个人管理能力测评系统分析
个人管理能力评价
个人管理能力评价在当今社会，个人管理能力对于个人的职业发展和人生成功至关重要。
以下是关于个人管理能力的10个关键方面，可以帮助您更好地评估和提高自己的管理能力。
1.时间管理：合理规划时间，确保按时完成任务并保持良好的工作节奏。
能够有效区分任务的优先级，提高工作效率。
2.沟通协调：具备优秀的口头和书面沟通能力，能够清晰地传达自己的想法和信息。
同时，能够协调不同利益相关者之间的关系，以达成共识和合作。
3.目标设定：能够设定明确、可衡量的目标，并制定实现这些目标的计划。
能够持续跟踪目标的进展情况，并根据需要进行调整。
4.自我激励：具有高度的自我驱动力，能够在没有外部激励的情况下积极行动。
对自己的工作充满热情，不断追求卓越。
5.决策能力：能够在复杂情境下做出明智的决策，并考虑到各种可能的结果和风险。
具备快速应对变化的能力，灵活调整决策。
6.团队协作：能够与团队成员建立良好的合作关系，发挥团队精神。
能够倾听他人的意见和建议，共同解决问题和达成目标。
7.解决问题：具备分析问题和解决问题的能力，能够找到问题的根本原因并采取有效的解决方案。
同时，能够从错误中学习，不断提高解决问题的能力。
8.学习能力：具备持续学习的态度和能力，不断吸收新知识、新技能。
能够适应不断变化的环境和技术，不断提升自己的专业素养。
9.情绪管理：能够有效地管理自己的情绪，保持良好的心态和情绪稳定性。
在面对压力和挑战时，能够保持冷静和乐观的态度。
10.创新能力：具备创新思维和创造力，不断探索新的方法和解决方案。
能够在工作中发挥创造力和独特见解，为公司和产品带来创新和增值。
综合评价：个人管理能力是提高工作效果和个人幸福感的关键因素。
通过不断评估和改进自己在这些方面的表现，您可以提升自己的个人管理能力，更好地应对各种挑战和机遇。
人才测评分析报告
人才测评分析报告人才测评是一种通过对个体进行系统性评估和分析的方法，旨在帮助组织更好地了解和管理人才。
本报告基于对被测评者进行综合评估，提供了针对其能力、潜力和发展需求的全面分析和建议。
以下是对被测评者的评估结果及相关分析。
1. 背景信息简介被测评者为男性，年龄为35岁，拥有本科学历和MBA学位。
目前在一家知名跨国企业担任高级管理职位，负责市场营销部门的管理工作。
在过去的五年中，被测评者在公司的市场营销领域积累了丰富的经验。
2. 能力评估根据测评结果显示，被测评者在多个核心能力维度上表现出色。
首先，在沟通能力方面，被测评者善于表达并能够清晰地传达信息，有效地与他人进行交流。
其次，被测评者在团队合作能力方面表现出良好的协调能力，能够有效地与团队成员合作解决问题。
此外，被测评者在决策能力和问题解决能力方面也展现出较高的水平，能够迅速作出正确决策并解决复杂问题。
3. 潜力评估根据对被测评者的潜力评估，我们认为他具备进一步发展的潜力。
首先，被测评者在领导能力方面显示出较高的潜力，具备激励和引导团队成员的能力，并能够在复杂环境下有效地领导团队。
其次，在创新能力方面，被测评者表现出对新想法和方法的积极接受和应用，有助于推动组织的创新发展。
此外，被测评者在跨文化管理方面也具备潜力，能够在不同文化背景下有效地开展合作。
4. 发展建议基于对被测评者的评估结果，我们提出以下发展建议。
首先，在领导力方面，被测评者可通过进一步提升团队合作和激励激励能力，加强自身的领导力水平。
其次，在创新能力方面，被测评者可以不断学习和探索新的知识和方法，以促进个人创新思维和发展。
此外，在跨文化管理方面，被测评者可以加强对不同文化间差异和沟通方式的理解，更好地适应和融入多元文化环境。
5. 结论综合评估结果显示，被测评者在能力和潜力方面具备较高水平，并且表现出良好的发展潜力。
然而，对于更好地发挥自身潜力和实现个人职业发展的目标，被测评者仍需进一步培养和提升部分能力。
中级管理自我评价范文
中级管理自我评价范文作为中级管理者，我自认为具备着一定的管理经验和领导能力。
在过去的工作中，我不断地在管理技能、团队合作能力、问题解决能力等方面进行积累和提升。
在这里，我想对自己进行一次全面而真实的自我评价。
首先，我认为我的领导能力是我最大的优势之一。
通过在过去的工作中担任各种不同的管理岗位，我对于如何领导团队、如何激励员工有了一定的经验和见解。
我习惯于与团队成员保持良好的沟通，了解他们的需求和想法，及时给予认可和支持。
