银行人力资源管理体系
银行人力资源管理的优化与改进
银行人力资源管理的优化与改进第一章：引言随着金融业的不断发展，人力资源管理成为了银行业发展的重要关键之一。
银行的人力资源管理涉及到员工招聘、培训、激励、评估、以及其他相关的工作。
如何进行有效的银行人力资源管理，是每一家银行需要思考和解决的问题。
本文将从优化和改进银行人力资源管理的角度进行讨论。
第二章：现状分析在现代社会中，银行业的发展与创新需要不断地进行人力资源管理的优化。
银行作为重要的金融服务机构，在其经营管理中，不仅需要强大的技术支持，更要有稳定可靠的人力资源管理体系来保证服务质量和服务水平。
然而，在当前的银行人力资源管理中，同样存在着不少问题。
2.1 人才招聘不足许多银行在人才招聘环节中遭遇困难，造成许多问题。
首先，银行的工作本身就要求员工具备高素质的能力，但是现实中高素质的人才并不好招聘。
其次，银行的形象较为笼统、单一、制式化，难以吸引到优秀的人才。
最后，许多银行并没有完备的人才招聘渠道和剥削工具，面对人才资源缺乏的现实，银行人才招聘困难。
2.2 培训不够完善银行作为金融服务机构，需要不断的员工培训来提升员工的综合素质和整个银行的专业水平，然而现实中，银行的员工培训普遍缺乏广泛性和深度性，培训内容标准化程度不够，缺少针对性、个性化培训，往往导致培训效果不佳。
2.3 激励机制不够完善银行人力资源管理中的激励机制不够完善，不仅让员工对工作缺乏动力，同时也降低了员工的服务质量和服务热情。
银行在实施激励机制的时候，缺乏灵活性和科学性，激励方式单一，非常依赖于传统的金钱奖励，还有大量的打压和惩罚机制，给员工带来了很大的不良心理影响。
2.4 评估体系不够科学银行的员工评估体系也存在许多问题。
传统的员工评估方式往往缺乏科学性和公正性，以人为本的员工评估标准没有充分考虑员工个人的发展和价值观念。
此外，传统的员工评估体系也存在着评估标准不够明确、评估过程不够监督等问题。
第三章：针对现状的改善3.1 人才招聘银行可以优化自身的形象，增强银行服务的现代化和专业化形象，推动银行品牌建设。
我国银行业人力资源管理问题及其优化
人＿资源是银 行的生产凄系之一，是 ， Ｊ 最重要 的资本和创造财富的源泉 。１银行 芏 、产 品和 技 术 接 近 的 情 况 下 ，服 务和 管 理 创新显得尤为母爱 ，｜这都要靠知识型职 而 员去 实 现 。 造成 上述 问题的关键原因有： 点 ，一・ ： 位 、同一部门、同一 岗位的职员难 以实 行 是我闰银行业人力资源管理仅停留 “ 小 同工 同酬 ，收入 分 配 上 的 不 公 平难 以有 效 激励职 员工 作的主动 性。 学水平” 作用未能充分发挥 ， ， 只删再于近 ２ 考核制度生硬 期或 日常事务工作；只顿眼前 ，没有树 立 科学 的考核制度 是单位进行科学管理 现 代 人 力资 源管 理 理 念 ，缺乏 长 远 的 人 力 的重要基础和有效保证 。但当前银行业 的 资源规划 ；只颐 人力资源的使用 ，对人力 考核制度设计 欠科学 、内容欠严格 、形 式 资源的开 发欠缺前瞻忤 ，不利十职 员成才 欠严谨、操作欠规范 ，影响了人力 资源公 和 发 展 。 二 是 对 企 业 文 化 的 认 识 不 够 全 断，尤 其是对企业文化在企业经营管理中 平性 和有效性的最大发挥 。 在 岗位 七，不同岗位和职级的职员职 的重要意 义缺乏认 识 ，只搞一些活动 ，制 责界定 不明确 ，没有 出台可行的规范的职 定 ‘ 口号 ，对企 业 丈化 的本 质认识 不 些 Ｌ价值 位说 明书和具体实施细则 ；在 角色上 ，不 清 ，片面追求丧象 ，没有提炼 ｍ核 、 文 ｊ 员 同类别和职级岗位的职 员采用的考评指标 观 ，因此 ，尢 法 通过 企 业 ｌ化 规 范 耳ｌ 的 没 有 区 分 ，仍 采 用 “ 、能 、勤 、绩 、廉 ” 行 为 。 