现代物流作业1

从物流角度看各营销组合的运作，是相互渗透的 ，物流承担者业务拓展至其他要素：仓储承担加 工组装、司机或配送人员做营销代理工作；各部 门都要有物流思想：财务、销售人员用物流思想 加强人员、流程管理
第三单元 案例一
案例资料 某汽车配件分销商供应汽车打火器，日本制造商 为其补货，具体情况如下： 订货成本cost per order=￥35/order 持有成本annual inventory carrying cost percent=15%/year 年需求量annual demand /sales volume =3200 个 进货成本price per unit =￥55 补货提前期lead time=1.5周
库存政策变化对库存水平的影响
供应商供应运作周期= 10 days =提前期 需求率=10单位/天, 200 无安全库存 600 平均库存= 平均周期库存 400
订货量变小会导致较低的平 均库存水平，但是会增加订 货频率.
订货送达
订货送达
100
300
T 200 LT
Average inventory
作业辅导一三单元
裴艳丽 北京外国语大学国际商学院
第一单元 案例一
请结合案例，回答以下问题： 1．从案例中，指出该企业进行供应链管理和使用 第三方一体化物流服务的必要性。 2．从本案例理解物流管理思想的演进。

物流
制造
活动例子:
质量控制 详细生产排程 设备维护 . 生产能力计划 工作绩效测量和标准 &

2 物流管理演化进程:物流绩效的不断改进

1、Fragmentation各功能独立合理化阶段

运输、保管、包装、装卸、流通加工、物流信息等活动分别独立进行 物流活动各自合理化/包装单元化、集装化、标准化

2、 Materials Management & Physical Distribution物料管理与实体配送阶段——物流活动整体 合理化

在中国，安利拥有29个配送中心、22个外仓和1 个物流中心，仓库总面积达10万平方米，存储量 达5.6万个托盘。每年的运输里程1396万公里， 相当于绕地球349圈，运输的货物总量为27.8万 个托盘，折算面积有40个足球场之大。 安利特有的销售模式和频繁的促销活动，加大了 库存管理的难度。物流被视为企业的“第三方利 润源”，而物流成本很大程度上体现为库存成本 ，因此，降低物流成本离不开合理的库存控制。

案例问题： 请为该企业设计一个汽车打火器的再订货点库存 策略（包括何时补货——再订货点ROP和补货多 少——计算经济订货批量EOQ）；

库存水平计划



库存水平 平均周期库存 (Average cycle inventory)/基本库存 (base stock) =(期初库存- 期末库存) /2= 订购数量的 一半 ( 根据基本的订货计算方法) (由补货过程导致 的库存,用于满足确定条件下的需求) 平均库存 (Average inventory) = 订货量的一半+ 安 全库存 何时采购 再订货点 (Reorder point ROP): 必须下订单补货的时 机——可以以供应时间表示，但更常用库存数量表示。 提前期(Lead time LT) : 下订单至订购货物 送达的时间 ，也是以时间表示的再订货点，常等于供应商的供货运作 周期。 采购多少 订购数量 (Order quantity): 为补货而订购的数量。
40 60 LT 20 订货量=200单位 T=20days T: 两次订单的间隔
订货送达 100 50
如果订货 量变为80, ROP应为 多少?
20 40 60 订货量=600 单位 T=60天 Average inventory
120
LT
20 订货量=100 单位
40 T=10天
60
订多少

原则:
供应链管理
物流管理演化进程图解
供应链管理
供应链管理（ SCM ）为了获得可持续的竞争优势，通过改 进供应链成员间的关系，对从原材料供应到产成品的最终用 户的与物流与信息流相关的所有活动进行整合协同管理 CM is the integration of all activities associated with the flow and transformation of goods from raw materials through to end user, as well as information flows, through improved supply chain relationships, to achieve a sustainable competitive advantage. Handfield and Nichols


把包装、装卸、保管、运输、流通加工和信息等设为f1,f2,…,f6， 物流整体合理化为 max F(x) F(f1,f2,…,f6)
将预测、生产计划、物料需求管理、采购、现场库存等纳入物流活动 系统化、整体合理化范畴 通过系统协作降低经营成本、改善收益，提高客户服务水平
物流是供应链管理的一部分
像惠尔浦公司这样的用户应当集中精力做好它们 最擅长的工作，把物流环节方面的工作留给专业 公司去做。 可以使生产制造型企业将资源与能力集中在自己 的优势方面，同时，获得专业化的物流服务，分 享第三方物流企业的规模经济。