我善于倾听员工的建议，尊重他们的意见，给予他们足够的自主权，鼓励他们发挥自己的创造力和主动性。
在我的领导下，团队成员通常会感受到积极的工作氛围，愿意为实现共同目标努力奋斗。
其次，我认为自己的管理技能也是比较突出的。
在过去的工作中，我曾经负责过团队的招聘、培训、绩效考核等工作，管理团队的工作进度和质量。
我注重进度管理与质量管控，并且擅长运用各种工具和方法对团队成员的工作进行优化和改进，使工作效率得以提升。
我经常会对团队成员的工作进行细致的分析和评估，找出问题并及时解决，使得团队的工作效果得到最大化的提升。
再次，我认为自己具备较强的团队合作能力。
在团队合作中，我善于激发每个人的潜力，以达到共同的目标。
我会根据不同的任务和工作，根据团队成员的特长和经验分工合作，让每个人都能发挥自己的长处，无形中提高了整个团队的执行力。
我也习惯于和团队成员共同分担工作压力，与他们一起分享成功和失败，以建立起良好的信任和合作关系。
最后，我认为我的问题解决能力也比较突出。
在面对各种工作问题和矛盾时，我会以理性和冷静的态度来分析问题，找出问题的根源，并采取有效的解决措施。
我喜欢和团队成员一起探讨问题，寻求最佳的解决方案。
我也习惯用严谨的思维来预见和避免可能出现的问题，保证团队的工作能够顺利进行。
总的来说，我认为自己作为一名中级管理者，具备了一定的管理经验和领导能力。
然而，我也清楚地意识到自己的不足之处，比如对于复杂情况下的应变能力有待加强。
管理信息系统——系统分析
管理信息系统——系统分析在当今数字化的时代，管理信息系统已经成为企业和组织运营中不可或缺的一部分。
它犹如一个智能中枢，帮助企业收集、处理、存储和传递信息，从而支持决策制定、提高运营效率、优化资源配置等。
而系统分析作为管理信息系统开发过程中的关键环节，起着至关重要的作用。
系统分析旨在深入了解企业的业务流程、信息需求和现有系统的问题，为设计和开发一个高效、实用的管理信息系统提供坚实的基础。
它就像是一位建筑师在设计大楼之前进行的详细勘查和规划，需要全面考虑各种因素，以确保最终的建筑能够满足使用者的需求并且坚固耐用。
在进行系统分析时，首先要明确的是系统的目标和范围。
这就好比我们在旅行前要确定目的地和行程范围一样。
目标要清晰、具体、可衡量，范围要界定清晰，避免模糊和歧义。
例如，如果要开发一个客户关系管理系统，目标可能是提高客户满意度、增加客户忠诚度和促进销售增长，范围则可能包括客户信息管理、销售机会跟踪、客户服务支持等方面。
接下来，对现有业务流程进行详细的调研和分析是必不可少的步骤。
这需要与各个部门的员工进行沟通交流，观察他们的工作方式，了解信息是如何在组织内流动和处理的。
通过绘制业务流程图，可以直观地展现业务流程的各个环节和它们之间的关系。
例如，在一个采购流程中，可能包括需求提出、供应商选择、采购订单生成、货物验收和付款等环节。
分析这些流程可以发现其中的瓶颈、重复劳动、信息不准确等问题，为优化和改进提供依据。
信息需求分析也是系统分析的重要组成部分。
要确定不同部门和岗位的人员在工作中需要哪些信息，以及这些信息的来源、格式、频率和精度要求。
比如，销售部门可能需要实时的销售数据、客户反馈信息，财务部门可能需要准确的成本和利润数据。
只有充分了解了这些信息需求，才能设计出能够满足用户需求的系统。
除了业务流程和信息需求，对现有系统的评估也是很关键的。
要了解当前系统的功能、性能、使用情况和存在的问题。
是系统功能不够完善，无法满足业务需求？还是系统操作复杂，员工使用不便？或者是系统维护成本过高，缺乏技术支持？通过对现有系统的评估，可以明确哪些部分可以保留和改进，哪些部分需要重新设计和开发。
管理信息系统的系统分析
管理信息系统的系统分析在当今数字化的时代，管理信息系统（MIS）已经成为各类组织和企业运营的重要支撑。
系统分析作为管理信息系统开发过程中的关键环节，其重要性不言而喻。
它就像是一座桥梁，连接着业务需求和技术实现，确保管理信息系统能够有效地满足组织的目标和需求。
系统分析旨在深入理解组织的业务流程、信息需求和现有系统的问题，为设计一个高效、实用的管理信息系统提供坚实的基础。
简单来说，系统分析就是要搞清楚组织到底需要什么样的信息系统，以及这个系统应该如何运作。
首先，让我们来谈谈为什么系统分析如此重要。
一个良好的系统分析可以避免在系统开发过程中出现的大量错误和返工。
