”，不仅节省了制作时间，提高了店面的成交率，还让饺子里面的馅儿更美味。
▸精减馅儿料，保证产品新鲜程度普通的饺子店，口味儿可能有十几种。
但在喜家德饺子馅儿的种类就只有5种，分别是：虾三鲜、喜三鲜、全虾、香菇肉、西芹肉。
而香菇肉馅儿又会根据季节做出相应的调整，换成酸菜肉馅儿。
喜家德之所以只选取这5种饺子馅儿，创始人高德福曾做过这样的解释：“饺子馅儿种类变多，生产出来的产品就可能卖不完，这就会极大的影响饺子的新鲜程度。
”保障产品新鲜，现做现卖也是喜家德赢得顾客喜爱的方式之一。
2严格管理，标准化经营除了产品制作工艺上的几点创新，喜家德在销售模式上也有新的突破。
▸精选食材，严格把控现在做餐饮的企业越来越多，随着行业竞争的加剧，只有好食材才能在关键时刻取得优势。
喜家德深谙此道，在食材源头上进行了严格的筛选。
面皮是采用无添加的面粉制成的，而肉馅儿的供应商也是业界比较知名的雨润、双汇等企业。
而喜家德对新鲜蔬菜的检查则更加严格，每一把蔬菜、每个土豆都要一一检查。
这样“挑剔”的检查，让很多蔬菜供应商几度感到崩溃。
然而，喜家德却因此在业界树立了良好的信誉，一些感到不解的蔬菜供应商，反而又乐意与它合作了。
喜家德水饺为什么这么牛？
喜家德水饺为什么这么牛？喜家德虾仁水饺从2002年创立以来，全国超过420家，遍布50多个城市，员工6000多人。
喜家德秉承一生做好一件事的理念，专注水饺15载，致力于为顾客提供放心美味，以好吃、干净、原创一字型长条水饺闻名大众，是水饺的领军者。
“喜”取自于喜庆，中国人习惯在节日或喜庆的日子吃饺子；“家”来自主力消费者都是有家庭的人，也意在为顾客营造家的氛围，就像在家吃饺子一样；“德”不仅来自创始人的名字，更是取意“百事德为先”，强调品质与企业的责任感，故名为“喜家德”。
喜家德做的虽然是大众水饺，但是并未因此对质量有一丝一毫的放松，而是坚持“良心品质”，严选好食材，设立严苛的验货制度，设立明档厨房，打破消费者不敢在外面吃带馅儿食物的心理障碍。
从建立喜家德这个品牌开始，高德福就把它定位在很高的标准上，这种高标准的定位不仅体现在产品研发上，还包括追求还原食物本味，与东方美食倡导的“裸烹”理念一脉相承。
1、“一字型”长条水饺，好夹馅料看得见“一字型”长条水饺是喜家德最重要的创新之一，中国人喜欢包传统的元宝形饺子，不好夹取只好一口吞，不容易吃不说，食材好坏也看不到。
喜家德为此把元宝形改成了“一字型”长条水饺，长8.5cm，高3.5cm，容易夹取，咬一口，还剩一半，能清楚看到食材是否新鲜，让顾客吃得放心。
2、“草帽型”饺子皮，四杖留住美味汤汁很多饺子连锁企业，为了提高效率和降低人力成本，都向全程冷链的速冻半成品水饺方向发展。
但喜家德坚持做“现包现煮才好吃”的饺子，可这样会出餐慢而影响店面翻台率。
于是，喜家德独创了“四杖出皮”技术和特制擀面杖，将擀皮儿时间缩短了三分之一，擀制出的面皮四周翘起呈碗状，面皮薄厚均匀无硬芯，整体呈草帽形状，这样的面皮不仅可以包住更多的馅料，还能牢牢锁住馅料中的汤汁和营养。
以前2分钟40个饺子皮，现在60到70个；过去需要20分钟上一盘饺子，现在10到15分钟就可以上一盘饺子。
客户满意度大幅提升：出品速度快了；饺子皮过去有厚有薄，现在都均匀了，口感更好。
喜家德水饺怎么样 喜家德水饺
喜家德水饺怎么样喜家德水饺-创业案例分析】喜家德水饺:一款饺子日销3万盘背后的秘密喜家德水饺怎么样第一篇仔细观察近两年的餐饮市场，我们不难发现大众餐饮在经过一番与市场的抗争之后，开始走向了单品细分和小而美的经营模式。
比如喜家德水饺。
喜家德水饺成立于2002年，以现包现煮为主要卖点，现已有门店360家，主要分布在东三省地区，现已成为现包水饺第一品牌，喜家德部分门店每天每百平米坪效高达10000元。
采访到了喜家德水饺的创始人高德福。
在他看来，餐饮企业若想成功就是一句话：“一生做好一件事。
”品牌专注高德福是70后，1990年在老家鹤岗的饭店厨房打工学艺。
