企业核心竞争力经典案例
格兰仕集团的核心竞争力研究-案例分析
(3）新阶段的多元化与国际化战略。 1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。 多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场 推出电饭煲和电风扇产品。如果依照以4位数行业标准来划分，这些产品是 不同的4位数行业，因此，可称其为多元化经营。这个阶段的多元化经营有 如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二， 产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性；第三，在初步形成亚核心 能力的基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导 ／技术主导型的战略模式。 国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技 术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以 自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的R ＆D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际 化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。但是，到目前为 止，作为国际化战略最主要的生产国际化，并未成为格兰仕集团的重要策略。 我们认为，生产的国际化必将成为格兰仕未来发展的重要策略。
2．转向：微波炉（1992－1997）
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识： 从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格 兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定 小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主 导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄 断）。为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家，从上海无线电18厂聘 请了5名微波炉高级工程师。以上海专家为主，格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。然后， 以创业10多年的资金积累，从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其 进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕” 为品牌的微波炉正式诞生。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制 造业主为。1994年，格兰仕面临创业以来最大的挑战：（1）从紧的宏观经济政策导致商品购 买力大幅度下降；（2）珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区水深2．8米，遭 受到巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，当年实现产销量10万台的目标，获得销售额、利 润“双超历史”的业绩。同时，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份 成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构；初步建立了一个遍布全面的 销售网络1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.％，在中国市场占据第1位， 获得惊人的业绩。其原因主要是两个方面：一是格兰仕的营销策略获得巨大的成功；二是原中 国市场第1位的蚬华公司，由于美国惠而浦公司的收购产生较大的波动，收购后的整合工作进 展不力。当年，格兰仕集团销售收入3．84亿元，利润3100万元。1996年8月，格兰仕集团在全 国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40％，带动中国微波炉市场从1995年的不过百 万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34．7％，部分 地区和月份的市场占有率超过50％。1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品 牌”称号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的无形资产达38．1亿元；10月，格兰仕集 团第2次大幅降价，降价幅度在29％－40％之间；全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率 达47．6％以上，稳居第1。