德 抽象指标 ，难 以达到量化和真实评价 ；内 针埘 问题并细敛分析 ，人力资源经理 容上 ，考核指标体系中没有 核心指标部分 们要转 变管 理理念 和思 路 ，创 新管 理方 和权重 比例 ，没有充分体 现经营的特点 、 法 ，加强管理变革 ，构筑新的坐标系，使 防范和化解 风险的评价体系 ；形式上 ，考 人力资源管理能够结合实际，完善经营管 核结果与 人力资源管理 的其他 内容无法挂 理机 制 ，提 高组织效率 ，提升 银行 绩效 。 钩 ，如与绩效待遇、职级晋升 、基层锻炼 １ 、实施 内部等级体系是根本 等结合运用 ，导致绩效考评 的导 向偏离了 把职员划分为若干等级，每 等设若干 所 学 实 银行业 的经营 目标 ，职 员无法对年度成果 级 ， 有 职 员按其 职 务 、职称 、 历 、 际 能力、智商和情商等软硬指标套入相应等 进行分享 ，积极 性、创造性大受打击。 级 ，每年职 员以考核结果决定其晋级与否 ， ３ 人才 管理 混乱 人 才 市场 的 竞 争 终极 体 现 在 谁 的激 励 不 同等 级 不 同薪 酬 不 同 待遇 。 而职 考 核 机制更完善 更强大、更富于 成效 ，谁就 应建立制度 ，重在量化 ，以绩效考核为主， 独 保 能 吸引和 留住更多的优秀人才。当前 ，银 改 变 走 “ 木桥 ”的晋升 模 式 ， 证 不 同类 奔头 ” 和 发展 空 间 。 行业激励机制落后 ，凝聚力和 向心力被削 型 的职 都 有 “ 王峻认 为，结合业务流程整合和组织 弱 ，人才管理不规范 ，流失较为严重 。主 要是 “ 人才单边流动”趋势 ，即人才流向 架 构 改 造 ，做 好 部 门 和职 员 的 岗 位分 析 。
浅析银行人力资源管理
浅析银行人力资源管理【摘要】银行人力资源管理在银行运营中扮演着非常重要的角色。
本文将从银行人力资源管理的重要性、内容、挑战、发展方向和策略等方面进行分析和探讨。
银行人力资源管理对于提升银行的绩效和效率至关重要，员工是银行运作的核心。
银行人力资源管理的内容包括员工招聘、激励、培训等方面。
在面临人才流失、人才素质不匹配、员工激励等挑战时，银行人力资源管理也面临着一定困难。
未来，银行人力资源管理的发展方向将更加注重技术和数据驱动的管理方式。
银行人力资源管理的策略应当与银行整体战略紧密相连，以实现人力资源管理与业务目标的有效融合。
银行人力资源管理的重要性及挑战应引起我们的关注，对其发展方向和策略进行深入研究是至关重要的。
【关键词】银行、人力资源管理、重要性、内容、挑战、发展方向、策略、引言、结论。
1. 引言1.1 引言银行作为金融行业的重要组成部分，在整个经济体系中具有举足轻重的地位。
而银行人力资源管理作为银行发展的关键因素之一，对于银行的稳健发展和长远发展起着至关重要的作用。
银行人力资源管理旨在合理配置和管理银行的人力资源，提高员工的工作效率和满意度，为银行创造更大的价值。
银行人力资源管理涉及到各个方面，包括人员招聘、培训、福利待遇、绩效考核等多个方面，需要综合考虑人才的需求和发展方向。
在当前日趋激烈的市场竞争下，银行人力资源管理也面临着诸多挑战，如人才流失、员工培训成本、绩效考核等问题需要有效解决。
随着经济全球化的发展，银行人力资源管理也需要不断调整和发展，以适应不断变化的市场环境。
银行人力资源管理的重要性不言而喻。
只有通过科学合理的人力资源管理，银行才能确保员工的稳定性和工作效率，进而提升整体竞争力，实现可持续发展。
在未来的发展中，银行人力资源管理还将面临更多的挑战和机遇，需要不断完善和创新。
2. 正文2.1 银行人力资源管理的重要性银行作为金融机构，人力资源是其最重要的资产之一。
银行人力资源管理的重要性不言而喻，它直接影响着银行的运营效率、竞争力和长远发展。
中国银行人力资源管理改革总体方案
抛出这个——“中国银行人力资源管理改革总体方案”，我的思绪就像打开了闸门的洪水，瞬间涌现出无数的想法和策略。
关于改革的总体目标，我想要明确一点，那就是我们要打造一个“以人为本”的人力资源管理体系。
在这个体系中，员工不再是简单的劳动力，而是银行宝贵的资源和竞争力的源泉。
我们要通过改革，实现员工素质的整体提升，激发员工的潜能，让每一位员工都能在适合自己的岗位上发挥最大的价值。
谈谈具体的改革措施。
是人才的招聘与选拔。