后来饭店停业整顿，高德福机缘巧合转让到手一家门店，19岁的高德福从父母那里借到了3000元钱，白手起家经营这个餐馆，而没有流转资金，怎么办？高德福的办法是找原先饭店的熟客能否预付些钱支持，结果这些老顾客也都愿意帮忙，于是筹到了5000元作为起始资金。
高德福回忆当年的经历，他说“敢想敢干就敢成。
”到了2000年，高德福已经在当地有了多家餐饮，有东北菜、海鲜酒楼、火锅店等多种业态，这时的高德福认识到，这么多餐厅都只是生意，有了资本原始积累的他需要找到一个可以专注下去的事业。
2002年初，高德福决定要转型，他的梦想就是要把一种品类标准化，到全国，甚至是全世界。
由于当时粤菜很火，于是他就去广东找了一位老师傅讨经验，结果被老师傅一句话给点醒：产品有地域标签，煲汤的品牌发源地必须是广东。
于是，高福德回到东北，经过思考，东北最适合也最适合标准化的品类就是饺子。
“我创业的经历给我最大的感悟时，有些东西是碰巧做对了，创业成功或选择方向有机缘巧合的成份。
”但高德福更大的感悟是：别人的一句提点或前人总结的知识和理论，可以帮助创业者少犯错误，启发自己找到解决方案，所以作为企业经营者必须不断学习，不能自负和自大。
足够聚焦，找到自己的爆款产品素三鲜水饺对于今天喜家德的成功老板更多的归功于找准了产品定位并足够聚焦，老板表示：“有的餐厅发展不下去很多原因是因为自身不够聚焦，举个例子，你说你一个火锅店，又卖川菜还卖干锅牛蛙和韩式拌饭，很容易让客户对你的品牌形象形成模糊混淆，以至于最后他想吃火锅的时候他想不到你的品牌。
干货：喜家德员工激励模式——358模式
干货：喜家德员工激励模式——358模式一个企业想要赚钱，就要做好员工激励，直接给钱简单粗暴，但效果并不持久，而且很多老板的利润不高，不宜采用这种方式。
这时候股权激励就是最好的手段。
餐饮界把股权激励做到炉火纯青的是喜家德，它号称是中国最牛逼的饺子店！我们先来看几个数字：喜家德创立于2002年，遍布全国40多座城市拥有连锁店面400多家，员工4000多人水饺品类只有5种一个擀面女工一年收入30多万……看到以上数字，我们不禁要想：为什么它能做这么好？喜家德的成功采用了我们当下企业最为关注的合伙人制。
未来的事业将从雇佣制变成合伙人制，企业提供一个平台，大家依托平台提供的资源和机会，成长为企业合伙人，不再是单纯的打工，而是自己给自己当老板。
在这种理念下，喜家德摸索出了一套 358 模式。
358模式店长股份奖励3 就是3％，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股「身股」收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
5 就是5％，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「投资入股 5% 」。
8 就是 8％，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「投资入股 8% 」。
另外还有 20 ，就是 20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「投资入股20％」的权利。
这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。
并且店长与新店长之间，利益相关，更容易形成合力，共同致力于餐厅的发展。
管理层股份奖励对于公司职能管理层，也根据不同的层别设定考核标准，达成考核标准，即可以 2％和 5％占比投资入股到新开门店，获得门店收益。
职能管理层的成功先例会给员工树立榜样，高总的理念是：「用成功复制成功，榜样的力量是无穷的」。
通过这种股权激励的形式，很多员工表示对投资入股非常期待：我得努力干，这样才能拿到公司的股份，赚到更多的钱。
从上面的模式我们就能知道358是怎么回事了，但如果我们真的把这个模式搬回去就用，不一定会有好的效果，首先我们要看它背后的东西，再来看这个模式是在什么角度去做的。
