系统集成项目管理工程师案例分析答题思路总结
系统集成项目管理工程师中级案例答题技巧
系统集成项目管理工程师中级案例答题技巧一、案例分析的重要性在系统集成项目管理工程师中级考试中，案例分析是非常重要的考试形式之一。
通过案例分析，考生需要展示自己对项目管理的理解和应用能力。
掌握好案例分析的技巧对于顺利通过考试至关重要。
二、深入理解案例背景在进行案例分析时，首先要对案例背景进行深入理解。
这包括了解项目的背景信息、相关方的需求和期望、项目目标和约束条件等。
只有全面了解了案例背景，才能在后续的分析中更加准确地把握问题的关键点，找到有效的解决方案。
三、明确问题与目标在分析案例的过程中，考生需要明确案例中存在的问题与目标。
这可以通过在文中多次提及已指定的主题文字来突出问题的核心。
在明确问题与目标后，考生需要运用项目管理相关知识和技能，提出切实可行的解决方案。
四、有效运用项目管理工具与技术通过深入理解案例背景和明确问题与目标，考生需要运用项目管理的各种工具与技术，来对案例进行分析与解决方案的提出。
可以运用WBS（工作分解结构）来分解问题，利用CPM（关键路径法）来确定项目的关键路径，运用风险管理工具来评估项目风险等。
在文章中可以多次提及我指定的主题文字，以突出运用项目管理工具的重要性。
五、总结与展望在文章的结尾，考生需要对整个案例进行总结与展望。
总结应该包括对解决方案的有效性和一些改进建议，展望则可以包括项目未来的发展方向和对项目管理的思考。
通过总结与展望，可以体现出考生的全面、深刻和灵活地理解主题。
个人观点与理解作为系统集成项目管理工程师中级的考生，我认为除了掌握项目管理的理论知识外，更重要的是要在实际应用中不断积累经验。
只有将理论知识与实际案例相结合，才能更好地应对各种复杂的项目管理情况。
我会在平时的学习中多加练习案例分析，不断提升自己的解决问题的能力。
总结通过对系统集成项目管理工程师中级案例答题技巧的深入探讨，我们可以发现深入理解案例背景、明确问题与目标、有效运用项目管理工具与技术以及总结与展望是非常重要的。
系统集成项目管理工程师(中级)案例题答题模板
系统集成项目管理工程师(中级)案例题答题模板系统集成项目管理工程师（中级）案例题那可真是个让人头疼的家伙！但别怕，咱有办法治它。
先来说说整体的思路，就像你盖房子，得先有个框架不是？对于案例题，你得先把题目看清楚，别像个没头苍蝇似的乱撞。
要像侦探一样，找出题目中的关键信息，这可是解题的钥匙啊！比如说，题目里提到了项目进度落后，那你就得赶紧想想进度管理的那些知识点，什么进度计划、里程碑，是不是都没做好？然后呢，回答问题要有条理。
别东一句西一句的，让人摸不着头脑。
你可以分点来答，比如说：第一点，分析问题产生的原因；第二点，提出解决问题的办法；第三点，总结经验教训，以后可别再犯同样的错误啦。
这就像你整理衣服，分类放好，找起来才方便嘛。
再说说分析问题产生的原因，这可得深入思考。
别就随便说几句应付了事。
比如说，项目成员沟通不畅，这是为啥呢？是因为没有定期的沟通会议？还是沟通方式有问题？就像一辆车跑不动了，是没油啦？还是发动机坏啦？你得找出真正的病根儿。
提出解决问题的办法时，要实际可行，别整那些虚头巴脑的。
比如说，要加强沟通，那怎么加强？是不是可以建立每日的站会制度？还是用个专门的沟通工具？这就好比你生病了要吃药，得对症下药，不能乱吃一通。
还有啊，回答问题的时候，要结合案例中的具体情况，别光说些大道理。
比如说，案例里提到项目成本超支了，你不能就光说要控制成本，得结合案例里的情况，说说具体怎么控制，是减少不必要的开支？还是优化资源配置？这就像做菜，得根据食材来决定怎么做，不能照着菜谱生搬硬套。
最后，别忘了总结经验教训。
这可是让你不断进步的法宝。
想想这次为啥会出问题，以后怎么避免。
就像你摔了一跤，得想想为啥会摔，下次怎么小心。
总之，做系统集成项目管理工程师（中级）的案例题，要有耐心，要细心，要多思考。
相信自己，你一定能搞定这些难题！加油吧！。
案例分析解题思路和答题技巧总结
案例分析总结1、复习注意事项案例分析是下午的考试，中级系统集成项目管理工程师有4-5道案例题（最近2次都是4道），高级信息系统项目管理师是3道案例题，满分75分，及格分数45分。
