企业财务战略管理中存在的主要问题
我国企业财务战略管理存在的问题分析
202管理天，许多企业开始重视财务管理的战略规划问题，甚至有些企业聘请专门的企业咨询公司来进行财务管理的规划和设计，但是在运行过程中，有些企业往往被小利所诱惑，对财务战略实施控制不严，甚至是抛弃财务管理战略目标，随意进行筹资、投资和收益分配。
其实任何战略过程，都包括战略分析、战略制定、战略实施和战略控制四个环节，而且这四个环节是相互联系的，哪个环节没有得到很好地完成，最后战略目标都不会实现。
企业战略实施环节是企业战略行动阶段，也是最难最具有挑战性的阶段。
据中外企业战略管理经验，谁在战略实施环节控制较严，谁就会最终取得成功。
我国企业财务战略制定完之后往往束之高阁，在实施环节随意性很强，总是跟着感觉走，缺乏长远目光和控制性，所以最终企业也不会很好地实现财务目标。
张功福通过对河南省5000人以上的大型企业进行问卷调查表明，河南省有67.5%的大型企业没有制定企业财务战略计划，这表明全国大多数企业并没有认识到企业财务战略管理的重要性。
河南省32.5%制定了企业财务战略管理计划的企业中，28.6％的企业已经制定财务战略但未执行。
这组数据表明，我国人口规模最大的河南省，大部分企业也存在财务战略意识淡薄、实施环节冷漠的现象。
分析这种问题的产生，主要是企业高层管理人员在意识上还没有认识到财务战略的重要性和其对企业发展的不可或缺性。
再者，我国企业人治现象严重，管理人员往往随自己的感觉办企业，而不是从科学性、专业性角度出发来进行企业管理，尤其是在企业日常管理和控制方面。
2．企业财务战略制定不重视与其他职能战略的协调。
对企业的整体战略进行分解，一般分为职能层各个不同职能部门的战略。
企业的总战略是一个企业某段时间内发展的纲领性指南，规定了企业的发展目标和发展步骤。
企业的职能战略包括研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源管理战略等，各项职能战略是各职能部门根据职能专业性规律和企业总战略要求而制定的本部门在未来时间段内的行为目标和战略规划。
企业财务战略管理中存在问题及其完善策略
试论企业财务战略管理中存在的问题及其完善策略[摘要]战略成本管理在当前企业发展和管理中愈来愈受到重视，作为现代企业管理的一种科学理念，已被很多企业应用到具体管理中，并对企业的发展产生了积极效果。
[关键饲 ]财务战略;存在问题；完善策略；中图分类号：f275文献标识码： a 文章编号：作为企业战略管理中的一个重要组成部分，企业的财务战略管理具有长期性和复杂性的特征。
在当前的企业发展中，企业的财务战略管理是必不可少的，因为它能为企业提供一定的财务数据和非财务数据，对保证企业的正常运行有至关重要的作用，所以加强企业的财务战略管理是非常必要的。
但是在目前我国企业在财务战略管理中还存在很多的问题，尤其是一些中小企业中，财务战略无论在制定还是实施中都有很多不合理的地方、笔者对企业财务战略管理中存在的问题进行了分析，进而提出了解决这些问题的策略方法。
一、有关企业战略管理概念(一)战略成本管理的基本含义战略成本管理最早源于上世纪 20年代英美等国家，并于上世纪90年代后，逐渐深入到欧美的一些其他国家。
关于战略成本管理的具体概念，国际上并没有统一的定义，但一般可作这样的理解:即企业从战略的高度，通过对企业的发展以及竞争策略进行分析，来实现企业发展各个环节成本的有效组织和管理，促使企业借助最少的发展成本，达到最大效益空间的目的。
战略成本管理由于具有一种宏观性、谋略性的眼光，因而对企业的可持续发展具有十分重要的意义。
相比于传统成本管理单纯局限于通过企业发展的成本核算，来保持企业正常运转的成本管理方式，战略成本管理具备了一种开放性以及拓展性的意识，不仅通过对企业的成本进行科学核算，来降低企业的发展成本，旦综合运用经济学、系统学、管理学等各种学科知识，以及先进的管理方法，通过使企业成本管理与企业竞争战略相结合，将成本管理贯穿于企业发展的各个环节，以及企业的整个循环发展中，不仅局限于当下，且着眼于长远;不仅拘泥于企业的内部发展环境，且兼顾企业发展的外部环境，是借助于改善企业在整个市场发展环境中的竞争地位，来实现企业成本管理不断优化，以促进企业通过优化成本配置，实现高效长远发展的一种成本管理策略。
企业财务战略管理中存在的主要问题与对策
企业财务战略管理中存在的主要问题与对策【摘要】企业财务战略管理是企业运营中至关重要的一环，但在实践中常常存在着一些问题。