如果在系统开发的早期阶段没有对业务需求进行充分的分析和理解，那么很可能会导致开发出的系统无法满足实际业务的需求，或者在使用过程中出现各种问题，从而浪费大量的时间、人力和财力资源。
而且，系统分析有助于提高系统的质量和用户满意度。
通过与用户和相关利益者的密切沟通，了解他们的工作流程和需求，能够开发出更符合用户习惯和期望的系统，提高用户对系统的接受度和使用意愿。
那么，系统分析具体包括哪些内容呢？一是对组织的业务流程进行分析。
这需要详细了解组织中各项业务的具体操作流程，包括业务的输入、处理过程和输出。
例如，在一个销售型企业中，销售订单的处理流程可能包括客户下单、库存检查、订单确认、发货安排等环节。
通过对这些流程的分析，可以发现其中的繁琐环节、重复工作和潜在的问题，为优化业务流程和设计信息系统提供依据。
二是明确信息需求。
这包括确定组织内部各部门和人员需要哪些信息来支持他们的工作决策。
比如，财务部门需要销售数据来进行财务报表的编制，管理层需要市场趋势信息来制定战略规划。
只有清楚地了解这些信息需求，才能在信息系统中准确地提供相关的数据和报表。
三是对现有系统的评估。
如果组织已经有了一些信息系统，那么需要对其进行评估，分析其优点和不足。
这有助于在新系统的设计中继承和发扬现有系统的优点，同时避免重复出现过去的问题。
管理人员能力素质模型.doc
管理人员能力素质模型一、管理能力素质模型项目定义决在规定时间内，在策备选方案中选择1能一个相对优秀、可力行方案的能力。
准确理解上级意计图，设定目标，分划解任务，制定时间推表并将任务落实到2行人，预测可能的问能题与障碍并进行跟力踪调整，依据目标评价结果。
组组织并协调内外部织各种资源，按照一协定的目的、任务和3调形式加以安排，使能各种资源能有系统力或构成整体的能力考核标准待改善（ 30-59 分）一般（ 60-74 分）良好（ 75-89 分）绝大多数决策往往提出的大多数常能能够独立对一个部需借助上级的经验够独立对下属规问门的非常规问题、建与智慧。
题、建议进行决策，议进行决策，决策比决策较正确。
较正确。
能够借助内外部专业力量或专业分析，对跨部门的非常规问题、建议进行决策，决策比较正确。
待改善（ 30-59 分）一般（ 60-74 分）良好（ 75-89 分）能够根据领导的指能够根据工作目标，能够公司及上级要示或在领导的指导，将工作分解成若干求，结合部门职责制结合职责，确定短期关键可操作性的步定部门规划，明确目目标，制定工作计划骤，将工作时间进行标，按照重要性能够框架，粗略进行排合理分配，清晰自己和紧迫性设立工作序，对自己在工作任在工作任务中的角任务优先次序；监控务中所承担的角色色定位，正常推进各计划实施过程，妥善相对模糊，计划推进项工作计划有序开处理计划调整变化，与预期存在一定差展。
及时制定应变措施，距。
推进计划实施。
待改善（ 30-59 分）一般（ 60-74 分）良好（ 75-89 分）工作中能够进行基工作中能顺利地进能够根据成员的特本的人员组织和任行人员组织、任务分长合理组织人员、分务分配，能协调基本配和工作关系的协配工作，充分调动组的工作关系，完成任调，顺利完成任务织成员的积极性，圆务满完成任务优秀（ 90-100 分）能够借助内外部专业力量或专业分析，对公司的非常规、战略性、全局性的题与建议进行决策，决策比较正确。
人才测评分析报告
人才测评分析报告1. 引言人才测评是一项重要的工具，用于评估和分析个人的能力、技能和潜力。
本文将通过针对个体的测评分析，为您提供一份人才测评分析报告。
该报告将从不同的角度对个体进行分析，帮助了解其优势、劣势以及潜在的发展方向。
2. 个体综合能力分析2.1 能力评估在此次测评中，个体在多个维度上进行了能力评估。
根据测评结果，个体在以下几个能力方面表现突出：•沟通能力：个体表现出出色的口头和书面沟通能力，能够准确表达自己的观点，并且能够清晰地理解他人的意见和需求。
•分析能力：个体展现出较强的分析能力，能够快速地理解和解决问题，并且能够从多个角度进行全面的分析。
•团队合作：个体在团队合作方面展现出积极的态度和出色的合作能力，能够有效地与他人协作，达成共同目标。
2.2 潜力评估此外，根据测评结果，个体还展现出一些潜在的能力和发展方向：•领导潜力：个体表现出较强的领导潜力，具有组织和协调团队的能力，可以成为团队的核心人物。
