《战略管理(第二版)》——第11章 组织结构与战略实施
战略管理与组织结构
战略管理与组织结构组织结构是公司内部的组织形式，其设计合理与否直接关系到公司的正常运转。
而在现代商业环境中，战略管理变得格外重要。
战略管理与组织结构相互牵连，在实践中必须紧密联系。
1.战略管理战略管理是公司高层领导制定、实施和评估战略的过程。
它涉及资源和竞争环境、组织的目标和价值观，并包含所有决策和行动的选择。
在这个过程中，需要对公司内外部的环境进行搜集和分析，制定战略规划，确定目标与作战计划，并在实施过程中进行跟踪和调整。
2.组织结构组织结构是公司内部职责、权力、责任、控制和沟通关系的组合。
它通常采用分工和分级的形式，由不同岗位的人员组成，以解决业务的分工和协调问题。
合理的组织结构有助于执行战略，因为它可以将公司划分为适当的部门，并明确工作任务和职责，提高运营效率和生产效率。
3.战略管理与组织结构的联系战略管理和组织结构的关系非常密切。
在制定战略时，需要考虑组织结构是否符合实现目标的要求。
如果组织结构无法执行战略，就需要对其进行调整。
同时，组织结构的调整也需要根据战略目标的要求进行改变。
这样，两个方面将相互激发，达到良性循环的效果。
4.组织结构的设计组织结构的设计对于一个公司非常关键。
在设计时需要考虑公司的战略，使其适应战略管理的需要。
组织结构的设计需要考虑到以下几个方面：1）明确的目标和职责划分明确的目标和职责划分可以让公司的组织架构更加清晰，减少工作任务的冲突，提高运营效率。
2）适当的分等级分等级能够更好地管理公司的资源和人员，提高对下属员工的指导和控制，也有助于提高运营效率。
3）激发员工的团队精神鼓励员工的参与感和团队精神，可以创造更好的工作氛围，使员工更好地参与到公司发展中来。
5.组织结构的调整随着公司发展的不断变化，组织结构的调整尤为重要。
在组织结构调整时，需要考虑以下几个方面：1）市场的变化市场的变化会对公司的发展战略产生影响，组织结构的设计也应该随之调整。
2）组织的动态变化组织的动态变化是一个公司发展阶段的必要环节，组织结构的调整也应随之来。
希特战略管理10e-中文-11章
学习目标
1、定义组织结构和组织控制，讨论战略控制 和财务控制的区别
2、描述战略与结构间的关系 3、讨论用来实施业务层战略的职能型结构 4、解释用来实施不同多元化战略的三种事业
部型结构的形式 5、讨论用来实施三种国际化战略的组织结构 6、定义战略网络，讨论战略中心企业如何在
业务层、公司层和国际层面实施该网络
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组织控制
组织控制指导着战略的使用，指明了 应如何比较现实结果和期望的结果， 当两者之间的差距大到无法接受时， 会建议采取正确的行动。
两种类型: 1. 战略控制 2. 财务控制
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战略管理的组织结构
战略管理的组织结构战略管理是指组织在追求长期目标和适应不断变化的环境中制定和执行策略的过程。
一个有效的战略管理可以帮助组织提高竞争力、适应市场需求和实现长期发展。
而战略管理的组织结构则是支持这一过程的基础，它旨在确保战略决策能够准确传达、迅速执行并在各级别有效协调。
在战略管理的组织结构中，首先需要明确的是战略管理团队的成员及其职责。
通常情况下，该团队由高级管理层成员、战略规划专家和关键业务部门的代表组成。
高级管理层成员负责最终战略决策的审批和实施；战略规划专家提供市场和行业趋势分析、战略推荐和评估支持；业务部门代表则负责提供实际操作层面的信息和意见。
其次，战略管理的组织结构应具备清晰的层次结构和明确的职能分工。
一般而言，战略管理应该与组织的各个层级结构相适应，确保战略决策能够从高层次向低层次传达并有效执行。
例如，高层管理团队负责整体战略的制定和重大决策的审批，各级别管理团队则负责将上级战略细化为具体行为指南，并监督执行的情况。
战略管理的组织结构还应包括战略管理流程的设立和战略管理信息系统的建设。
战略管理流程指的是一套明确的决策流程和责任分工机制，包括战略制定、战略执行和战略评估等环节。
该流程应当能够确保战略制定的透明性、战略执行的及时性和战略评估的客观性。
而战略管理信息系统则是指通过信息技术手段来支持战略管理的平台，包括战略规划软件、绩效管理系统和经营决策支持系统等。
这些系统可以帮助组织管理者更好地获取、分析和利用战略相关的信息，并提供决策的支持。
此外，在组织结构设计中还需要考虑到战略管理的沟通机制和文化建设。