企业提高核心竞争力方案—经典提高核心竞争力案例纪实
企业提高核心竞争力方案—经典提高核心竞争力案例纪实引言：随着中国经济的高速发展，不少企业也进入了迅速扩张的模式，但是，企业的业务增加，规模扩大，员工数量增多，随之而来的是企业管理层面上的问题，企业内部的组织结构逐渐变得混乱，部门之间，员工之间，上下级之间的协调和沟通都造成了不小的问题，尤其是以生产制造企业为主。
此时，企业提高自身内部的核心竞争力就显得非常重要了，那么企业该如何从企业内部提高核心竞争力，在这过程中会遇到哪些问题，又该如何解决呢？这些都是企业管理人员感到非常困惑的问题。
人力资源专家——华恒智信对企业提高核心竞争力有着多年的关注和研究，并成功的对多家企业实施了企业内部提高核心竞争力的案例。
以下是华恒智信为一家化工行业的企业进行的提高核心竞争力案例纪实。
【客户行业】化工行业【问题类型】组织结构优化与运营模式调整【客户背景及现状问题】某精细化工有限公司成立于2003年9月，位于东北某经济技术开发区农药生产基地内。
该精细化工有限公司成立初期，由某化工有限公司控股，主要从事精细化学品的生产经营以及相关领域的技术开发、技术服务与咨询，2007年10月，公司改制，与化工有限公司分离，股权转让，法人变更，由中英两大有限公司共同出资购买，公司名称不变。
目前的组织结构模式是典型的直线职能制模式而非适应多项目的运营模式。
其组织结构模式在核心人才培养的机制建立方面有待完善。
为了实现组织运营效率更高的多项目运营模式，该公司缺乏配套的人才、流程、结构与责任安排，因此容易形成领导关注的项目效率高，反之则很低的局面。
目前，该精细化工公司在组织结构、运营模式等方面仍存在着不少问题：组织结构（1）组织绩效低。
目前组织结构对公司战略目标的实现需求、业务发展有一定的影响，企业决策速度慢，决策不能高效落实。
存在明显过多的冲突，部门间因组织程序的相应标准不明朗，各部门目标未能有效服从于企业整体战略。
（2）组织对外界感受力差。
组织结构不能创造性对外界环境变化作出适度反应。
核心竞争力的故事
核心竞争力的故事引言作为一个企业，要想在市场中脱颖而出，赢得竞争，就要有独特的核心竞争力。
核心竞争力是指企业在特定领域内相对于竞争对手具备的独特优势，是企业生存和发展的关键。
既然核心竞争力如此重要，那么这些核心竞争力是如何形成的呢？本文将以几个企业的案例为例，讲述核心竞争力的故事。
案例一：苹果公司苹果公司是全球知名的科技公司，它的核心竞争力在于创新能力和用户体验。
从20世纪80年代推出第一台个人电脑开始，苹果公司就一直以创新能力著称。
无论是首款iPod，还是颠覆性的iPhone和iPad，苹果公司总是能在市场上引领潮流。
苹果公司的创新能力源于其独特的企业文化和团队合作精神。
公司鼓励员工不断尝试新的想法，提供良好的创新环境。
此外，苹果公司也注重用户体验，致力于设计优秀的产品。
从硬件到软件，苹果公司始终坚持以用户为中心，提供简洁、直观、高效的体验，不断满足用户的需求。
案例二：谷歌公司谷歌公司是全球最大的搜索引擎，其核心竞争力主要体现在技术实力和数据分析能力上。
谷歌公司拥有庞大而强大的技术团队，不断研发新的搜索算法和技术，提高搜索结果的准确性和效率。
同时，谷歌公司还利用大数据分析技术，深入挖掘用户需求和行为，为用户提供个性化的搜索服务。
除了搜索引擎，在人工智能领域，谷歌公司也拥有很高的技术实力。
其自动驾驶汽车项目Waymo以及AI助手Google Assistant等产品，都展示了谷歌公司在人工智能领域的独特竞争能力。
案例三：耐克公司耐克公司是全球知名的运动品牌，其核心竞争力主要体现在品牌价值和营销能力上。
耐克公司始终坚持品牌定位和品牌价值观，致力于成为全球运动员的首选品牌。
通过与顶级运动员和运动团队的合作，耐克公司成功地树立了自己在运动领域的领导地位。
耐克公司的营销能力也是其核心竞争力的关键之一。
耐克公司善于运用大数据分析技术，了解消费者需求，针对性地开展产品创新和市场推广。
此外，耐克还注重创新的营销活动，比如与音乐、艺术等领域的合作，为品牌注入新的活力。
企业核心竞争力经典案例
企业核心竞争力经典案例·美国篇---戴尔：差异化战略成就"IT新霸主" 戴尔：差异化战略成就"IT新霸主"美国戴尔(Dell)公司是美国的一家著名计算机生产销售公司，是技术产品和服务的多元化提供商。
2001年取代康柏成为全球最大的个人电脑制造商。
戴尔公司不仅设计、生产、销售桌上个人电脑、笔记本电脑及网络服务器，还销售外围设备和软件，并提供服务和支持程序。
公司已经在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球共有47,800名雇员。
公司总部位于美国得克萨斯州。
1998年《商业周刊》评选"IT百强"戴尔公司名列第一，它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。
戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。