•创新能力：个体在创新方面展现出一定的潜力，能够提出新颖的想法和解决方案，为团队带来创新和变革。
3. 个体技能分析3.1 技能评估在此次测评中，个体的技能水平在以下几个方面得到了评估：•技术技能：个体在技术方面展现出较强的掌握能力，能够灵活运用各种工具和技术来解决实际问题。
•人际关系技能：个体表现出良好的人际关系技能，能够与他人建立和谐的关系，有效地处理人际冲突。
•项目管理技能：个体展现出较强的项目管理能力，能够有效地组织和管理项目，并确保项目按时交付。
3.2 技能发展建议根据测评结果，我们提出以下技能发展建议：•持续学习和更新技术知识，保持对新技术的敏感度，并及时应用到实践中。
•加强领导力培养，学习如何激励团队成员、有效管理团队以及解决领导层面的问题。
•提升跨部门沟通和协调能力，加强与不同团队和部门的合作，以实现更好的整体协同效果。
4. 总结本报告通过对个体的能力和技能进行评估和分析，提供了对其综合能力的客观评价。
美国PDP人才资源管理系统简介
五、大中华区持续研究
目前大中华地区人格特质数据库已有二十万人次个案资料。为PDP系统在美国本土以外，全球最大的华人性格特质数据库。其中主管阶层现有十万人次个案资料，非主管阶层已有四万人次个案资料，在中国已有三万人次案例，90﹪为主管职务。
六、PDP之独特优势：
C 32年以上研究发展历史（1978年完成研发100万个案例）
Ø PDP最早在西方国家研究和应用的时候，只有4种特质，进入亚洲后，发现了不同于这4种特质的行为特征，即变色龙特质；
Ø 720°领导才能研究中心一直致力于PDP人才资源管理系统在本土企业应用的研究和实践工作，为PDP系统在中国本土化应用研究的领先机构，并且相应的研究成果已经应用在本土知名企业管理实践中，如沃尔玛（中国）、中国移动、天虹商场、唯冠科技、华侨城国际酒店、天音通讯、三鑫特种玻璃等等行业领先企业。
PDP的问卷设计理论乃是从美国心理学家Thurstone（1934），Cattell（1950），Guilford（1954），Fiske（1949）, Daniels（1973），Horst（1968）等的研究报告中的60个形容词，要求受测者被对每一个形容词从Likert比例(1932)的5个选项中做一个反应，其中包括2种不同的角色：「基本的自我」和「环境中的我」，所产生的行为反应做优先级的组合。
PDP专注于了解一个人的长处，而且多年来的经验证明了：只要了解个人的长处，同时又能适才适用，那么通常能很容易地看到正面积极的改善，协助组织或个人加强沟通、了解和互相尊重，提高工作效率，发挥团队优势，形成组织凝聚力。
常见问题
1．PDP和别的系统相比有什么特点？
目前还有如MBTI、DISC、MASTER、LIFO等人力测评系统。PDP人才管理系统和这些系统相比较而言，远远超出了人力测评工具的作用，它强调精确、可量化，是全方位的工作动态管理工具及辅导工具(提供企业管理及解决方案)。确切的说是“管理工具”，它具有以下特点：
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2.5. 项目经理能力提升
应用 PMCD 框架给出的执行能力和个人能力标准进行项目经理能力评 估和提升
1.评估绩效
a. 规定严谨级别 b. 使用PMCD框架进
行评估 c. 结果描述 d. 确定项目经理的提
升需求
2.编制能力发展计划
a. 确定学习方式（导师、 教练、计算机培训….）
b. 制定能力发展计划表
PMCD 框架给出了每个阶段所需的执行能力，检验被测者是否具有该 执行能力的标准，以及应提供何种证据来证明被测者已经完成符合 该标准的行动。框架关系如下：
启动项目
执行能力
规划项目 执行项目 监控项目 收尾项目
执行结果1 执行结果2
…… 执行结果n
执行标准1 执行标准2
证据类型1 证据类型2
……
执行标准n
3.2. 题目形式总结 ....................................25
1. 基于 PMCD 框架的项目管理能力测评系统的框架设计
以下是根据 PMCD 框架的总结和其他测评系统的调研所设计出的实现 形式，仅供参考。
1.1. 是什么
项目管理能力测评系统是指通过一系列标准测试测量项目管理人员 的项目管理能力水平，具体来说，就是测评指项目从业人员的项目 管理知识，项目管理绩效（硬技能），软技能，意识和素质四个方 面的能力水平。可应用于项目型企业对外招聘和对内项目管理人员 能力测评和绩效评估，以及有志于项目管理的从业人员。