有效的战略管理需要促进各级别之间的信息流通和知识共享，以保证战略目标的一致性和执行的协调性。
在此过程中，沟通渠道的畅通和文化的融合至关重要。
这可以通过定期召开战略管理会议、建立跨部门工作小组和运用现代沟通工具等方式来实现。
综上所述，战略管理的组织结构是支持战略管理过程的核心要素。
一个有效的战略管理组织结构应该有明确的成员及其职责、清晰的层次结构和职能分工、合理的战略管理流程和信息系统、有效的沟通机制和文化建设。
167923企业战略管理(第二版)
企业战略管理的作用主要有以下几点：
（1）企业战略为企业提出了清晰的发展方向和途径，
有利于企业的长期稳定发展。 （2）实行战略管理可以提高企业的市场应变能力，使 企业处于主动和优势地位。 （3）实行战略管理可使企业决策更加科学化，提高企 业的经济效益。 （4）战略管理可以增强企业的竞争能力，有利于开拓 国际和国内市场。 （5）实行战略管理能够使企业不断创新，适应市场变 化。 （6）实行战略管理可以明确企业方向，树立员工信心， 增加企业的凝聚力。
3Байду номын сангаас竞争性
企业战略像军事战略一样，都是为了克敌制胜，
所以，竞争性是企业战略最本质的特征。它有 明确的竞争对手和竞争目的，就是为了在市场 竞争中取得竞争优势，战胜对手，发展自己， 优胜劣汰，使自己立于不败之地。所以，它具 有强烈的“火药味”，决非“和平”状态下的 计划。
4.长远性
企业战略谋划的是企业未来相当长一段时期内
以环境为基点的经典战略理论至少存在以下不足 之处：
（1）该理论缺少对企业将投入竞争的两个或几个产业
1.早期的战略定义
很多学者都认为，真正为企业战略下定义的第一人是钱德勒（Alfred
Chandler），他将战略定义为“确定企业基本长期目标、选择行动途径 和为实现这些目标进行资源分配”。 美国哈佛商学院教授安德鲁斯（K.Andrews）认为：“战略是关于企业 宗旨、目的和目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和 计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事 什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。” 美国哈佛商学院教授安索夫(H. I. Ansoff)认为:“公司战略是贯穿于企业经 营与产品和市场之间的一条共同主线，决定着企业目前所从事的或者计 划要从事的经营业务的基本性质。” 20世纪80年代，哈佛大学的迈克尔· 波特（Michael Porter）教授在产业 经济学理论的基础上，对竞争战略进行了较为深入的研究，提出了很多 颇有建树的观点。在他的成名作《竞争战略》（1980年）一书中，将战 略定义为“公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求 的方法（政策）的结合物”。
战略管理第11、12章--战略实施与组织精选全文完整版
保持控制、受
程序性的
驱使，多疑
人尊重
内向、有修养
能 动 性
过分积极， 好动，自由
精力充沛，能对
弱信号作出反， 导向目标，稳 自由旅途，不得已 对情绪有较强的 重，遵守协议 才做，不主动
自制力
稳重冷静、按部 就班、等着瞧、 不逾距
续上表
战略方向 爆发性发展 积极地扩张 持续地发展 增加产量求发展 巩固现有经营
不希望过于努力工作 追求钱财没有意义（生外之物） 今生今世寻求与现实和谐相处，避
⒂有很强分析诊断技能，尤其是财务方面
⒃出色的经营战略家
⒄有很好的沟通技能
讨论: 企业家是天生的吗？
MBA只能培养职业经理人,不能 培养企业家？
战略管理与企业文化
价值观取向对应的管理理念
因素
特征
管理理念
人是性本恶的 1. 人的 本性
人是性本善的
用系统的规则和制度保证员工 纪律性
领导应独裁并要建立严密监控 公司信息要对下属保密 人事选拔要谨慎 要建立集权化组织
严肃，有条不 紊，深刻专一
墨守成规，事无巨 细，按惯例办事
严肃、遵从以往 观念联系以前情况
式 偏离常规
案例练习：
四大战略类型：1．收缩或转向；2．扩张型（市场渗透、市场开发、产品开发） 3．破产或分拆：4．一体化（后向、前向和横向）
请搭配以下五种管理者特征
⑴具有专业知识，“懂业务”。 ⑵ “无情”，铁面无私，果断，意志坚强，不怕做白脸。 ⑶勇于负责，强有力的领导者。
⑴职能
制
厂长
职能部门
职能部门
车间主任 车间主任
车间主任
班班 组组 长长
班班 组组 长长
战略管理第十、十一章(战略选择与实施)