戴尔PowerEdge 服务器运作的网址覆盖84个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。
戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的"戴尔模式"，构建了强大的企业核心竞争力，公司迅速崛起成为"IT新霸主"。
戴尔公司在《财富》2003年度世界500强排序第105位，年营业收入354.04亿美元。
一、电脑界"后起之秀"的发家史戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。
1983年，迈克尔·戴尔还是一个在宿舍向电脑爱好者兜售磁盘驱动器的德克萨斯大学一年级学生。
1984年，迈克尔·戴尔退学后，集中精力从事电脑业务，在一家小店铺的柜台上，开始仿制装配电脑，并命名为"有限电脑"。
当时，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商，戴尔公司则提出了一个大胆的想法，即绕开经销商"消费者可以通过电话购买计算机"。
麦当劳核心竞争力案例分析(公司战略与风险管理案例分析)
品牌内涵
“QSCV原则”
麦 当 劳
• 提起麦当劳，人们立刻就会想 到金黄色的M形拱门和小丑打 扮的麦当劳叔叔。 • 鲜明的视觉形象识别体系是麦 当劳实现一致性的外在手段。 这意味着有麦当劳的一整套风 味独特的快餐食品，有麦当劳 的温馨店堂气氛，有麦当劳的 质量和服务。麦当劳的企业标 志是金黄色的M字，双拱门的 餐厅造型，符合麦当劳的实际， 质量 Quality 并具个性特色
ห้องสมุดไป่ตู้
价值（Value）
• 麦当劳强调“提供更有价值的高品质物品给 顾客”的理念。所谓价值，就是说要价格合 理、物有所值。
管理和培训
• 麦当劳的品牌内涵是靠严格的管理来保障的。麦当劳成功的 重要原因就是在营运上严格进行控制和监督，执著地、不妥 协地执行自己订下的标准。麦当劳有三种检查制度：一是常 规性月度考评，二是公司总部的检查，三是在选定的分店每 年进行一次的抽查。 • 麦当劳“以人为本”的企业文化集中体现在对员工的培训上。 麦当劳高度重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。麦 当劳的培训采用在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要 是由位于芝加哥的汉堡大学完成。麦当劳规定新招的员工必 须进行为期10天的训练后才能担任店员。新员工进入公司， 要接受岗位培训，包括看岗位标准操作录像带，进行有专人 辅导的操作练习等。
麦当劳公司核心竞争力探析公司介绍?美国麦当劳mcdonalds公司是全球规模最大最著名的快餐集团是世界上最成功的特许经营者之一成就了在126个国家拥有3万多个分店的全球最大快餐业连锁店的霸主地位并以每3小时增加一个店面的惊人速度持续的扩展成为当今快餐业的巨无霸
麦当劳公司核心竞争力探析
公司介绍
• 美国麦当劳（McDonald's）公司是全球规模最大、最著名 的快餐集团，是世界上最成功的特许经营者之一，成就了在 126个国家拥有3万多个分店的全球最大快餐业连锁店的霸 主地位，并以每3小时增加一个店面的惊人速度持续的扩展， 成为当今快餐业的巨无霸。麦当劳实施品牌战略，提升企业 核心竞争力，经营范围日益扩大，逐步占领全球市场。“麦 当劳”是餐饮行业的世界第一品牌，由国际著名品牌研究机 构世界品牌实验室推出的《世界最有影响力的100个品牌》 中，麦当劳名列第2位。 • 麦当劳在《财富》2003年度世界500强排序第321位，年营 业收入154.057亿美元。
企业核心竞争力案例
企业核心竞争力案例企业核心竞争力是指企业相对于其竞争对手具有独特而且具有持续竞争优势的能力。
在市场竞争日益激烈的环境下，企业必须发展和巩固自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续高效的发展。
以下将通过苹果公司作为案例，分析其成功的核心竞争力。
苹果公司是全球知名的科技公司，以设计、研发和销售消费电子产品而闻名。
苹果公司的核心竞争力主要体现在以下几个方面：首先是创新研发能力。
苹果公司一直致力于不断推出颠覆性的产品和创新的技术，如iPhone、iPad和Apple Watch等。
这些产品的成功源于公司在研发方面的领先能力，以及对用户需求的深刻理解。
苹果公司在研发阶段注重用户体验，致力于提供更加智能、便捷和易用的产品和服务。
其次是卓越的设计能力。
苹果的产品在外观和功能设计方面一直保持着高水平。
这得益于公司强大的设计团队和对细节的精益求精。
苹果的产品设计简洁、时尚，注重人机交互的友好性，使用户能够更加方便地使用产品并提高产品的附加值。
第三是完善的供应链管理。
苹果公司通过建立稳定的供应链体系，实现了产品的高品质和快速上市。
公司与供应商之间建立了长期稳定的战略合作关系，并通过直接投资、技术支持和培训等方式提升供应链合作伙伴的能力。
这种供应链管理体系使公司能够更好地控制产品质量、缩短产品上市时间，并保证市场需求的快速响应。
此外，苹果公司还通过品牌价值和强大的市场营销能力构建了核心竞争力。