我们需要建立一个科学的人才选拔机制，不再仅仅看重应聘者的学历和专业技能，更要看重他们的综合素质，比如创新能力、团队协作能力和应对压力的能力。
同时，我们要打破传统的招聘渠道，利用互联网和社交媒体，拓宽招聘渠道，吸引更多的人才。
然后是员工的培训与发展。
我们要建立一个完善的员工培训体系，针对不同岗位的员工，制定个性化的培训计划。
同时，我们还要为员工提供丰富的发展机会，比如内部晋升、岗位交流等，让员工有更多的机会提升自己，实现自我价值。
再来说说绩效管理。
我们需要建立一个公平、公正、公开的绩效管理体系，让每一位员工的努力都能得到应有的回报。
同时，我们还要通过绩效管理，激发员工的工作积极性，提升工作效率。
在改革的过程中，我们还要注重沟通与反馈。
我们要建立一个开放的沟通机制，让员工有机会表达自己的意见和建议。
同时，我们还要定期对改革的效果进行评估，根据反馈进行调整。
我想谈谈改革的实施策略。
改革不是一蹴而就的，我们需要制定一个详细的实施计划，分步骤、分阶段地进行。
在实施过程中，我们要注重宣传和引导，让员工理解改革的意义，积极参与改革。
总的来说，这个“中国银行人力资源管理改革总体方案”就是要通过一系列的改革措施，打造一个以人为本的人力资源管理体系，激发员工的潜能，提升银行的竞争力。
这是一项长期而艰巨的任务，但我相信，只要我们坚定信心，勇于改革，就一定能够实现我们的目标。
这个方案就像一幅宏伟的蓝图，我已经迫不及待想要看到它变为现实的那一天。
农村商业银行人力资源管理制度
####农村商业银行股份有限公司人力资源管理制度第一章总则第一条为了规范####农村商业银行股份有限公司（以下简称“本行”）人事劳资管理，加强员工队伍建设，保障员工合法权益，充分调动员工工作积极性，根据国家有关法律法规和《####农村商业银行股份有限公司章程》（以下简称《章程》），制定本办法。
第二条本办法适用于本行在册全体无固定期限员工和短期合同工。
第三条本行员工人事劳资管理执行国家劳动人事工作方针、政策和行业统一的人事、劳动工资、保险福利、教育培训等规章制度和办法。
第二章管理人员第四条本行高级管理人员包括董事长、行长、监事长、纪委书记、副行长及行长助理等。
中层管理人员包括部门正副总经理；支行正副支行长;分理处正副主任。
第五条委派会计和后备干部视同管理人员管理。
第六条本行实行董事会领导下的行长负责制。
董事会、监事会的组成按《章程》执行，纪委书记、行长、副行长、行长助理职位的设置按上级管理部门有关规定执行。
中层管理人员配备按照省联社相关制度规定执行。
第七条任用程序（一）董事会董事由股东代表大会选举产业，董事长、副董事长由董事会产生，行长、副行长、行长助理由董事会聘任。
监事会监事由股东代表大会选举产生，监事长由监事会选举产生。
纪委书记由省联社任命，以上管理人员经民主推荐、考察，征求各方意见，党委讨论，决定提名人选，并经银行业监督管理部门资格核准后，按有关程序选举产生。
（二）中层管理人员需按照省联社有关管理制度和条件，经民主推荐、考察酝酿或公开选拔、竞聘上岗的方式确定拟任人选，党委讨论决定聘任。
支部书记按党建工作规定任命。
第八条中层管理人员严格执行轮岗轮调交流和强制休假、亲属回避制度。
第九条实行干部离任经济责任审计制。
管理人员任期届满或提前解聘，分别对期任期内执行国家金融方针政策、法律法规、行业管理制度和各项经营责任目标完成情况，进行离任经济责任审计，有重大责任问题的应待问题查清后方可办理离任手续。
第十条董事长、监事长卸任、行长、副行长、行长助理解聘由省联社党委讨论，提出意见，本行董事会研究决定。
国有商业银行人力资源管理的优化建议-最新文档
国有商业银行人力资源管理的优化建议1国有商业银行人力资源现状人力资源管理是对人力资源进行合理调配、培训和组织的过程，目的是使企业的人力和物力能够达到相对平衡，同时所有成员能够最大限度的发挥其主观能动性，最终实现组织的各项经营目标。
在经济高速发展和市场竞争日趋激烈的时代，企业需要制定完善了企业战略来指导企业的发展，而人力资源管理就是企业发展战略的重要组成部分。