又叫GE矩阵。该矩阵的实质是把外部环境因素与企业 内部实力归纳在一个矩阵内。 行业引力取决于外部环境因素，如市场规模、市场增 长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、 规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因 素等。利用前面类似方法分出大中小三档。 企业实力取决于市场占有率、制造及营销能力、研究 开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、 管理能力等。同理可分出强中弱三档。 最后作出图，可以看出，GE矩阵共9个方格，根据各 业务分布来看，提出了处于各个区域内的业务的基本 战略方针：投资发展、择优重点发展、区别对待、利 用或退出。
第四节 战略选择过程
有下列几个因素影响决策者的战略选择： 1.企业对外界环境的依赖程度； 2.管理者对待风险的态度； 3.企业过去战略的影响； 4.企业中的权力关系； 5.中层管理人员和职能人员的认识与影响。
第十一章
战略实施与控制
第一节 战略实施
1、如何有效地实施企业战略
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第十章 战略评价方法 与战略选择过程
第一节 第二节 第三节 第四节 企业战略方案的评价 PIMS分析 汤姆森和斯特克兰方法 战略选择过程
第一节 企业战略方案的评价
一、企业战略方案的评价过程 二、企业战略方案评价的方法
《战略管理(第二版)》——第12章 资源配置、文化、领导与战略实施
第3节 领导与战略实施
战略领导应当遵循的原则
1.主动积极 2.以终为始 3.要事第一 4.双赢思维 5.知己知彼 6.协同增效 7.不断更新
——斯蒂芬·R·科维提出的高效能人士的七种习惯
为资源在这个过程中将会起到动态相辅和动态相乘 的两个效果。
第1节 资源配置与战略实施
战略与资源的动态组合
动态相乘是指企业将来的战略能有效的使用 现在战略运行中产生的看不见的资源的效果。
第1节 资源配置与战略实施
构筑动态相乘效果考虑因素
战略设计不能忽视动态的企业活动阶段及程序
企业在战略抉择上，应该选用无形资源较易积累 领域的战略
第2节 企业文化与战略的实施
战略实施与企业文化的协调
1.与进攻型战略相匹配的企业文化 2.与防守型战略相匹配的企业文化 3.与撤退型战略相匹配的企业文化
第2节 企业文化与战略的实施
与进攻型战略相匹配的企业文化的特点
1 企业员工等级身份模糊，行为随便，不拘礼节 2 企业成员具有高度的冒险精神及承担重任的勇气 3 企业拥有高效的、斗志昂扬的、渴望成功的环境 4 企业重视个人的协调能力和在不确定的社会环境中完成工作的能力 5 在实施决策前，对重要问题具有强烈要求取得共识的倾向 6 企业鼓励全体员工都能独立思考、锐意进取，并善于采纳普通员工 的合理建议 7 企业对因各种创新而给组织带来的良好效果的成员予以高度评价与 赞扬 8 高度重视积极冲突，希望员工积极主动参与，为自己的意见进行激 烈辩论 9 职位与收入严格与个人实际工作绩效相联系
第2节 企业文化与战略的实施
与防守型战略相匹配的企业文化的特点
1 企业内部等级分明，正规刻板 2 办公室秩序井然，严肃肃静 3 人际间彬彬有礼，和气有加，经常使用技术或行政称谓 4 具有很多反应身份和地位的标志 5 行动速度缓慢而谨慎，非常重视计划、程序和时间性 6 决策一旦制定就必须坚决执行 7 员工之间相互尊重对方意见，鲜有观点争论 8 管理人员在职责范围内提出的建议能得到重视并付诸实 现，不能容忍下级不服上级的情况 9 权力受到高度尊重，尽量避免冲突 10 具有根据个人时间完成工作情况和私人背景而确定员 工职位和收入水平的标准
《战略管理》第2版教案第11章 国际化战略 教案
第11章国际化战略第一部分本章概要1.1重要概念1.国际化战略（international strategy）:指让企业在本国市场以外的市场销售产品或服务的战略。
2.规模经济（economies of scale）：是大规模生产导致的经济效益的简称，指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实。
3.区位优势（location advantage）:指一个特定区位给所在地企业带来的天然优势。
4.多国化战略（multidomestic strategy）:指企业将战略和业务决策权分配到各个国家或地区的战略业务单元，从而使得每个单元有机会提供当地本土化产品。