对于这些案例分析题目来说，一般有四大类的题型，原因题，方法题，计算题，知识题。
“原因题”就是要从案例的场景中找问题、找原因的，比如，进度失控的原因是什么？而“方法题”则是找“解决问题的方法”，这两种类型的题往往同时出现在案例问题中，问题1问你项目中出现了什么问题，然后问题2问你应该用什么方法来解决。
因此，方法题与原因题是一对，当前一问找到了问题所在，下一问解决问题的方法自然就出来了。
而且案例场景不同，“原因”也在会不断变化，而不管“问题原因”如何变化，解决问题的方法却往往是那几个固有的。
比如，缩短工期的方法，无非是赶工，并行，缩减范围，分期交付之类。
因此，原因题和方法题的重难点实际在原因题部分。
找出了案例中存在的问题，然后针对问题提出解决方法即可。
我们在培训课堂上提出了解决此类问题的思路，就是找案例中的关键词眼，并且就一些常见的“原因”和“方法”进行了总结，课堂练习的过程中也是为了强化解题的方法和思路，但课堂的时间毕竟有限，了解了解题技巧并不代表能够运用，技巧的灵活运用一定是基于反复和熟练的基础，因此，要将技巧运用起来，还需一定量的练习。
那么，后续在复习过程中，所要注意的第一要素就是“通过练习尽快固化解题方法”。
第二，总结答题方法，思考解题方法在同类题目中的应用。
第三，思考题目的答案是否可以通过解题方法进行改造，用解题思路是否可以进行改造。
第四，某些类型的题目其实是经常考核的常规讨论，官方的参考答案是否可以复用。
第五，不要迷信参考答案，自己能写出来，大致能踩到点，和参考答案基本80%左右重合足以。
而对于计算题，目前经常在案例分析中出现的是挣值计算、网络图、关键路径、时差计算，高级信息系统项目管理师在2013年下半年还出现了成本估算的计算，当然比较简单。
系统集成项目管理案例题答题技巧
系统集成项目管理案例题答题技巧系统集成项目管理案例题是许多管理类考试中非常常见的一种题型，考察考生在实际项目管理中的能力和技巧。
本文将针对系统集成项目管理案例题的答题技巧进行探讨和分析，并结合实际案例进行详细讲解。
一、了解题意，明确要求在回答系统集成项目管理案例题之前，首先要仔细阅读题目，理解题目要求和背景。
了解题目中所描述的系统集成项目的具体内容、项目目标、项目阶段和关键要素等。
还需要明确题目中对于回答的要求，例如需要分析问题或者给出解决方案等。
二、审题立意，梳理思路理解题目之后，可以开始审题立意，即确定解题思路和分析方法。
对于系统集成项目管理案例题，可以从以下几个方面进行思考：1. 项目目标和范围：项目的目标是什么？项目的范围和边界在哪里？2. 项目组织和资源：项目组织结构是怎样的？项目团队的规模和成员分工如何？项目所需资源有哪些？3. 项目计划和进度：项目的关键里程碑和工作流程是什么？项目的计划和进度是否合理？4. 风险管理和控制：项目面临的风险有哪些？如何评估和处理这些风险？项目的控制措施是否有效？5. 项目成果和交付物：项目有哪些交付物和成果？是否符合质量要求？6. 项目评估和总结：项目取得了哪些成绩？有哪些经验教训可以总结？三、分析问题，给出解决方案在梳理思路的基础上，可以开始分析问题，找出关键问题，并给出相应的解决方案。
可以运用项目管理知识体系中的工具和技术，例如项目规划、项目风险管理、项目变更控制、项目沟通管理等。
还可以借鉴实际案例中的经验和教训，给出相应的建议和解决方案。
四、总结回顾，深化理解在回答完系统集成项目管理案例题之后，需要对所得出的结论进行总结回顾。
回顾整个解题过程，思考自己在分析问题和给出解决方案时是否充分考虑了各个方面，是否有遗漏或纰漏的地方。
还可以对整个项目进行综合评估，分析项目的成功因素和挑战，并思考自己在实际项目管理中如何能够运用这些经验。
个人观点和理解：系统集成项目管理是一个复杂而又关键的领域，需要项目经理具备全面而深入的知识和技能。
系统集成项目管理工程师案例分析及解答.doc
2012系统集成项目管理工程师案例分析及解答1示例1阅读下列人力资源管理的叙述，回答问题1至问题3。
说明：M是信息系统集成的高级项目经理，因人手紧张，M 从编程高手中选择小张负责软件子项目项目经理，小张同时兼任模块编程工作，这种安排导致软件子项目失控。
示例问题1 150字内，分析导致软件子项目失控的可能原因。