苹果的品牌价值和知名度在全球范围内都非常高，消费者普遍认可和追捧苹果的产品。
同时，苹果公司通过巧妙的营销策略和活动，将产品与品牌形象紧密结合，提升了品牌的影响力和市场份额。
总的来说，苹果公司的核心竞争力建立在其创新研发能力、卓越的设计能力、完善的供应链管理和品牌价值上。
这些竞争优势相互支撑，为苹果公司提供了持续的市场竞争力。
同时，苹果公司不断加强对核心竞争力的重视和投入，努力保持竞争优势，并在全球市场中占据领先地位。
企业核心竞争力案例分析
沃尔玛企业核心竞争力的案例分析在日益激烈的市场竞争中,有的企业如昙花一现,悄然逝去;有的却硬如磐石,坚不可摧。
为什么会出现这种现象呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。
企业核心竞争力能为企业带来相对于的竞争优势。
当然有利也有弊，相反的企业核心竞争力也会削弱企业的战斗力。
一般来说，建立企业核心竞争力的资源主要包括建立竞争优势的资源，稀缺资源，不可被模仿的资源，不可替代的资源，持久的资源。
企业只有运用以上所说的。
才能形成自己的核心竞争优势，从而获得有力的竞争地位。
沃尔玛公司作为一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，以营业额计算为全球最大的公司。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
沃尔玛公司建立了良好的企业核心竞争力，使其能在世界市场乘风破浪勇往直前。
第一、建立了竞争优势的资源。
这能帮助其利用外部环境中的机会，降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。
如何推进提升企业核心竞争力经典案例
如何推进提升企业核心竞争力经典案例一、引言在当今高度竞争的商业环境中，企业核心竞争力成为决定企业成败的关键因素。
如何构建并持续提升企业的核心竞争力，成为每个企业家和管理者必须面对的重要课题。
本文将以某知名企业为例，深入探讨如何推进提升企业核心竞争力的策略与实践。
二、企业核心竞争力概述企业核心竞争力是指企业在市场竞争中，相对于其他企业所具备的独特且不易被模仿的优势。
这些优势通常源自企业的技术创新能力、品牌影响力、组织管理效率、供应链管理、成本控制能力等多个方面。
核心竞争力的构建和提升需要企业持续投入资源，进行技术研发、品牌建设、管理优化等多方面的努力。
三、经典案例分析以某为公司为例，某为作为全球领先的通信设备供应商和智能手机制造商，其核心竞争力主要体现在以下几个方面：技术创新能力：某为坚持每年将大量资金投入研发，拥有世界级的研发团队和实验室，不断推出引领行业发展的新技术和产品。
其5G技术的研发和应用，使某为在全球通信领域处于领先地位。
品牌影响力：某为通过多年的积累和创新，形成了强大的品牌影响力。
其产品和服务遍布全球，赢得了众多消费者的信任和认可。
组织管理效率：某为实行严格的矩阵式管理，确保各项业务流程的高效运转。
同时，某为重视人才培养和激励机制，吸引和留住了一批高素质的人才。
供应链管理：某为与全球众多供应商建立了紧密的合作关系，通过优化供应链管理，降低成本，提高产品质量和交货速度。
四、推进提升企业核心竞争力的策略从某为的成功经验中，我们可以总结出以下几点推进提升企业核心竞争力的策略：明确战略定位：企业应清晰自身的核心优势和发展方向，明确战略目标，确保资源投入和业务发展都围绕核心竞争力的提升展开。
加大研发投入：企业应持续加大研发投入，推动技术创新和产品研发。
通过掌握核心技术，形成自主知识产权，构建技术壁垒，提高市场竞争力。
打造品牌形象：企业应注重品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。
通过优质的产品和服务，赢得消费者的信任和忠诚，形成品牌溢价。
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企业核心竞争力经典案例·美国篇---戴尔：差异化战略成就"IT新霸主" 戴尔：差异化战略成就"IT新霸主"美国戴尔(Dell)公司是美国的一家著名计算机生产销售公司，是技术产品和服务的多元化提供商。
2001年取代康柏成为全球最大的个人电脑制造商。
戴尔公司不仅设计、生产、销售桌上个人电脑、笔记本电脑及网络服务器，还销售外围设备和软件，并提供服务和支持程序。
公司已经在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球共有47,800名雇员。
公司总部位于美国得克萨斯州。
1998年《商业周刊》评选"IT百强"戴尔公司名列第一，它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。
戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。
戴尔PowerEdge 服务器运作的网址覆盖84个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。
戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的"戴尔模式"，构建了强大的企业核心竞争力，公司迅速崛起成为"IT新霸主"。
戴尔公司在《财富》2003年度世界500强排序第105位，年营业收入354.04亿美元。
一、电脑界"后起之秀"的发家史戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。
1983年，迈克尔·戴尔还是一个在宿舍向电脑爱好者兜售磁盘驱动器的德克萨斯大学一年级学生。
1984年，迈克尔·戴尔退学后，集中精力从事电脑业务，在一家小店铺的柜台上，开始仿制装配电脑，并命名为"有限电脑"。
当时，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商，戴尔公司则提出了一个大胆的想法，即绕开经销商"消费者可以通过电话购买计算机"。
迈克尔·戴尔在上大学时就在用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理，于是开辟了一条直销的供货渠道。
1985年，戴尔公司推出首台自行设计的个人电脑。
1987年，戴尔公司在英国设立办事处，开始拓展国际市场。
1988年，戴尔公司的股票正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元。
1990年，迈克尔·戴尔被美国《公司》杂志评为年度企业家。
戴尔公司在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场。
1991年，戴尔公司推出首部戴尔笔记本电脑。
1992年，创建仅8年的戴尔公司首次被《财富》杂志评为为全球500强企业。
1993年，戴尔公司成为全球五大计算机系统制造商之一，并在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场。
1995年，戴尔股票在分拆前已升至每股100美元，为发行价的11.76倍。
1996年，戴尔公司在马来西亚槟城开设亚太区生产中心，戴尔网站开通，销售戴尔计算机产品，开始主攻网络服务器市场。
1997年，第1,000万台戴尔电脑下线。
戴尔股票普通股在分拆前每股升至1,000美元，为发行价的117.64倍。
推出首台戴尔工作站系统。
戴尔公司网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元。
1998年，扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心。
1999年，在美国田纳西州那什维尔增设办事处，拓展美洲业务在巴西开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求。
推出"E-Support - Direct from Dell"网上技术支持服务。
2000年，网上营业额达到每天5,000万美元，按工作站付运量计算，戴尔公司首次名列全球榜首。
2001年，戴尔公司首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商，按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔公司在美国位居第一。
2002年，戴尔公司推出首台"刀片式"服务器，推出"Axim X5"进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪，进入投影仪市场。
美国客户选择戴尔公司为他们首选的计算机系统供应商。
2003年，戴尔公司面向企业用户和个人用户推出打印机。
推出"戴尔回收计划"，使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构。
正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商。
戴尔公司进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案。
1996年，32岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。
在1999年7月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁（第一名是比尔·盖茨，其净资产达到900亿美元）。
二、差异化战略提升企业核心竞争力核心竞争力是企业在长期经营中所形成的，独特的、动态的能力资源，支持着企业现在及未来在市场中保持可持续竞争优势的发展，这种核心竞争力是企业整合各种资源和各方面能力的结果。
构建企业核心竞争力的有效途径是，如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。
这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。
哈佛商学院终身教授迈克尔·波特指出："竞争是企业成败的核心，它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与企业整体表现息息相关的各种活动；竞争战略则是要使企业在最基本的战场（产业）上找出有利的竞争位置。