5.全球化战略（global strategy）:由企业总部决定各个国家或地区所要采用的战略业务。
6.跨国化战略（transnational strategy）:使企业可以实现全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。
7.出口（exporting）:是一种企业将其产品从本国市场出售到国际市场的进入模式，是小型公司普遍采用的进入模式。
8.特许经营（licensing）:指将经营权出售给外国公司，允许外国公司在其所在国市场或者别国市场制造和出售本公司的产品。
9.战略联盟（strategic alliance）:指企业为了进入一个或多个国际市场，采取与其他公司合作的策略。
10.跨国收购（cross-border acquisition）:指某个国家的公司通过购买其他国家公司的部分股票或者购买该公司来进入国际市场的进入模式。
11.绿地投资（greenfield venture）:指直接在其他国家或者市场建立新的全资子公司。
12.政治风险（political risk）:指跨国企业因为东道国、本国或国际环境变化等政治力量或者事件导致企业分裂的风险。
13.经济风险（economic risk）：指一个国家或地区经济中的弱点，给公司成功实施国际化战略带来不利影响的风险。
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优点：
（ （12） ）集解中决关了注职事业能业务 合部领 作A域 问；题；
事业部A
（3）可以衡量各部门的业绩；
（4）能够培职育未职来的高职级经理。 缺点： 能 能 能 （1）职能重部复，部并提高部了管理费用；
（2）形成了门各部门门之间门的利益冲突；
（3）与总部关系出现问题。
事业部制的组织结构
第2节 战略和组织结构发展模式
欧洲
地理区域性结构的优点：
强调当地国家的利益，并有利
澳洲
中东
于区域经理致力于满足当地文化
差异。
地理区域性结构的缺点： 它不能带来全球整体效率。
第5节 国际化战略的实施
实施全球化战略的产品分区性结构
全球性 产品部
全全球球性性 产产品品部部
全球性 产品部
全球总部
全球性 产品部
全球性 产品部
全球性 产品部
多部门结构 （M型）
合作形式
事业部形式
竞争形式
三种多部门结构
第4节 公司层战略实施组织结构
政府事务
公司总部 总裁
法律事务
研发
战略规划 人力资源 营销
财务
产品部
产品部
产品部
产品部 产品部
多部门结构的合作形式 （用于实施限制性相关战略）
第4节 公司层战略实施组织结构
公司总部 总裁
研发
财务
战略规划 营销
产品分区性结构是一种赋予 公司总部决策权来协调合整个各个 分离的业务部门的决策和行动的结 构。产品分区性结构整合机制通过 对个人交互作用的互相调整而达成 有效协调。协调机制包括经理间的 直接接触、部门间的联络、临时的 任务小组或永久团队和整合人员等。 全球战略及其伴随的产品分区性结 构的两大主要缺点在于在协调决策 和跨国行动中产生的困难，以及对 当地需求和偏好缺乏有效和快速的 反应。
人力资源
事业部
事业部
事业部
部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门
实施联系型相关战略的事业部形式
第4节 公司层战略实施组织结构
公司总部 总裁
法律事务
财务
审计
部门 部门
部门
部门
部门
部门
实施不相关多元化战略的竞争形式
第5节 国际化战略的实施
实施多地战略的地理区域性结构
美国
亚洲
拉美
跨国总部
的匹配 ➢ 了解组织结构调整的原则、内容以及对关键人物的选择 ➢ 了解企业新型组织结构及其特征
第1节 组织结构与战略关系
组织结构的基本概念
组织结构（organizational structure）， 是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要 素相互联接而成的相对稳定的结构模式。
战略经营单位
事业部制
三、多部门型组织结构
公司经理
项目A 项目B 项目C
职能部门1
职能部门2
职能部门3
矩阵式组织结构
第3节 实施业务层战略的组织结构
研发
CEO
集营中销化的员工
战略规划 工程
运营
人力
财务
实实施行差成异本化领战先略战采略用的的职职能能型组组织织结结构构
第3节 实施业务层战略的组织结构
实施成本领先 /差异化整合战略的
3.为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证 战略的推行有力。