而我国的银行业需要将人力资源管理提升到组织战略的高度，不断完善人力资源管理措施，改进管理水平，使人力资源管理成为促进银行业发展的动力。
1.1高学历人员占比较低根据银监会发布的《中国银行业监督管理委员会2015年报》数据显示：截至2015年底，我国银行业金融机构共有法人机构4262家，从业人员380万人。
国内某机构在2016年对我国银行业人力资源学历水平进行了一次调查，调查对象包括我国多数的国有银行和股份制银行，根据调查统计显示，硕士及以上学历在股份制商业银行的员工占比是国有银行的五倍还多；而国有商业银行中高中及以下学历的占比则是股份制银行占比的三倍多。
虽然在商业银行中员工学历并不代表着员工的专业能力，但是随着银行硬件设备和操作系统更新速度的加快，各类金融业务面对的市场越来越复杂，业务开拓趋向综合性，技术的专业性越来越强，高素质人才成为影响商业银行业务发展的重要因素。
所以，商业银行应该尽可能的加大对人力资源的培训力度，加强对高素质人才的引进和培养。
1.2人事管理体制僵化我国商业银行的人力引进渠道相对单一，主要分为校园招聘和社会招聘，其中每年的校园招聘时间和形式相对固定，而社会招聘则相对机动性较大。
但从商业银行校园招聘的效果来看，往往下级分行并不能直接招聘所需要的人才，而是通过上级行进行招聘，这种校园招聘往往对学历要求较高，而真正具有能力的高校毕业生往往就业机会较多，这样就导致部分员工刚录用就辞职的现象，导致引进人才与留住人才两难。
此外，国有商业银行的优秀员工经常被同业股份制银行“挖墙脚”的现象时有发生，以某大型国有银行山西省分行为例，每年都有银行的基层骨干人员跳槽到同业银行，其中2013年某股份制银行成立时该分行竟有八名员工“集体跳槽”。
银行人才升级计划：建设精英发展体系_引爆人力资源潜能
B usiness上课银行人才升级计划：建设精英发展体系引爆人力资源潜能在银行人力资源管理中，构建完善的人才发展体系，并积极培养多元化的人才，能够激发人才的创造力，进而提升人力资源效能，为银行的稳健运营提供坚实的人才基础。
面对新的时代背景，银行要坚定人才立行、人才兴行的理念，从制度、服务和运行机制等多个维度，共同打造系统的人才发展框架，以促进银行的持续健康发展。
加强人才管理，完善制度建设银行在构建人才发展体系时，需采取措施，完善人力资源管理规章制度，并确保人才发展体系的长效运行。
这将有助于提升银行人力资源管理的标准化、制度化、科学化水平，进而实现人力资源效能的最大化。
以某银行为例，其推行了以下人才发展管理制度措施。
完善招聘制度。
招聘是银行吸引人才的关键环节，为确保聘用到与岗位需求高度匹配的人才，银行优化了招聘流程并实施了完善的招聘制度。
具体措施有：用人单位进行初次面试，评估应聘者的基本情况和业务能力；接着人力资源部门负责第二轮面试，全面考察应聘者的个人特质、素质和职业背景；最后，银行领导层进行第三轮面试，决定是否录用应聘者及确定其职务等级。
此外，银行还引入了背景调查机制，以核实应聘者履历的真实性，从而降低职业道德风险。
完善绩效考核制度。
银行依据因需设岗、以岗定薪、按绩取酬的原则，构建了以人才价值为核心的薪酬制度体系，以激发人才的工作热情。
在该制度下，银行根据岗位差异制定了相应的绩效考核体系，明确了量化指标和考核重点。
绩效考核结果直接决定绩效工资，并加大了绩效工资在总薪酬中的占比，从而有效利用绩效考核来激励人才发展。
对于每次考核排名前三的员工，银行还提供额外的绩效奖励，并将考核结果作为晋升的重要依据，优先考虑晋升绩效优异的员工。
建立后备干部制度。
为解决人才断层问题，银行建立了后备干部制度，并实施人才选拔机制。
通过面试、推荐和年终考核的综合评估，选拔出后备人才，并将其纳入后备干部人才库统一管理，同时定期更新人才库信息。
银行人力资源管理体系
一、中国银行人力资源管理体系历史演变 二、中国银行组织架构与职位管理介绍 三、中国银行薪酬福利体系介绍 四、中国银行员工关系、用工制度介绍 五、中国银行员工发展及职业生涯
一、中国银行 人力资源管理体系历史演变
人力资源管理体系历史演变
（一）现代企业管理的核心——人力资源 管理