第一单元 案例一
请结合案例，回答以下问题： 1．从案例中，指出该企业进行供应链管理和使用 第三方一体化物流服务的必要性。 2．从本案例理解物流管理思想的演进。



赖德公司很快就在克利夫兰建立了专为惠尔浦公司服务的 物流指挥中心，打破各工厂之间的隔阂，分解并且调整了 运输路线。 通过一个一体化物流服务企业对供应链上多个企业的物流 活动进行统筹管理，对产品生产和流通过程中各个环节所 涉及的物流，信息流，资金流等进行合理，优化配置，可 以使整个供应链物流过程中的衔接环节减少，实现了物流 资源的共享，减少了不必要的浪费，降低了整体的安全储 备库存水平和采购成本，提高了运转效率。
在二十世纪八十年代末前，家电生产巨头惠尔浦 公司（Whirlpool）很难赢利。他们认识到，部 分原因是用于保证物料供应的物流开支过高。 生产领域创造利润的“第一源泉”（物质资源的 节约）与“第二源泉”（劳动消耗的降低）已几 乎开发殆尽，物流被看作“降低成本的最后边 界”，因此被称为“第三利润源” 当通过扩张销售、压缩物质资源投入和人力资源 投入来提高利润率的困难越来越大.
产品是客户所得到的效用和特性的集合。制造提 供“形式效用”，附加在产品上超出制造所附加 价值的价值称为“地点、时间或占有效用”。产 品本身就包含物流提供的效用。 物流成本影响产品成本，进而影响价格与企业定 价策略。 促销活动，如果不考虑物流的问题，可能因为销 售量突然大幅度提高，超过物流系统的能力，带 来渠道积压货物。 物流与营销部门的矛盾:营销要求尽可能好的客户 服务,物流要权衡成本
界面活动
活动例子:
生产排程 厂址选址t 采购
活动例子
运输 库存 订单处理r 物料处理
界面活动
客户服务标准 定价 包装 零售选址l
营销
活动例子
促销 市场研究t 产品组合 销售队伍管理
内部供应链
生产与物流界面营销与物流界面
在组织内部，物流连接所有主要功能领域，生产、营销、采购、财务、 投资等，物流是一项跨越职能界限的活动。通过整合这些分散在各职能 的物流活动，可减少在各界面的库存堆积等无效状态

由于惠尔浦公司在美国的 11 家工厂各自处理自己 的物流工作，结果造成供应路线混乱，成本得不到 控制。 惠尔浦的 11 家工厂与在这些供应商之间穿梭往来 的卡车没有很好整合，结果，在一天之内，可能就 有两辆或者更多惠尔浦的卡车停下来装运某个供应 商提供的货物，车辆经常在送货后空车返回。 由于物流活动是跨职能部门、跨组织边界的连续运 动过程。物流管理各自为政，缺乏统筹规划，就会 造成物流过程中某些环节的重复劳动、货物堆积、 物流资源的浪费，提高库存水平，增加成本。

产品 价格 地点-客户服务水 平 促销
物流
库存持有成本
运输成本
批量成本
仓储成本
订单处理与信息成 本
营销要素与物流
各营销要素与物流之间相互作用、相互渗透： product与物流. price与物流。 promotion与物流。 Place/channel与物流 在物流中及物流与各营销要素间需要权衡,以达到在给 定客户服务水平下的最低总成本的目标和企业长期 利益最大化的目标.
Total integration 1990MRPII
New 2000+ERP
Demand Forecasting需求预测 Purchasing采购 Requirements Planning需求计划 Production Planning 生产计划 Materials Management物料管理 Manufacturing Inventory制造库存 Warehousing 仓储 Business logistics企业物流 Materials Handling物料处理 Industrial Packaging产业包装 Finished Goods Inventory产成品库存 Distribution Planning 配送计划 Physical Distribution 实体配送 Supply Chain Order Processing订单处理 Management Transportation 运输 Customer Services客户服务 Strategic Planning战略计划 Information Technology信息技术 Marketing营销 Sales促销 Supplier and Buyer 供应商与客户