麦肯锡公司知识管理研究综述

科技情报开发与经济ＳＣＩ－ＴＥＣＨＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ＆ＥＣＯＮＯＭＹ２００８年第１８卷第１８期众所周知，越是知识型企业就越需要知识管理，因为“知识”不仅仅是他们的产品，还是“运载智慧的血液”。

麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。

但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

１相关文献检索概况麦肯锡咨询公司开始运用知识管理始于２０世纪５０年代，它在管理方面的神奇才能被其他公司赞叹和向往。

所以至今为止，不论是国内还是国外对麦肯锡咨询公司的研究都在不断地进行。

此次笔者通过检索共获得相关文献３３篇，具体情况见表１。

２文献统计分析２．１年份分布发文的年份分布情况见表２，ＸＹ散点分布见图１。

２．３特征分布在时间的连续性上，２０００年出现了此方面研究的断点，之后将麦肯锡作为知识管理案例进行研究的力度在不断扩大。

这点从文献数量上也可见一斑。

２００１—２００２年是国内机构和企业对麦肯锡方法研究的高峰期，作为咨询管理业的神话，麦肯锡为中国公司／企业的管理带来了全新的思想。

从２００３年起对麦肯锡专门研究的文献数量明显减少。

从文献内容上进行分析，笔者认为数量的减少与大部分文献内容缺乏较新颖的观点且内容重复度大有关。

不过，从２００３年起将麦肯锡的管理方法融入到自己的本地公司／企业的文献数量较前期有所增长。

从主题上看，对麦肯锡知识管理内容的研究数量最多，其次是人力资源管理，知识管理流程和技术工具两部分相对较少，主题分布情况见表３，主题分布文献统计见图２。

知识管理的内容方面，绝大部分的文献都涉及麦肯锡公司的成立、最初的发展、遭遇的滑铁卢、理念的转变、知识管理的运用挽救了麦肯锡以及麦肯锡所采用的知识管理方式和具体内容等；人力资源部分多数都与国内企业的人力管理模式相对比进行分析；知识管理战略和知识管理资源系统的组成和内涵两方面，《麦肯锡的方法》《麦肯锡高层管理论丛》《麦肯锡Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ》《麦肯锡的意识》等书对此有较好的认识；知识管理流程和知识管理技术工具两部分未见一本／文献有较充分的分析，多散布于各著作或论文当中，需要进行综合的整理和概括。

３麦肯锡知识管理的研究概况３．１知识管理内容（１）建立科学的制度促进学习。

核心理念：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的；不断学习的过程必须有完善、严格的制度来保证和规范。

（２）成立专门的组织机构抓学习的质量。

公司内部选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由文章编号：１００５－６０３３（２００８）１８－０１１８－０４收稿日期：２００８－０４－３０麦肯锡公司知识管理研究综述鲁伟，韩燕（重庆电子工程职业学院，重庆，４０１３３１）摘要：使用文献统计法，对有关麦肯锡公司（Ｍｉｋｉｎｓｅｙ）知识管理研究文献的数量、年代、主题分布情况进行了统计分析，并通过对文献主题内容的分析，对现有的研究成果进行了综述。

关键词：麦肯锡公司；知识管理；知识管理研究中图分类号：Ｇ３５０文献标识码：Ａ表１有关麦肯锡咨询公司的文献情况（篇）数据库超星ＢａｉｄｕＧｏｏｇｌｅ维普ＣＮＫＩ万方川大图书馆中科院图书馆中文３１３８５１４１英文０３２０００２０选取标准察看内容是否相关；去除重复内容；去除内容过于简要的部分。

表２发文的年代分布情况表１９８３１１９９８１１９９９２２００１６２００２９２００３２２００４３２００５３２００６４年份发文量／篇１０８６４２０１９８０１９９０２０００２０１０发文量／篇年份图１发文的年份ＸＹ散点图表３主题分布情况表主题发文量／篇知识管理内容２５知识资源系统的组成及内涵１２知识管理战略１０人力资源管理１５知识管理技术工具５３０２５２０１５１０５０１知识管理内容知识资源系统的组成及内涵知识管理战略人力资源管理知识管理技术工具图２主题分布文献统计图可用信息数量发文量／篇主题１１８他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有经验和热情的人员组成核心团队。

（３）发掘并利用公司内部人际关系网，作为对正式学习机制的补充，实现知识在全公司内的共享。

（４）建立以知识贡献率为衡量标准的评价体系，使组织内的每个部门和成员受到知识贡献的压力。

（５）重视隐性知识的发展、传播和利用。

为了进一步挖掘专家们头脑中的有价值的知识和深邃的学术思想，麦肯锡创办了一份内部刊物，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火化简单地概括出来，并与同仁共享。

