企业物流外包案例-青岛啤酒+海尔一流三网
物流经典案例
目前在全国已经建立了42个物流配送中心，覆盖全国所有区域。
统一仓储
海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%，库 存资金减少63%。
仓库是“河流”而不是“水库” 张瑞敏的“卖海鲜”
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物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器
新闻报道：（2001年）3月31日，海尔国际物流中心在山东 青岛正式启用。该中心采用世界上最先进的激光导引技术开 发出激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭 车等，全部实现物流的自动化和智能化。图为来自国内外的 客商在参观物流中心。
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海尔公司简介
海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设 计网络、制造网络、营销与服务网络。现有： 设计中心18个 工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和 巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、 大连、武汉各有一个，海外工厂13个)。 营销网点58800个，服务网点11976个。 海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、 美国10家大连锁店的9家。
年度 1999 2000 2001
表 海尔的库存变化
库存周转时间/天 30 13 7
库存资金/亿元 15 7 3
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物流如何使沃尔玛腾飞
成功的奥秘:物流现代化 物流如何借助IT 物流使用的IT手段 神奇的配送中心 IT在物流中的应用
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成功的奥秘:物流现代化
沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星 的企业 建立全球第一个物流数据的处理中心
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海尔公司简介
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什么是海尔物流的“一流三网”
“一流三网”的概念 1．“一流”——订单信息流 “一流”就是订单信息流。没有订单不生产；要生产订单，不要生产 库存，这是订单信息流。 2．“三网” (1)计算机信息网 物流操作基本上在计算机信息网络平台上运作，这就为物流效率的 担高提供了很好的基础。 (2)全球供应资源网 (3)全球配送资源网 “一流三网”的理念基础
海尔“一流三网”物流产业链模式
一、海尔JIT采购海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。
供应商的结构得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。
海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。
战略性物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。
另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B 网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。
另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。
二、海尔供应商管理海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。
海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。
对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。
海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。
海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。
案例10-1：海尔集团的“一流三网”
案例10-1海尔集团的“一流三网”海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造。
在以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动中，海尔集团通过对观念的创新与机制的再造。
构筑起海尔的核心竞争能力。
其中在物流领域，海尔集团创新了一套富有特色的“一流三网”的同步流程模式。
所谓“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络，“三网”同步流动，为订单信息流引导的价值增值过程提供支持。
这三个网是物流的基础和支持。
如果没有这“三网”，那么物流的改造也是不可能的。
海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标：(1)进行为订单而采购、制造等活动，这样从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。
在这种复杂的情况下，海尔集团通过整合物流，呆滞物资降低73. 8%，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200M2，但它的吞吐量却相当于30万M2普通平面仓库的吞吐量；同样的工作，海尔物流中心只要10个叉车驾驶员，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
(2)获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至667家，而国际化供应商数量比年初增加了2倍，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达50%。
(3)以三个JIT方式实现同步流程。
所谓3个JIT是指JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流要实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理，4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