本文从提高预算编制精细化水平、加强内部控制和风险管理、优化资金运作和财务结构、建立绩效评估体系等四个方面，分析了企业财务战略管理中存在的主要问题，并提出相应的对策。
通过细致的预算编制、强化内部控制、优化资金运作和建立绩效评估体系，企业可以更好地应对各种挑战，实现可持续发展。
结论部分对本文进行了总结，并展望了未来企业财务战略管理的发展方向。
本文旨在帮助企业更好地解决财务管理中的问题，提高经营效率，实现可持续发展。
【关键词】企业财务战略管理、问题、对策、预算编制、内部控制、风险管理、资金运作、财务结构、绩效评估、总结、展望1. 引言1.1 背景介绍企业财务战略管理是企业经营管理中至关重要的一个方面，它直接关系到企业的经营状况和未来发展方向。
随着经济环境和市场竞争的不断变化，企业在财务战略管理中面临着诸多问题和挑战。
传统的财务管理模式已经无法适应现代企业的需求，需要进行创新和改进。
企业在面对经济周期波动和行业竞争压力时，往往会出现资金周转困难、风险控制不到位等问题。
企业在进行财务决策时缺乏有效的绩效评估体系，导致管理不透明和效率低下。
如何解决企业财务战略管理中存在的主要问题，制定有效的对策和措施，对于企业的可持续发展至关重要。
本文将分析并探讨企业财务战略管理中存在的问题，并提出相应的对策，以期为企业财务管理提供一定的参考和借鉴。
2. 正文2.1 企业财务战略管理中存在的主要问题企业在制定财务战略过程中，往往存在缺乏整体规划和长远目标的问题。
部门之间的信息不畅通，导致财务部门无法及时获取最新的市场信息和经济趋势，缺乏全局把握。
企业在预算编制过程中容易出现粗略化问题，导致预算与实际情况脱节，难以实现预算控制和管理目标。
财务部门缺乏对行业发展趋势和竞争对手的深入了解，制定的财务战略容易失去市场竞争力。
企业财务战略的问题与对策
企业财务战略的问题与对策企业财务战略的问题与对策企业财务战略是企业在实现自身发展目标过程中制定的一系列财务管理策略和措施。
它包括财务目标的设定、融资策略、利润管理、风险控制等方面，并与企业整体战略密切相连。
然而，企业财务战略在实践中会面临一些常见的问题。
本文将主要探讨这些问题，并提出相应的对策。
首先，一个常见的问题是企业财务目标设定不合理。
财务目标是财务战略的核心，直接关系到企业的财务决策和资源投入。
然而，一些企业在设置财务目标时往往偏重短期利润，并忽视了长期价值的追求。
为了追求短期效益，企业可能会在融资上使用高利率债务，导致财务风险增加。
解决这个问题的对策是，企业应该制定合理的财务目标，既要关注短期效益，也要注重长期价值的提升，同时在融资上要注重平衡风险收益。
其次，企业在制定融资策略时常常遇到的问题是选择适合的融资方式。
融资是企业发展的重要手段，但不同的融资方式会对企业产生不同的影响。
例如，银行贷款可以提供资金支持，但会增加企业的负债风险；股权融资能够增加企业的资本实力，但会稀释股东权益。
解决这个问题的对策是，企业应该根据自身特点和资金需求，适当选择融资方式。
同时，在选择融资时要充分考虑风险控制和长期发展需求，避免过度依赖某一种融资方式。
再次，企业在利润管理方面也常常面临挑战。
企业盈利能力的提升是可持续发展的基础，但一些企业往往过度追求利润最大化，从而忽视了风险管理和合规性。
在追求利润最大化的同时，有些企业可能会进行财务造假、违规操作，最终导致信誉受损和法律问题。
解决这个问题的对策是，企业应该建立健全的内部控制制度，强化风险管理和合规管理。
同时，要注重长期利益，避免短视行为，以可持续的方式提升企业盈利能力。
最后，企业财务战略中的风险控制也是一个重要的问题。
企业面临的风险包括市场风险、经营风险、金融风险等。
一些企业在财务风险管理方面可能存在不足，缺乏对风险的识别和应对能力。
解决这个问题的对策是，企业应该建立完善的风险管理制度，并制定相应的风险管理策略。
企业集团财务战略管理存在的问题及对策
、
１ ．财 务 战 略 起 点 是 企 业 目标 与 财 务 目标 的 确 立