（二）我行人力资源管理体系的历史演变 （三）我行人力资源管理所处的阶段 （四）我行人力资源管理体系变革的基本
分级聘任 分级管理
营
总行部门 总经理、总监、副总经理、助理总经理
管
主管
理
一级分行 行长、副行长、纪委书记、总稽核
行长助理
全员 岗位聘任制
专
客户关系、产品、运营、交易、
业
15类 风险管理、财务管理、会计、稽核、监察、信息科技、
技
5个层级法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其他
以公开
16
(二)职位管理体系
全功能型网点
行长
业务经理 （业务授权）
副行长 （兼营业部主任）
副行长 （业务发展）
主任
封闭式柜员
帐户经理 （业务发展） （公司业务）
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支持保障和行政管理部门
13
(一)组织架构体系
二级分行
行长室
公司业务部 个人金融部
营业部 中小企业部
财务管理部 运营服务部 风险管理部
国际结算部
业务拓展和产品部门
业务支持 风险内控部门
综合管理部 信息科技部
人力资源部 （党委组织部）
工会
监察部
支持保障和行政管理部门
注： 表示可不单设
城区网点
县支行
(一)组织架构体系
3
4
5 6 7
非营销类
A部 营销类
总经理
副总经理3
副总经理1 副总经理2
主管3 业务经理
主管1
主管2
主管4 客户经理1 客户经理2 产品经理
非营销类
副总经理1 副总经理2 副总经理3
主管1 主管2 主管3 主管5
8 9 10 11 12 13
B部 营销类
总经理
高级产品经理 主管4 产品经理
21
(二)职位管理体系
3、 2004年至今
股份制银行人力资源管理
强调人力资源是企业获得竞争优势的源泉，强调人力资源管理与企业发展战 略的契合，要求将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。管 理的目的是建立并提高企业的竞争优势，管理的范围涉及企业管理中一切和人 有关的问题，管理层次更高、前瞻性更强。
6
（三）我行人力资源管理所 处的阶段
——知识型员工比重的不断增加，需要管理“先人后事”。对于知识型员工而言， 传统的“以事为中心”的管理控制方式己不合时宜，管理必须充分尊重人的需要，通过 内在激励调动员工的敬业精神和创新精神，通过有效用人达成企业的发展目标。
——服务致胜时代的到来，强调管理的“人性化”“和谐”。在服务致胜时代，服 务的方式、品质和过程，成为吸引和提高顾客购买行为的关键因素。顾客行为来源于员 工行为，员工行为来源于员工能力和敬业精神，而对员工能力的开发和敬业精神的培育 是人力资源管理的重要内容。
1、 1978年——1995年
国家机关事业单位管理模式
在我国传统的人事管理阶段，管理的职能主要是按照国家劳动人事政策和上 级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，管理的目的是维 护雇佣关系。人事部门趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性工作。
2、 1995年——2004年
企业化人事管理
职位聘任
建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制，建设三支队伍
经
总行高管
行长、副行长、纪委书记 工会主任（兼）、行长助理
分级聘任 分级管理
营 管
总行部门
总经理、总监、副总经理、助理总经理 主管
理
一级分行
行长、副行长、纪委书记、总稽核 行长助理
全员 岗位聘任制
专 业
15类 客户关系、产品、运营、交易、 风险管理、财务管理、会计、稽核、监察、信息科技、
职位管理
职位管理是将部门的所有职责、任务在部门内部各个职位中进行合 理分配，并将人和职位有效配置的过程。一个部门里设置什么样的职位以 及设置多少个职位，是与部门职能、流程、组织架构、管理层级息息相关 的，而职位的设置又是人员配备的基础和前提。通过职位管理，可以将人 的发展和组织的发展有机地结合起来。