17年餐饮品牌突然大批关店餐饮人该如何修练内功
17年餐饮品牌突然大批关店，餐饮人该如何修练内功？刚进入2016年，诞生于1999年的“中国名吃”大嫂水饺，在合肥不仅关了多家门店，还拖欠了员工数十万工资。
以往我们谈起某个品牌的倒闭或者生意不好，总会提及形势。
但在大嫂水饺发展的17年里，大娘水饺和喜家德两个品牌慢慢走向了全国。
或者我们可以说，形势只是表面，内功不行才是内因。
17年的中华名吃大嫂水饺创建于1999年，是合肥的特色美食，在短短三年时间便星火燎原般地在全国建起了数家连锁店。
在荣誉层面，它也曾被中国烹饪协会授予“中华名吃”。
然而，辉煌的光环在2014年便慢慢暗淡，关店、欠款不还，直到今年1月份，因为拖欠多名员工工资达几十万，大嫂水饺再次成为各关注的焦点。
在1999年前后，产生了几个水饺品牌。
比大嫂水饺早三年，在江苏常州，还有一个水饺品牌，大娘水饺，根据其官网显示，如今有近500家门店，还开出了另一个快餐子品牌——千家万户；比大嫂水饺晚三年，2002年，在偏北的黑龙江鹤岗，喜家德水饺诞生，经过13年发展，喜家德也有了近400家门店。
无论从履历，还是从发展势头，大嫂水饺起步并不弱，在安徽，大嫂水饺几乎同麦当劳、肯德基等洋快餐构成鼎足之势。
关店被讨薪的尴尬太多餐厅在2015年倒下，但一个已经存在了近20年的品牌落到被员工找上门讨薪的境地，还是让我们唏嘘不已。
请看大嫂水饺的优势：1、开店时间较长：发展超过十年的老店应该有更旺盛更顽强的生命力才对，如此突然的关门潮比新手交的学费更让人震惊；2、餐厅选址佳：合肥的核心商圈河路步行街、宁国路商业区、信地广场都有设有大嫂水饺分店，而且分店基本都是依托大型商业体，在选址上都已经先人一步，抢占先机了；3、口碑也还好：美团上，有的店面用户评分高达4.5分，高于同行业14.8%；在大众点评上也保持3.5颗星，性价比为顾客乐道。
相对于其他快餐品类，水饺在大部分人心里，都代表着团聚、家庭和妈妈的手这样的标签。
然而，大嫂水饺还是陷入了困境中。
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从赔本5年到品类老大，喜家德高德福：人才是一切的根本在学习同行和总结自己的过程中，他们发现，内部的很多区域经理好高骛远，只来到企业几年，尚未完全对企业了解透彻，却给自己设定了一个很大的目标。
红餐网·2017/03/20 16:21作者：依晴从赔本5年做到现在的品类老大，从在哈尔滨市场受挫到如今的450家门店，喜家德在品牌成长的过程中稳步迭代着。
提高水饺品类市场认知，发展壮大企业，抬高模仿门槛，在这些亟需解决的问题面前，除了聚焦，人，成了他们一切问题的根本！喜家德虾仁水饺创始人高德福谈“三段半”阶段的人才培养早在2010年，喜家德创始人高德福的“阶段论”就已形成，他认为所有企业发展必会经历这五个阶段：第一阶段要找到进入品类的最佳时机；第二阶段就是你可以靠什么活下来，和对手比竞争力在哪里；第三阶段是活下来之后要做哪些取舍，要什么，不要什么；第四阶段在取舍做完了之后，能做成多大的企业则取决于你的组织能力。
最后的第五阶段才到品牌延展、战略延展阶段。
“我总结喜家德现在是卡在了三段半，过了取舍，到了发展阶段。
现在是困在了人上，如果解决了这个问题未来还会更好。
”从聚焦水饺领域，到聚焦有品质的快餐，喜家德历经的这15年不仅打下了东北的江山，打响了品牌，更是早已培养了七千多人的队伍，按高德福的话说，这是一件持久的事儿，麦当劳、星巴克已然几十万的员工，它还在继续做，真正的组织发展是不会停下来的。
喜家德虾仁水饺创始人高德福谈起关于人的话题，高德福在讲台上常说的那句话便不绝于耳：“你能取得多大成功，取决于多少人相信并跟着你走。
”对于这个做饺子出身的区域品牌，人们究竟因为什么被吸引而来呢？捆绑人才他们要靠这两个关键词！喜家德创始人高德福创建的“358合伙人机制”早在去年，就在餐饮行业传遍了，对于工作中有突出表现的员工给予3%的干股奖励，5%和8%的入股资格，很多餐饮老板对这个模式表现出了极大的兴趣。