海尔一流三网物流模式
海尔独特的现代物流海尔的物流改革是一种以订矗信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造•构筑起海尔的核心竞争能力。
？海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订玳信息流为中心：“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和讣算机信息网络。
“三网”同步流动.为订单信息流的增值提供支持。
？“一流三网” ？在海尔.仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按*1采购來生产必需的物资.也就是按订单來进行采购、制造等活动。
这样.从根木上消除了呆滞物资.消灭了库存。
？目前.海尔集团每个丿］平均接到6000女个销售订单，这些订尬的品种达7000多个.需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复朵的情况下.海尔物流自整合以來.呆滞物资降低（%,仓库面枳减少50%,库存资金减少67%。
海尔国际物流中心货区而枳7200平方米.但它的吞吐虽却相十于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉千司机.而一般仓库完成这样的工作虽至少需要上百人。
？全球供应链资源网的整合•使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
？海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原來的2336家优化至840家.国际化供应商的比例达到74%.从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生.巴斯夫.D0骨等世界500强企业都已成为海尔的供应商.有力地保障了海尔产品的质址和交货期°不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其商科技和新技术参与到海尔产品的前端设汁中，不但保证了海尔产品技术的领先性，増加了产品的技术含虽.还使开发的速度大大加快。
另外.海尔对外实施日付款制度.对供货商付款及时率达到100%,这在国内，很少有企业能够做到.从而杜绝了“三角债”的出现。
？JIT的速度实现同步流程？由于物流技术和il•算机信息管埋的支持.海尔物流通过3个JIT•即JIT采购.JIT配送和JIT分拨物流來实现同步流程。
海尔“一流三网”现代物流体系(1)
海尔“一流三网”现代物流体系一、背景海尔集团，在短短16 年间成长为全球家电企业十强之一。
海尔的产品通过全球3.8 万多个营销网点销往世界上160 多个国家和地区。
在供应方面，海尔的供应商为978 家，其中不乏世界500 强企业，如GE 、爱默生和巴斯夫等。
目前，海尔平均每个月接到6000 多个销售订单，定制7000 多种产品，需要采购的物料品种达15 万余种。
如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要5 ～7 天。
如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前最大的课题。
为了与国际接轨，海尔请来了德国SAP 公司帮助其打造现代物流管理软件系统。
二、打造基于协同电子商务的物流体系协同电子商务是利用Internet 让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。
在海尔项目中，摆在开发商面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储及配送；产品本部负责整个集团的生产，下设19 个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括IT ）的规划以及集团项目的审批。
经过双方充分接触，他们发现海尔项目的最大瓶颈出现在物料管理和原材料采购等方面，但是各部门之间的情况又不太一样。
因此，根据海尔的实际情况，SAP 先与其合作伙伴EDS （美国网络集成商）为海尔物流本部完成了家用空调事业部MM （物料管理）模块和WM （物流立体仓库）模块的硬件实施。
为了保证整体项目的成功率和顺畅。
运行，SAP 在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000 年初开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的BBP （原材料网上采购系统）项目。
现代企业物流案例
一、海尔物流：一流三网创造新价值海尔集团为适应新经济时代的需要，自1998年开始进行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部，在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个流动过程中都实现增值。
这种改革使海尔实现了快速获取订单与满足订单的目标。
海尔物流是以订单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔物流推进本部下设三个中心，分别为采购中心、JIT订单执行中心、配送中心。
其中采购中心负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略物资的采购，JIT订单执行中心负责按订单将物资入库存，并JIT配送至工位；配送中心负责将成品配送至最终用户。
海尔物流“一流三网”的同步模式：（1）为订单而采购，消灭库存海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按订单采购。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来的生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资，消灭了库存。
（2）全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。
另外，建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了订单的响应速度。
（3）JIT速度实现同步流程由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT 采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。
（4）计算机连接新经济2000年10月份，生活经验光头ERP上线，B to B电子采购平台投入使用，在该平台上，供应商能够接收订单、查询库存与配额、招标竞标、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。
某啤酒外包物流保鲜速度培训课件ppt