1.2.1. 整体架构 ..................................... 5 1.2.2.结果如何表现 .................................7 1.2.3. 第一版....................................... 8 1.3. 问题 ............................................10 2. PMCD 框架总结 ........................................10 2.1. 特点 ............................................10 2.2. 框架结构 ........................................11 2.3. 执行能力 ........................................12 2.4. 个人能力 ........................................13 2.5. 项目经理能力提升 ................................14 3. 现有测评系统分析.....................................15
个人管理能力测评系统分析 基于 PMCD 框架
2014/1/6
目录 1. 基于 PMCD 框架的个人管理能力测评系统的框架设计 .........4
1.1. 是什么 ...........................................4 1.2. 怎么做 ...........................................5
3.执行能力发展计划
a. 完成计划中确定的活动 b. 监督计划的执行（根据
里程碑进行度量） c. 对计划提供支持 d. 对计划的执行进行评估
（正式审查）
分析：项目经理绩效评估结果得出之后，可以衔接到项目管理学习 软件的学习。
3. 现有测评系统分析
3.1. 北森人才测评系统
3.1.1. 介绍 2010 年 9 月，北森推出了国内第一个人才管理云计算平台 iTalent， 在这个平台上，人才测评系统、招聘管理系统、绩效管理系统、继 任与发展系统、360 度评估反馈系统、员工调查系统等六大产品得 以无缝整合。目前，北森在人才测评市场的占有率已超过 70%，北 森招聘管理系统的客户保有量稳居业内第一。北森的客户涵盖了中 国移动、中国石化、工商银行、蒙牛、京东、中粮、新东方、支付 宝、农夫山泉等大中型客户共 3500 家。
根据 PMCD 的补充框架，涵盖了所有项目管理人员的能力要求。其中， 知识能力可以由项目管理人员自行提供（因为 PMCD 框架未给出知识 能力的测试，只提到该认证可通过 PMP 考试），但是认证应该计入 综合考评；执行能力和个人能力可以依据 PMCD 框架测评（不过该框 架偏向于在执行过程中的文档记录，而非题目）；行业特需和组织 特需能力，我们可以给公司订制，或开发接口，允许客户自行制定 试题。
2. 建立评价关系： 360 度评价机制的需要。自动生成评价关系网。
3. 系统自动发送评价邀请邮件 4. 管理员查看评价人的活动进度
5. 报告的形式：
3.2. 题目形式总结 测评题目有一下几种形式： 1. 答案分为不同程度 2. 答案只有同意与不同意 3. 单、多选题
分析： 可以依据这些回答问题的形式来考虑计分机制。
3.1. 北森人才测评系统 ................................15 3.1.1.介绍 .......................................15 3.1.2.管理能力测评系统测评内容 ....................16 3.1.3.评估机制——360 度绩效评估...................16 3.1.4.北森系统特点 ................................17
1.2. 怎么做
1.2.1. 整体架构
系统子功能 外部招聘
个人管理能力 评估系统
内部潜才储备
内部人员评估
内部人员培训
实现形式
试题系统
评审系统
评审过程 控制