明确企业集 团 目 标 ，也就是 明确 了企业集 团的总体发 展方 向；明确 了财务 目标 ，也就提 出了企业集 团财务 战略管理 的具体标 准。只有企业 目标和财务 目标 明确 了，才能为企业集 团财务战略管理提 供参考 ，才 能 排除偏离企业集 团发展方 向的战略选择 。 ２ ．财 务 战 略要 重 点 分 析 环 境 企业集 团财务战略管理必须分析 内外环境 ，企业集 团要 为财务 战略 管理提供稳定的环 境 ，但环 境多变 ，企业 集 团必须 不 断的调 整财 务 战 略。同时企业财务战略管理 中的环境分析是综合性的 ，要考 虑到 内外环 境及 其动态分析。 二 、企 业 集 团 财 务 战 略 在 整 个 战 略体 系 中 的 地位 企业集团战略体系有总体战略 、经营战略 、职能战略 三个层次 ，其 中总体战略是企业集团最高管理者确定的集团的长期发展方 向 ，主要任 务是 确立企业集团的业务组合 ，如各类 业务活动 在业务 总量 中的 比重 、 相互关 系、发展方向等 ，并且还决定企业集团的竞争优势及如何 最大化 的发挥 这些优势。经营战略是针对各项经营事业的 目标和策 略 ，是结合 市场情 况 占领最有利的市场层 面 ，也就 是说要 占领市场 最有利 的部分 ， 还涉及 到销售区域、销售 渠道 等 。职能 战 略主要 包 括生 产 、研 究、营 销 、财务、人事等方面 ，确定这些领域的近期经营 目标。 财 务战略属于企业集 团 的职能 战 略部分 ，关 系 到企业 财 务管 理领 域 ，与企业集 团的经营活动发展相始终 ，在企 业集团战略体 系中 占有重 要地位 ，会影 响到企业集 团总体 战略 目标的实现。财务战略是 总体 战略 的支持性 战略 ，能为企业 战略 目标实现提供财务支持 ，并为企业集 团的 决策提供信 息参考 。对企业 集团来 说 ，资金是 生命 ，这也决定 了财务战 略会影 响到企 业集 团的全局 ，资金筹措 与企业 获得战略资源能力 密切 相 关 ，资金分 配与企 业战略资源的配置密切相关 ，从而影响到企业 战略 目 标 的实 现。 总的来说 ， 企业 集团总体战略重点关注的是企业 资源 问题 ，经营战 略更 多关注 的是如何 在市场中进 行有利竞争 ，财务战略等职能 战略则是 企业集 团实现 长期 战略 目标 的途 径。由此可见 ，企业集 团财务 战略在整
企业财务战略管理中存在的问题与对策
企业财务战略管理中存在的问题与对策齐朝霞摘要财务管理是企业管理的重要内容，对企业的可持续发展有密切的联系。
本文主要从实际的角度出发，提出核心能力是企业制定财务战略的基础，然后从两方面来协调财务短期计划与长期战略之间的关系，同时对企业财务战略与多个部门间的职能战略提出原则性的协调意见，以及平衡积分卡在企业财务战略化管理中的优势。
关键词财务管理财务战略平衡计分卡随着经济全球化的发展，企业管理的质量关系到自身的生存与发展，而财务管理是企业管理的关键所在。
因此，在当前竞争日益激烈的现代化社会中，企业需要注重并加强财务的战略化管理，不断提升企业战略化管理的质量与效率，获得最佳的经济与社会效益。
一、企业财务战略发展目标与核心能力的确立企业在制定财务战略目标的过程中没有结合企业整体化的发展战略，或者说企业的整体战略没有建立在自己的竞争优势上，从而导致企业的财务战略目标不合理、不科学，因此稳定性相对较差。
其中，由于核心能力是一个企业获得长期盈利的源泉，是企业在竞争日益激烈的市场中的根本竞争优势。
另外，理论上企业核心能力是将企业进行一定的组织，然后看成是业务单元、核心产品以及核心竞争力三者的组合，在这个关系之中，核心竞争力是处于企业的最底部，因此企业要想在市场竞争中使业务单元获得更加持久的发展，获得更多的收益，就需要采取有效的措施来加强企业的核心竞争力。
企业要想有效识别核心能力，首先要进行SWOT数据分析，这样就可以更加直观地了解和掌握企业在发展中面临的优势、劣势、机会与威胁，进而依照制定的标准有效明确企业自身的核心能力。
第一，核心能力要具备一定的延展性，也就是说可以源源不断地创造新产品，从而使企业在发展的过程中具有更大的潜力，获得更大的发展空间。
第二，核心能力需要具备一定的独特性，这样在竞争当中就难以被对手模仿或抄袭，保持了自身的竞争力。
第三，核心能力可以在顾客实现自身价值方面作出应有的贡献。
因为核心能力是一个企业保持自身竞争优势的关键所在，所以基本是长期不变的，所以在此基础上建立的财务战略发展目标可以说是科学、合理的，而且相对稳定。
中小企业财务战略管理的问题与对策
发展 的金融体系 ；建立健全有效 的中小企业贷款担保体系 ； 积 极创造条件 使优质中小企业能发行股票 和债券 ， 拓宽直接融资 渠道 ； 鼓励发展风 险投资事业 ， 促进 高新技术企业成长 ； 完善 从
财务指标的不可直接计价 因素 。这样必然会影 响到全面评价
企 业财务业绩 的效果， 响企业实施财务战略管理的有效性 。 影
二 、 善 中 小企 业财 务 战 略管 理 的 对 策 完 （ ） 立 战 略思 想 ， 一 树 制定 有 效 的财 务 战略 。财务 战略 思 想 对 于 中 小企 业 的发 展 显 得 尤 为 重 要 。企 业 要 根 据 实 际 情 况 ， 制