第6节 企业战略与组织结构的调整 组织战略调整前的准备：
（1） 确定战略实施的关键活动 （2） 把战略推行活动划分为若干单元 （3） 将各战略实施活动单元的责权利得以明确化 （4） 协调各战略实施活动单元的战略关系
第6节 企业战略与组织结构的调整
老板兼总经理 合伙人兼助手
员工
员工
员工
员工
第2节 战略和组织结构发展模式
二、职能型结构
职能型结构（functional structure）是由一名总经 理及有限的公司员工组成，在重点的职能领域如生产、 财务、营销、研发和人力资源等，配备职能层次的经理。
董事会
副总经理
总经理
副总经理
营
人
销
事
部
部
财生
企业组织战略调整中对关键人物的选择
1
关键人物的能力应与战略要求相适应
2
利用现任管理者贯彻新战略
3
通过引进人才来实施企业新战略
4
对关键人物实施激励
第2节 战略和组织结构发展模式
简单结构 通过有效实施既定战略
销售增长—— 协调和控制问题
职能型结构 通过有效实施既定战略
规模扩大
多部门型结构
图1 战略和结构的发展模式
第2节 战略和组织结构发展模式
一、简单结构
简单结构(simple structure)又称直线制结构，其 所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的 所有活动。
导
性
组
织
结
组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。原因
构 有两个：一是新旧结构的交替有者一定的时间过程。二是旧的组织结
滞 构已经熟悉、习惯，且运用自如。
后
性
第1节 组织结构与战略关系
组织结构适应战略发展的标准
“产生共同愿景”这种组织结构的适应，是指其在战略上充分 1 有效地使用企业全体员工的认知和努力方向一体化，具有为企业
第5节 国际化战略的实施
思考： 如何运用混合结构实施跨国战略？
第6节 企业战略与组织结构的调整
一、企业战略调整的原则
一方面加强内部管理； 另一方面则能不断推出适应性的有效组织结构。
二、企业组织战略调整的内容
1. 正确分析企业目前的优势和劣势，设计开发出能适应战略 需求的组织结构模式。
2. 通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当 的管理方法和手段，建立起确保战略实现的实力。
研
务产
发
部部
部
第2节 战略和组织结构发展模式
三、多部门型组织结构
多部门型组织结构（m总ul经ti理-divisional structure）通常是 指以地区、产品或服务项目、用户和生产工序或业务过程的不 同 织来 结划 构分 两的种组。职部织能门形式。它职部能门包括事业职部能门部制的职部组能门织结构和矩阵式组
职能组织结构？
实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对某个特定 的顾客群、某产品系列的某一个细分区段或是某一个地区 市场。为了降低生产成本和运作成本，以及向特定的目标 顾客提供个性化产品和服务，组织必须具有足够的弹性和 灵敏度，因此，实施成本领先/差异化整合战略的企业通常 选取职能型的组织结构。
第4节 实施公司层战略的组织结构
全体员工提供共同理想的聚焦作用。
使企业全体员工有共同愿景，统一前进方向还不够，必须使人们
2 自觉地接受这一体化的方向，并以高涨的士气和坚定的信心，向 着既定的企业战略目标齐心协力，使企业运作处于最佳状态，这
就是组织结构能反映整个企业组织的前进趋势。
3
组织结构适应战略发展的第三标准，是指设计好的组织结构能否 在全体员工中产生一种积极进取并保持一种紧张感的精神动力。
矩阵结构
区域组织
职能专业化
横向型结构
相对稳定时期的企业结构
但从动态上来看，企业处于不同发展时期时，必将会采用不同的组织结构。
第1节 组织结构与战略关系
组织结构与战略的特性
战
略 前
战略的前导性指企业战略的变化要快于组织结构的变化。一个新的 战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要调整原有的组 织结构。
第11章 组织结构与战略实施
第1节 第2节 第3节 第4节 第5节 第6节
组织结构与战略关系 战略和组织结构的发展模式 实施业务层战略的组织结构 实施公司层战略的组织结构 国际化战略的实施 企业战略与组织结构的调整
学习目标：
➢ 理解战略和组织结构的相互关系，了解组织结构适应战 略发展的标准
➢ 了解组织结构的发展模式 ➢ 理解组织结构与业务层战略、公司层战略、国际性战略