因此，竞争战略的目的就在于：针对产业竞争的决定因素建立起能获利、持久的竞争位置。
"迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中分析了企业竞争必须面对的五种抗争的竞争力量：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
迈克尔·波特明确地提出了三种通用战略。
差异化战略是通用战略之一。
差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。
实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。
最理想的情况是，公司在几个方面具有"差异化"的特征。
戴尔公司的成功是实施差异化战略的成功，而不仅仅是通常所讲的"直销模式"。
有的企业模仿、克隆戴尔公司的"直销"做法却惨遭失败，根源就在于只学了皮毛，没有学到戴尔公司的战略思想，缺乏戴尔公司的战略眼光。
决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。
实施差异化战略，必须建立起"防御阵地"来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平。
戴尔公司创建之初，电脑界已经形成群雄纷争之势，论技术、规模、实力，戴尔公司远不是IBM、康柏、惠普等业界"大鳄"的对手。
迈克尔·戴尔从切身体验中找到了"改变为顾客服务方式"的新路，在决定企业服务范围与服务水平时，努力寻求顾客服务方式和服务水平方面的差异，形成了构建和提升企业核心竞争力的"着力点"，实现了跨越式的发展，成为业界新秀，成就为"IT新霸主"。
实施差异化战略首先要找准企业的定位，通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位，即为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平，并以此定位作为差异化战略的实质标志。
在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑。
要做到三者的协调统一。
要有一个独特的价值诉求。
就是企业做的事情和其他竞争者相比有很大差异。
价值诉求主要有三个重要的方面：企业准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了独特的价值诉求。
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。
营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能形成差异和特色。
在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。
戴尔公司的差异化战略，重要体现在"黄金三原则"：即"坚持直销"、"摒弃库存"、"与客户结盟"。
1、直接面对顾客，坚持直销戴尔公司建立一套绕过中间商、直接面对顾客的营销方式，企业直接接受顾客的订单，并直接把产品销售给"最终顾客"，直接为顾客提供全过程的服务。
在美国将这种营销方式称为"直线商业模式"（Direct Business Model）。
按戴尔公司的解释，直销理念很简单：按照客户要求制造电脑并直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这不仅减少了中间商，更为重要的是节约了成本和时间。
同时，顾客是直接面对厂家，可以在订单中详细列出所需的配置，戴尔公司按照顾客的不同需要组织"按单生产"。
这样，就与非直销模式有两点明显的"差异"：一是将两次销售过程合并为一次，即将制造商销给经销商，经销商再销给"最终顾客"的过程，改为制造商直接销给"最终顾客"。
程序的简化，带来了营销过程中的"必要库存"和营销成本的降低。
按照惯例，分销商在销售电脑中，一般要加价7－9%，直销就完全以出厂价销售，不需要分给中介利润，可以赢得竞争优势。
这就是说，可以把本应由经销商赚的那部分钱，省下来转让给顾客。
二是厂家直接接受顾客包含不同要求的订货，让顾客得到更多的"可感知价值"，厂家能及时收集到更多的对产品和服务需求的信息。
客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔公司对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。
检验公司的核心竞争力的重要方法之一，就是"应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献"。
创业伊始，戴尔公司就摒弃了传统的销售渠道。
戴尔公司既没有通过本公司的销售人员来进行推销，也没有利用现有的分销渠道，而是通过在精选的电脑杂志上做广告，得到消费者直接反馈的信息，而后将电脑直接销售给"最终顾客"。
后来增加了电话销售业务。
在最初几年中，戴尔公司的电脑产品几乎都是通过邮政快递和航空快递送到用户手中，其间没有通过任何的中间商、批发商或零售商。