段相 适应 ， 每个企 业的发展一 般都要经 过进 入期 、 成长 期 、 成
熟期和 衰退期 四个 阶段 ，不 同的发展 阶段应该有不 同的财务
战 略与 之 相 适 应 。
（ ） 二 努力营造 良好的财务 战略环境 ， 重视环境分析。中小 企业财 务战略环 境的好坏 ， 仅影响企业理财 ， 不 也影 响到财务 战略的制定与实施。努力为企业营造 出良好 的财务战略环境 ， 并重视进行环境分析 ， 是财务战略实施的重要保证。虽然 国家
行、 约束 、 考核 、 控制 等机制有待进一步研究和建 立。
了有效控制 ， 管理有序 ， 实现了企业 的快速成长 。但 目 前我 国
的许多 中小企业对财务 战略不够重视 ，忽视 了财务战略在企 业管理 中的作用 ， 只注重企业短期 的利益 ， 没有 考虑企业长期 的发展 ， 管理 中比较“ 短视 ” 。 （ ） 一 对财务战略不够 重视 。由于我国经济机制 的特殊性 ， 大部分 中小 型企业是 由创 业者直接经 营 ， 多为家族式 、 作坊式 的企业 ， 领导者个人想法对 于企 业发展具有决定作用 ， 权力 过
企业财务战略管理中存在的主要问题与对策
相对独立性的基础之上， 对企业财务战略管理的基本特征 以及存在的主要 问题进行全面、 系统的探讨， 以协调 配合好企业战略管理。 ［ 关键词 ］ 财务战略管理 基 本特征 主要 问题 对策 财务战略管理的ห้องสมุดไป่ตู้本特征 财 务战略管理或称战略财务管理 ，指的是对企业 财务 战略或 日战 略性财务活动的管理。财务战略管理 既是企业 战略管理 的一个不 可或 缺 的组 成 部 分 ， 是 企 业财 务 管理 的 一个 十分 重 要 的方 面 。 因此 ， 务 也 财 战略管理既要体现企业 战略管理的原 则要求 ，又要遵循企业财务 活动 的基本规律 。笔者认为 ， 务战略管理基本特征有 以下三个方面 ： 财 其一 ，财务战略管理 的逻辑起点应该是企业 目标 和财务 目标 的确 立。 这是因为 ， 每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本 目标 以及相应 的财务 目标。 企业 目标的明确 ， 也就意 味着明确了企业 的总体 发 展方向 ； 财务 目标 的明确 ， 则为财务战略管理提供 了具体行为准则 有 了明确的企业 目标和财 务 目标 ，才可 以界定财务战 略方案选择 的边 界， 才能排除那些显然偏离企业发展方 向和财务 目标要求 的战略选择 。 也就是说 ， 只有明确 了企业 目标和财 务目标 ， 才可 以将财务战略管理尤 其是财务战略形成 过程 限定在一个合理 的框架之 内，才能避免漫无 目 的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。 其二 ， 环境分析 应该是财务战略管理的重心和难点。 任何财务管理 都离不开一定的环境分析 ，不适应环境要求 的财务管理难于取得真正 的成 功 。 而 ， 于财 务 战 略 管 理 而 言 ， 境 分 析 非 同 一 般 。 种 “ 殊 ” 然 对 环 这 特 首 先 表 现 在 ， 务 战 略管 理 的环 境 分 析 主 要 不 是 针 对 “ 去 ” “ 在 ” 财 过 和 现 ， 而 是 面 向未 来 ， 往 需 要 尽 可 能 延 伸 到较 为长 远 的 未 来 。 为社 会 的 且往 作 个微观主体 ， 企业 对未 来 环 境 的 分 析 和 预测 自然 是 颇 具 挑 战性 的 。 其 次， 从企业顺利发展 的愿望 出发 ， 企业战略从而财务战略需要保持相对 稳定 ， 然而 ， 环境 的多变性又会迫使企业 动态地调整财务战略。 以， 所 如 何 恰 当地 处 理 环 境 的 多 变 性 与 财 务 战 略 的 相 对 稳 定 性 之 间 的关 系 ， 是 财务战略管理环境分析 的又一难题。 再次 ， 财务战略管理中的环境分析 不可能只是单项环境分析 ， 还必须是综合环境分析 ； 不仅要分析诸如政 治、 法律 、 会文化 、 社 经济等宏观环境 ， 而且还必须认真分析 产业 、 供应 商、 客户 、 竞争者 以及企业 内部因素等微 观环境 。 最后 ， 财务 战略管理环 境分析应特别强调动态分析。它虽然也关心某一特定“ 时点” 的环境特 征， 但更为关 心的则是这些环境因素的动态变化趋势。如果缺乏动态分 析， 财务战略管理方案 的调整就将变得 十分被动。 