生育保 险
企业年 金
女员工生育后的部分 治疗费用
员工退休后的补充养 老保险
缴费基数×0.8％ 固定部分 缴费基数×4％
无 缴费基数×2％
固定部分由 企业经营状 况自行确定
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员工关系、用工制度介绍
（一）员工关系管理 （二）用工制度
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（一）员工关系管理
员工关系管理
广义的概念： 员工关系管理的内容涉及了整个企业文化和人力资源管理
人力资源管理体系历史演变
（一）现代企业管理的核心——人力资源管理 （二）我行人力资源管理体系的历史演变 （三）我行人力资源管理所处的阶段 （四）我行人力资源管理体系变革的基本构思
4
（一）现代企业管理的核 心—人力资源管理
银行人力资源管理，是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理 培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例和有机结合，使人和物都发挥最佳 效应；同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观 能动性，使人尽其才，事得其人、人事相宜、以实现组织目标。 人力资源管理的重要性的提高，是新经济时代的生产方式、经营环境、管理理念发生 变化的必然，其主要原因在于：
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薪酬福利介绍
（一）全面薪酬的概念 （二）薪酬的构成及特点 （三）津贴福利
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（一）全面薪酬的概念
企业文化 发展机会
期短 激励
福利
商业 保险
长期激励
学习机会 工作条件
培训
岗位津贴
基本工资
固定奖 金
社会保 险
工作氛围
社会尊重
公司荣誉
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（一）全面薪酬的概念
薪酬制度的特点
全行人力资源管理的重要组成部分 体现以能力、绩效、价值创造为导向 以职位设置、评估、聘任、绩效管理为基础 紧密联系中国银行实际
在从传统人事管理向现代人力资源管理变革的过程中， 我们确定了“全面规划、整体推进、准确定位、稳步实施” 的原则和思路。 1．全面规划 系统导入现代人力资源管理的理念，制度和技术方法 2．准确定位 完善管理基础，优化三大基本管理制度(绩效、薪酬、职位） 3．整体推进、稳步实施 保证实施过程循序渐进、实施结果系统有效
风险管理部 授信执行部
办公室 人力资源部 （党委组织部）
财务管理部 信息科技部
金融机构部 个人业务部 票据客服部 法律与合规部 党务工作部
保卫部
中小企业部 电子银行部
国内结算与 现金管理部
营业部 （合肥管理部）
运营服务部Байду номын сангаас
公司与金融市场部 业务拓展和产品部门
监察部
稽核部 风险内控 和监督部门
工会
总务部
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（一）员工关系管理
劳动合同管理
劳动合同的期限 新入行的大学生签订3年期限的劳动合同，试用期不超
过6个月。试用期包含在劳动合同期内。根据规定，劳动合 同期满，可以续签
业务派遣制员工 与人才服务中心签订劳动合同，中国银行与人才服务
中心签订用工协议
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（一）员工关系管理
用人单位的权利和义务
义务 依法保障员工享有劳动权利和履行劳动义务 提供必要的工作条件 按劳动保护的规定，为员工提供安全、卫生的工作环境 支付劳动报酬和提供劳动保险、福利待遇 对员工进行技能培训和在职教育 对员工进行遵纪守法、职业道德等教育 其他义务