青啤最重要的任务首先要建立畅通的 渠道，当然这需要进一步的变革，还 要制定各种规章制度，建立综合信息 库，
采用先进的数理统计方法对收集的信 息进行分析处理，并应用到经营决策、 资源配置、纠正预防和持续改进过程 中去。
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应该说，借助于网络技术的应用改造 产品价值链，实现企业生产链向供应 链管理转变是青啤管理重组的必经之 路。
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所以，青啤把“新鲜度管理”、“市 场网络建设”等纳入了信息化建设范 畴。 青啤认为，由于不能及时为公司决策 层提供准确的销售、库存信息， 信息不畅成为制约消费者喝到最新鲜 啤酒的严重障碍。
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2000年，青啤决定利用先进的信息化手段 再造青啤的销售网络，组建青啤销售物流 管理信息系统。
建立起销售公司与各销售分公司的物流、 资金流、信息流合理、顺畅的物流管理信 息系统。
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青啤招商物流公司运营以来，青岛啤 酒在物流效率的提升、成本的降低、 服务水平的提高等方面成效显著。 据透露，青岛啤酒运送成本每个月下 降了100万元，青啤车队司机的月收入 也拉开了档次，最大的时候相差达 3500元。
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另外，与招商物流的合作，使青岛啤酒固 化在物流上的资产得以盘活。 据介绍，自1997年开始，青岛啤酒公司就 开始进行物流提速的投资，先后在4年间共 斥巨资4000多万元进口大型运输车辆40余 部，以保证向全国客户按时供货。 但是青啤并不具备优势的自营运输业务， 这支车队每年却有近800万元的潜亏。早在 两年之前，青啤就有了物流外包的意图。
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业内人士指出，这一合作，对青啤而 言，实际是将物流业务外包，这是国 企中第一个吃螃蟹的人； 对招商物流而言，该项目是第三方物 流服务的典型案例，在合作形式、合 作技术上都具有挑战性。
海尔集团使用物流信息技术案例浅析
海尔集团使用物流信息技术案例浅析作者：班级：113101 姓名：任艳荣学号：111307前言：随着世界经济的快速发展和现代科学技术的进步，物流产业作为国民经济中一个新兴的服务部门，正在全球范围内迅速发展。
在国际上，物流产业被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一，被喻为促进经济发展的“加速器”。
海尔集团作为一个大型的家电、电器购物网站在物流方面应该更具有它独特之处。
物流信息技术是物流管理的基础，海尔集团在使用物流信息技术方面是如何做的呢？我国家电物流的主要运作模式1.自营物流2.家电企业剥离物流业务，组建专业物流公司3.家电企业与物流服务商共同组建家电物流平台4.全面外包物流业务海尔集团简介：公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。
其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌。
在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。
在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。
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• 自从合作以来，青岛啤酒运往外地的速度 比以往提高30%以上，山东省内300公里以 内区域的消费者都能喝到当天的啤酒，300 公里以外区域的消费者也能喝到出厂一天 的啤酒。而原来喝到青岛啤酒需要3天左右。
公司，双方开始了物流领域的全面合作。 • 2002年4月青啤与招商物流正式确定合作关系，共同出资200万元组建青岛啤
酒招商局物流有限公司，两年内由青岛啤酒公司持股51%，两年后由招商局 物流公司持股51%。
。
• 尽管是合作，青啤却得以完全从自己并不在行的领域里抽身而出。青啤将自 己的运输配送体系“外包”给招商物流。
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物流外包案例
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一、物流外包的含义几个数字
• 所谓物流外包，即生产或销售等企业为集 中精力增强核心竞争能力，而将其物流业 务以合同的方式委托于专业的物流公司 （第三方物流，3PL）运作，外包是一种长 期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的 业务委托和合约执行方式。
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二、外包的动因
• 集中精力发展核心业务 • 分担风险 • 加速企业重组，实现规模效益 • 辅助业务运行效率不高、难以管理或失控 • 使用企业不拥有的资源
一个独立的子公司，允许其承担其他企业的物流业务
• 6、物流业务管理外包：物流业务管理外包是指企业拥有物流设施的
产权，将管理职能外包出去
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物流外包案例：青岛啤酒：外包物流保鲜速度
• “我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本
让消费者品尝。 • 青岛啤酒股份有限公司与香港招商局共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限
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三、外包的形式
• 1．物流业务完全外包：将所有的物流业务外包给第三方物流供应商。 • 2、物流业务部分外包：物流业务部分外包指企业将非自营业务或者低效的
自营业务外包给第三方物流供应商
• 3．物流系统接管：企业将物流系统全部卖给或承包给第三方物流供应商，也
叫物流社会化。
• 4．战略联盟（企业与第三方物流供应商或其他企业合资） • 5．物流系统剥离（海尔）：企业将物流部门分离出去，使其成为
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问题
• 1、青岛啤酒物流外包是采取何种外包形式？ 你认为青岛啤酒为什么采取该种形式？
• 2、青岛啤酒选择香港招商局作为合作伙伴 的主要原因是什么？
• 3、你认为通过物流外包，青岛啤酒和招商 局各获得哪些方面的利益？
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