其 三 ， 业 战略 管 理 的 其 它 方 面 一 样 ， 务 战 略 管 理 同 样 也 并 非 与企 财 仅 指 财 务 战 略管 理 方 案 的形 成 ， 也包 括 财 务 战略 方 案 的 实施 与评 价 。由 于 财务战 略方案 的实 施过 程所需 采取 的具 体 “ 手段 ” ——策 略 和技 术 — — 多 与 一般 财务 管 理 相 同 或 类 似 ， 此 ， 财 务 战 略 管 理 的 研 究 重 因 将 点 偏 于 财 务 战 略方 案 的形 成 也 就 有 其 适 当的 理 由。 而 财 务 战 略 方 案 的 评价 ，事实上只是财务战略形成动态过程的一个必要 的环节 。也就是 说 ， 义 的 财 务 战 略形 成 过 程 已 经包 含 了财 务 战略 评 价 。 这 一 意 义 上 广 从 说， 如同其它战略管理一样 ， 财务战略管理也是一个连续不断 的过程 。 二 、 心 能 力与 财 务 战 略 目标 的 确 立 核 财务战略制定过程 中存在的 一个主要问题是财务战略的制定没有 根据企业的整体 战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优 势的基础上 ， 这就导致财务战略 目标 不合理 ， 不具有稳定性。 由于核 ，￣ Ｌｆ力是企业长期盈利能力 的源泉 ，是持续竞争优势的根 ｉ 本 动 因 ， 此 企业 的 财 务 战 略 目标应 当 建立 在 核 心 能 力 的基 础 上 。 汉 因 潘 尔德 （ｒｈ ｌ ） Ｐａ ａ ｄ 与哈默（ ￣ ｅ） ａ Ｈ／ １首先提 出企业核心能 力的概念 ， ｍ 他们将 企 业 组 织 描 述 为 “ 心 竞 争 力 、 心 产 品 和 业 务 单 元 的 组 合 ” 三 者 的 关 核 核 ， 系如同一棵“ ”核心竞争力处于根部 ， 树 ， 企业若要使处于树冠的业务单 元 维 持 长 期 盈利 能 力 ， 必 须 要 有雄 厚 的核 心 能 力 作 为根 基 。 就 要识 别企业 的核心能力 ， 首要的是对企业 进行 Ｓ Ｔ分析 ， ＷＯ 清楚地 认识到企业所 面Ｉ 临的优势（ ）劣质 （ 、 ｓ、 Ｗ）机会 （ 、 胁（ ， ｏ）威 Ｔ）然后 依据 以 下 三 条标 准来 确 定 企 业 的 核 心 能 力 ：
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一、核心能力与财务战略目标的确立
财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。
由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。
潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。
要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：
1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。
2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。
3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。
由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。
二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系
财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。
一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。
笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：
1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。
安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。
其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加，它将有助于企业当前业绩的提高。
为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。
依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。
2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。
为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。
其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。
三、协调财务战略和其他职能战略关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。
现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：
1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。
该委员会的成员应是来自被协
调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。
2.由总或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。
这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。
3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。
（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。
试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。
（3）除人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。
（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。
四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系
平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。
平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。
一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量分析。
平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：
1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。
2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。
3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。
五、结论
笔者认为财务的前提是企业高层管理人员应充分认识到财务的重要性，以核心能力为基础有助于保证财务战略目标的合理性和稳定性；将战略重点分为战略发展计划和战略运营计划以及将财务战略系统分解为长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划，有助于解决长期战略和日常经营的矛盾；财务战略与其它职能战略之间的协调应当遵守一些指导性的原则；最后分析了平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起进行综合评价的优点。
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我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。
做为一名领导，你必须懂得加强人的信心，切不可动不动就打击你部属的积极性。
应极力避免用你不行、你不会、你不知道、也许这些字眼，而要经常对你的下属说你行、你一定会、你一定要、你会和你知道。
信心对人的成功极为重要，懂得加强部属信心的领导，既是在给你的部属打气，更是在帮助你自己获取成功。
管理不是独裁，在从事企业管理之际，尊重人权，重视个体，友善地询问和关切地聆听相当重要。