按他们的话说，培养员工10年，为了不出现他们到第十一年走掉的情况，合伙人机制是非常必须的。
“358实际上只是一个名词，它背后想体现出来的是合伙人概念。
很多职业经理人在一个企业内一定是有天花板的，他必须通过跳槽来解决职位晋升问题。
但如果作为合伙人就没有必要跳槽了，因为这个企业就是他的。
”尽管358听起来很美好，但一方面很多企业未必适用，另一方面对于大部分员工来说似乎还是有些遥远。
喜家德水饺博物馆DIY区域高德福认为，组织构成中，基层、中层、高层员工缺一不可。
基层员工等于沙子和泥，有块砖头就能盖平房。
中层员工就像钢筋混凝土，可以把房子盖到三四层楼。
再由高层管理人员组织，这三部分在一起才可能盖成大楼。
而要想同时凝聚起这三部分人才，主要靠两个关键点：文化和制度。
1）内部企业文化滋养据高德福介绍，到现在为止喜家德从内部培养、提拔起来的员工已经接近百分之百了，基本依靠的就是内部的企业文化。
喜家德虾仁水饺员工培训在企业阶段论的经营哲学中，“过一点，快半拍”是他们新的指导思想，所谓过一点就是不追求极致，追求好，在好的基础上再过一点。
而快半拍就是要发动所有的员工要有学习精神，不能被行业甩下，靠学习来快半拍。
为了组织员工学习，喜家德还创办了水饺大学，高德福目前也仅是把它作为内部的培训中心，“我们做水饺大学更多的还是先解决内部问题。
出发点是帮助门店的管理组从个人能力、思想境界和素养上获得更好的提高。
从这2年运营的过程当中我们感觉到它还是发挥了很大的作用。
”去年，在水饺大学接受培训的员工达到了九千多人次，而管理组仅仅在1800人左右，也就是说这些人一年当中来了将近四次。
还在试营业中的喜家德水饺博物馆也已经开始接待内部员工，前端社会馆介绍中国传统的饮食文化，后端保留了喜家德自己的企业文化，从头至尾由自己的员工讲解，通过面对面的交流，提供更多的氛围和感受去影响企业员工，同时帮助更多同行和消费者来了解自己。
喜家德水饺博物馆，员工参观过程中在记笔记从每个可以传播企业文化的点入手，让员工潜移默化的感受，这在我们采访的间隙也深刻感受了一把，红餐网记者看到参观的员工们除了倾听、拍照、合影，真的能发现很多人在一边默默拿着小本子记笔记。
参观过程中，讲解员不忘一再地强调“水饺还是现包的好”、“做百年老店”等企业文化，就连拍照口号都从123变成了水饺子好不好吃？“好吃！”2）自生长型机制促进谁都知道，身为喜家德创始人，高德福也成了全中国吃饺子最多的人，回到大连总部的时候基本一周要吃六天，外出只要有吃饺子的机会他也一定会尝试。
“这是我们内部的一个文化，我们管理组每天固定的任务就是把五种馅的饺子各品尝一遍，每天至少有六千只饺子被品尝掉。
一是来尝问题，二是锻炼味蕾。
”也正因为此，甚至全国面粉厂生产出饺子粉的时候，第一个会打电话到喜家德的研发中心，希望他们的人帮忙品尝。
对此，高德福十分自豪：“现在我们专门研究面粉的这个人完全可以盲测出来这个面粉用的什么粉，用的哪个国家的麦子，所占的比例是多少，定价多少。
”“我们愿意在这些地方下很多的笨功夫，靠长年累月积累出这些经验。
面粉专家原先是学食品工程学的，经过几番实验后我们发现他对面粉的敏感度特别高，所以就专门培养让他研究面粉，现在也是我们I平台的面粉专家。
”喜家德“现包的水饺”制作中这个所谓的I专家平台是啥意思呢？喜家德细分到整个产业链的每一部分，在里面都找到了一个专家，即细分领域最擅长的人。
虾仁专家、面粉专家，甚至还有桌椅专家，什么样的椅子最适合客人坐着吃饺子，什么样的面粉最能保护客人的胃，都在他们的研究范围内。
所有在喜家德专业领域有突出表现的员工，最终都会纳为合伙人，以不同的方式进入到“358合伙人”的渠道，也正是因为在原先“358合伙人机制”的基础上，喜家德才能不惜血本的培养员工，让员工也能不惜血本的培养自己。
去T型人才，建立I型人才。