（６）为了加速信息在公司内的有效交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的技术人员进行维护。

３．２麦肯锡知识资源系统的组成及内涵麦肯锡公司建立的知识资源系统由４个部分组成：一是人员数据库，包括人员的姓名、所擅长的行业／职能及联系方法。

二是业务项目的数据库，包括公司所有业务项目的内容、背景、类别，承担业务项目的成员。

三是文献库，包括文献资料的类型、核心内容，文献所属的类别，常规文献的检索方式（标题检索、关键词检索）。

四是其他，包括分类（职能、行业）、人员网络。

这４个部分通过信息网络连接，形成一个彼此间相互链接、可随时随地访问的知识资源系统。

这个系统不仅可以提供有形知识，而且是此系统储存的信息大部分与人有关，因为只要找到专家，直接与专家沟通，即能获得最新、最及时、最贴切、最权威的隐形知识。

这个特点正体现了知识资源系统以信息技术为工具、以人为横心的特点。

这是知识管理的第一层内涵，即建立已有知识的知识资源系统。

知识管理的第二层内涵是不断创造新的知识资源。

麦肯锡公司将年收入的１０％作为知识创新的费用，公司设立了信息与研究部，负责管理公司知识资源网络和进行知识创新。

信息与研究部由５个分部组成：按职能分类的知识信息资源中心、以分公司为对象的信息与研究部门、按行业分类的知识信息资源中心、地区性知识信息资源中心和特别创意组。

举例来说，该部门按职能分成了生产、分销、财务、市场等３７个职能类别，按行业分成化纤、生物、电子、通信等２４个行业类别，形成了矩阵型的研究网络。

这样在每个分公司、每个地区、每个行业和每个职能的交点上都形成了专业的研究创新能力，再加上特别创意组人员突出的创新能力，最终构成一个既有深度又有广度的知识创新网络。

知识管理的第三层内涵是共享知识资源。

麦肯锡公司首先从管理模式改革出发，将管理风格由控制转为支持、由监督转为激励、由命令转为指导，自上而下形成一种共享知识的宽松环境；其次，通过培训使公司每一位员工意识到与人共享知识是自己的责任，并自然地与组织内其他人员形成知识网络团队。

在这种知识共享的文化下，公司信息研究部门的职能有另一层含义———推动全公司范围的知识共享：快速有效地筛选公司内部和外部的知识信息资源，创造性地进行知识创新，向咨询人员提供所能获得的最佳知识信息资源。

支持公司咨询人员除了在公司内部形成知识共享文化以外，麦肯锡公司还创造性地将知识共享的理念扩展到公司的外部，提出了全方位的共享战略。

麦肯锡定期将公司咨询顾问在为客户服务过程中形成并提炼出的实践经验及专家提出的思维创新整理出版《麦肯锡高层管理论丛》《麦肯锡Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ》等刊物，积极地推动知识传播和共享。

另外，麦肯锡全方位的知识共享战略还体现在公司独特的人力资源战略上———人才输出战略，麦肯锡每年都向社会输送大量顶尖人才，如ＩＢＭ公司的前ＣＥＯ等。

这些咨询顾问出身的人才进入企业后，一方面促进了麦肯锡先进管理知识的传播和使用，另一方面又为麦肯锡提供了丰富的客户资源。

知识管理的第四层内涵是建立科学的知识开发能力评价系统。

麦肯锡设计了多维的评价指标体系：研究内容的深度，研究内容的宽度、增值度、地理区域的宽度，形成专门的针对性的研究成果的能力和回馈反应的速度，并定期对每个研究人员的知识开发能力进行评价。

麦肯锡公司作为第一大管理咨询公司，对自身所处的咨询行业有充分的认识：管理咨询行业是一个以知识和服务创造价值的行业，这个行业的人员把知识作为产品，服务于客户。

因此，麦肯锡将“协助客户取得积极的、持久的和重大的业绩改进，建立一个吸引、发展、鼓励和保留杰出人才的卓越公司”作为公司的使命，并以此设定了公司知识管理的目标：发展起独树一帜的知识信息资源，使公司人员更好地成长发展，在客户中形成独树一帜的影响力。

３．３知识管理战略３．３．１管理激励制度拉塞尔认为他从麦肯锡学到的最重要的工具就是设定较高的目标，然后促使整个组织朝着这个目标努力。

对组织整体如此，对员工个人依然如此。

麦肯锡开发了许多个人发展工具，如个人评估表、个人发展导引、３６０°反馈机制等。

３６０°反馈机制通过校友会搭建网络交流平台，离职的员工永远是麦肯锡弥足珍贵的资源。

现任ＭＥＬＬＯＮ资产管理公司总裁罗恩・奥汉雷（ＲｏｎＯ＇Ｈａｎｌｅｙ）就非常希望能把麦肯锡高强度的反馈机制引入到自已的公司。

他认为真正的团队都具备开放的、高效的反馈回路。

而这些在传统的、等级结构复杂的公司或企业中几乎做不到。

３．３．２麦肯锡对员工的管理主要是培养其分析问题和解决问题的沟通能力、交往能力、领导才能与潜力、团队精神。

特别表现在：麦肯锡对人力资源配置的目标之一就是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。

麦肯锡因此要求选择最优秀的人才加入公司。

咨询业分成３个层次：战略咨询、操作咨询和特定咨询层，这３个层次决定了麦肯锡公司的用人标准。

麦肯锡的招聘过程十分严格，进入公司的新员工会接受一系列的培训。

麦肯锡团队管理的有四大要素：内部沟通、联系活动、个人发展、知识学习。

合伙制的公司运作方式体现了麦肯锡公司的管理实质，即对知识资本的增值和运作。

３．３．３知识管理技术工具麦肯锡公司提出了著名的７—Ｓ模型，即企业组织七要素。

指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，即结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。

两位长期服务于麦肯锡公司的学者以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（即７—Ｓ模型）为研究框架，总结了４３家杰出的模范公司的共同特点，写出了《追求卓越———美国企业成功的秘诀》一书，帮助众多的美国企业重新找回了失去的信心。

除此以外，还有著名的麦肯锡战略管理工具箱，包括６种工具，下面一一加以说明。

３．３．３．１波士顿矩阵波士顿矩阵可以帮助那些多元化经营的公司确定：哪些产品宜于投资、易于操纵，哪些产品可以获取利润，哪些产品应从业务组合中剔除，从而使业务组合达到最佳经营效果。