技 术
5个层级
法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其他
（首席、资深、高级、中级、初级）
以公开
竞聘为主
技
能 操 作
8类 6个层级
助理、柜员、业务员、文员、技术员、 事务员、驾驶员、安全员 （最高六级、最低一级）
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(二)职位管理体系
职位聘任原则
德才兼备、任人唯贤 公开平等、竞争择优 按岗聘任、双向选择 分类管理、分级负责
(二)职位管理体系
职位评估 职位评估是对职位性质和重要程度所进行的综合判断， 是确定职位类别和薪酬等级的过程。
●为建立合理的薪酬体系奠定良好的基础 ●保持全行或组织内部职位相对价值关系的一致性 ●有针对性地进行人才招募、培养、开发、使用
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(二)职位管理体系
职位评估结果： 职位等级表
级别
1 1 2
合肥地区
合肥管理部
合肥地区 公司业务部
合肥地区 个人业务部
业务拓展和产品部门
综合管理团队
人力资源与 财务管理团队 渠道管理团队
运营支持保障部门
营业中心 支行
营业机构
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(二)职位管理体系
职位及职位管理
职位
职位是根据本行战略目标、关键业务流程、组织架构以及有关职责 的需要而确定的基本组织单元，是本行组织架构的最基本构成单位。它存 在的价值在于帮助企业实现整体目标。
体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的 建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施 等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响 的方面，都是员工关系管理体系的内容。 狭义的概念：
即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳 动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、 企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。
我行目前处在从传统人事管理向现代人力资源转型的 阶段。即：一方面已开始引入了现代人力资源管理的理念、 制度和方法，逐步向人力资源管理的模式转轨；但另一方 面，仍受制于传统人事管理体制和观念的束缚，尚未完全 建立起适应现代商业银行发展需要的、现代化的人力资源 管理机制和体系。
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（四）我行人力资源管理体系 变革的基本构思
薪点11
为拓展员工的薪酬晋升空间，各级 （档）目标年薪划分为11个薪点， “薪点1”为起薪点，“薪点11” 为止薪点。
薪点6
薪点1
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（二）薪酬的构成及特点
岗位工资
目标年薪=岗位工资+绩效奖金 岗位工资=目标年薪×薪点比例×岗位工资占比
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（二）薪酬的构成及特点
绩效奖金——体现价值创造导向 绩效奖金基数＝薪点目标年薪×绩效奖金占比
8
组织架构与职位管理介绍
(一)组织架构体系 (二)职位管理体系
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(一)组织架构体系
总行
一级分行
直属分行
(一)组织架构体系
安徽省中行组织架构
省分行
二级分行
合肥管理部
城区网点
县支行
城区网点