I专家平台一方面是为了解决现在所遇到的品类门槛问题，真正培养只专一项技能的人才，同时更多是要把权利下放到各个平台、区域，将企业扁平化，拆分成小单位便于管理。
他们喊出内部口号，要打造出100个I型人才。
喜家德员工培训中今年对于他们来说最重要的事就是解决好机制制度，以结果为导向，结束人盯人的时代。
高德福很清楚，留人留不住，企业平台这辈子都搭不起来。
把全部员工凝聚到一起，更多要靠文化和机制。
大家有共同的想法，有共同的信念，按照一个标准来做事，最终才能凝聚在一起。
当然，红餐网记者认为除了管理靠制度，留人靠文化，喜家德的吸引力还要归功于领导魅力。
采访前，创始人高德福竟被来参观博物馆的门店员工围住，争着跟老板要签名、合影，老板一下子成了内部员工崇拜的对象。
想想也难怪，从高德福的身上我们看到了更多的情怀：要在退休前培养100个千万级员工；通过博物馆引导人们从小了解中国传统餐饮文化进而担负起了一定的社会责任；强调品牌的所有权要从“我”转变成“我们”；价值追求不是做生意挣钱，而是做事业，这些“利他”心是值得员工尊重和信服的根本。
砍掉总部员工实现权力下放！问起今年的企业发展规划，却听创始人高德福说，他要把总部16年扩充的100人队伍，减少一半！原本是喜家德人才聚拢的阶段，但是砍掉50人？还是总部？这是为何呢？“我发现100人的时候有些人在电脑前好像没有事做，但是店面的服务实际并不理想。
可能很多餐饮企业的总部是管理总部，但我们不是，喜家德总部定位是服务总部，是为一线打仗这些人提供服务的，如果不能给别人提供帮助，那就没有存在的价值。
”发现问题后他们立刻做出了调整，既然总部没有服务好下面的人，那宁可不要那么多人！基于此，凡是不能给区域提供服务的人全部砍掉，将更多的人直接下放到区域中，让区域招人，将权利下放到各个平台。
从喜家德今年做的企业转型方向上不难发现，新的发展方向都在围绕组织开展，着重改变内部员工思想：不用看见十年后只想遇见下一个台阶！高德福说：“人的成长一定是一个阶段一个阶段展开的。
为什么国家在学校的设计上都要设定幼儿园、小学、初中和高中的几个阶段，实际上这就是国家培养人的阶段论，做企业也是这样，企业的人才培养也是这样。
”喜家德虾仁水饺创始人高德福在学习同行和总结自己的过程中，他们发现，内部的很多区域经理好高骛远，只来到企业几年，尚未完全对企业了解透彻，却给自己设定了一个很大的目标。
这是和喜家德本身的管理模式有悖的，“我们叫阶段论，阶段论是啥意思？争取爬上了这个台阶才能看见下一个台阶，如果说你要是爬不上这个台阶的话，后面那个台阶你都看不到。
”尽管在运营上提出“快半拍”的理念，但区别于很多企业的抛物线理论，喜家德在大方向的发展上并不求一步到位，而是强调一级一级爬上去，如果不上升一个台阶，就不会看到下一个台阶的风景。
哪怕是在人才的培养上，喜家德也强调所谓的自生长，让企业内部自下而上扩大队伍。
有本事的人就多开店多管人，自生长的过程中企业更多的是培养那个人来学本事，发展自己，而不是请更多的高管来管理他。
顶层设计，采取下沉管理；组织形式，鼓励平台成长。
这就是喜家德在缩减总部规模的同时还能得以扩大团队的主要发展模式。
可能很多人像我一样，看到的是喜家德内部有赚上千万、几百万的员工，但实际这些都并非是喜家德这个企业直接给予的，企业在这里的角色，是提供一个可以培养和激发他们能力的平台，让他们自我成长。
所有的机制、文化围绕的最终都是一个目的：培养人。
培养员工学习的能力、独立思考的能力、解决问题的能力。
结语高德福最喜欢的一句毛泽东语录即是：“我们是靠总结经验吃饭的。
”他认为，人一定学会反省。
而喜家德如今的成长，就是对他的反省最好的回报。
在喜家德的众多理论中，我们似乎听到了一些趋势和风向，很多大品牌也都在这样践行：1.制度管人的时代，不再是人管人2.员工和老板位置颠倒，个人痕迹褪去，组织特征突出3.做社会的品牌，中国人的餐饮，而非自家的生意4.人才是一切的根本，抢人时代来临5.学会反省，必能成就更多专业报道，请点击下载“界面新闻”APP。