低中高三种 严谨程度
能力测评包括
知识能力
执行能力
个人能力
（不在本系统实现） （依据PMCD框架） （依据PMCD框架）
行业特需能力
（可定制或开发 接口）
在设计阶段会遇到的问题：
收益. 评估结果如何计算 3. 评估报告如何撰写 4. 如何与学习软件相联系
风险小 1.在评价机制明确的前提下， 如何设计系统使用流程
1.界面设计
2. PMCD 框架总结
2.1. 特点
执行能力是从过程的角度（非知识领域）来定义的。个人能力中增 加了职业责任和道德标准。提供了可以证明被测者能力的证据。该 框架是一个综合考评系统，比较宏观。 可以广泛应用于各领域，测试不涵盖领域所需的专业能力（比如 IT 行业需要管理者的编程功底）。 设计初衷：涵盖项目经理所需全部能力、适用于所有项目经理（与 项目内容、类型、规模等无关）。
组织特需能力
（可定制或开发 接口）
个人管理能力评估系统可以用于外部招聘和内部测评。其中内部测 评可以包括非管理人员的潜才储备、管理人员的绩效评估和培训 （参照本文档 2.5 项目经理能力提升）。
对于外部人才招聘，无法提供管理过程的证据，所以适宜使用试题 系统。而内部人才更适合于使用评审系统（能提供证据文档以及其 余相关员工的评价）。
3.1.2. 管理能力测评系统测评内容 与管理人员测评相关的测评解决方案包括：管理人员外部招聘、管 理人员潜才储备、管理人员培训发展、管理人员评估盘点、高层管 理人员测评。 分析：由于 PMCD 框架没有区分高层管理人员和几层管理人员的要求， 所以我们可以借鉴将系统分为管理人员的外部招聘、内部潜才储备、 内部人员评估、内部人员培训四个部分。
认可。有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚 力和工作效率，促进组织的变革与发展。 分析：这个评价机制的缺点是多层面人员参与评估提高系统复杂度 （身份划分、统计分数）。而不可否认该机制计分结果会更加准确， 所以我们的系统可以在后期开发时增加这个功能。
3.1.4. 北森系统特点 1. 用户定制问卷内容：包括手动输入和从题库中选择。
证据类型n
分析：“执行结果包括可交付成果、文档、来自干系人的反馈意见 及其他有形或无形的成果”，所以执行能力更倾向于过程性的、人 工的评估。价值在于对被测者项目管理执行效果的评估。 如果希望将此部分做成知识性的测试，若做成选择题的形式，框架 给出的执行标准和证据类型可以作为选项，让被测者选择项目某阶 段管理者应该做出的反应。不过若做成选项，测试的难度会降低。 如果做成开放性试题，系统可通过关键字匹配来进行判卷（不过会 漏掉意思一致但表达有多种方式的情况），亦可人工判卷。
3.1.3. 评估机制——360 度绩效评估 提出者：英特尔首先提出并加以实施。 内容：由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位 的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、 行政能力…… 视频介绍： /resource/video/videos/360demo.html 评价表范例：附加文件/ 360 度评估分析表--经理、主管.xls 优点：受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风 格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观。更容易得到受评者的
个人管理能力 评估系统
系统子功能 外部招聘
实现形式
试题系统
能力测评包括
执行能力
个人能力
（依据PMCD框架） （依据PMCD框架）
或者
系统子功能
个人管理能力 评估系统
内部人员评估
实现形式
评审系统
评审过程 控制
低中高三种 严谨程度
能力测评包括
执行能力
个人能力
（依据PMCD框架） （依据PMCD框架）
1.3. 问题
2.4. 个人能力 个人能力包括：沟通、领导（指导、动员）、管理（调配资源）、 认知能力、有效性、职业精神。 PMCD 框架提供了与“执行能力”类似的评估框架。 分析：问题也与“执行能力”类似。对于有的执行标准，框架中规 定的证据包括了团队反馈，这个在知识性测试中不好表现。比较适 合于进行企业内部对于管理者的绩效测评而不是在招聘时给出的一 般性题目。