问题2 200字内，M事先应该怎样做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控。
问题3 400字内，概述典型的系统集成项目团队的角色构成，并叙述在组建项目团队、建设团队、管理团队的方面所需的活动，结合实例说明。
注意事项1 题目说明中指定了题目的范围。
2 问题？3 解决问题？4 运用9大知识领域相关内容解决问题5 理论结合实际（除非题目中特殊指定）问题1考察项目团队中的角色识别、责任分配和人员符合平衡等问题。
程序员临时转换为项目经理缺乏管理经验身兼数职间接管理项目经理选择是项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。
项目经理选择对计算机网络的了解及应用对IT新技术的接受能力、自我更新能力沟通能力、协调能力项目控制能力、资源管理与控制能力个人人格魅力项目经理选择开发人员胜任项目经理，不仅考虑技术背景、行业知识，还要具有一定的管理知识和经验。
管理>技术身兼数职程序员、项目经理所站的角度、位置不同，所考虑问题不同。
程序员关注技术细节问题，而项目经理关注全面问题（进度、成本、风险、质量）。
资源超负荷问题（开发、学习管理、统管全局、协调沟通、培训等）间接管理M对小张管理知识缺乏培训不够。
M对软件子项目监控力度不够。
项目团队人员选择、项目团队建设。
问题2解决问题1内出现的问题管理知识不足－培训资源超负荷－放弃编程M缺乏监控－高层加强监控问题3需要的角色：项目经理、系统分析师、架构师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、实施人员、数据库管理员；行业专家；文档管理员、秘书。
软考系统集成项目管理工程师案例分析题总结-考场版
1、可行性分析活动时间估算；制定进度计划；进度控制。
3）除例会外，还有哪些措施可促进有效沟通：对项目组成员进行沟通需求改完成后进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得1）未对可行性分析导致的问题：没有进行可行性分析；调研不充分，（2）、资源对进度的影响：一般情况下，项目活动历时与投入的资源和沟通风格的分析；对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设计不同的到承认；；；未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不不了解技术是否成熟；没有调研国家政策是否允许；技术风险、政策数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。
但是，当针对某一活动的沟通方式；除了进行项目例会外，可以通过电话，电子邮件、项目管理软件、一致之处，进而影响项目的整体质量。
风险、市场风险。
资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历OA软件等工具进行沟通；正式的沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应3）变更的处置流程：变更申请：应记录变更的提出人，日期，申请变更的2）可行性分析的基本内容：技术可行性分析（调研总体、详细目标范时，也就是资源投入递减规律；非关键路径上的活动历时只对项目产生较小有人负责落实；可以引入一些沟通模板；在项目组内部培养团结的氛围并注意内容等；；；变更评估：对变更的范围、严重程度、经济合技术可行性进行系统围、总统的结构和组成、确定技术方案）、经济可行性分析、运行环境的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。
冲突管理。
分析；；；；变更决策：由相应权限的人员或机构决定是否实施变更；；；变更实可行性分析、其他方面的可行性分析（法律可行性、社会可行性）因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。
5.2 项目实施2 施有管理者指定工作人员在受控状态下实施变更；；；；变更验证由配置管理人员3）如何走出困境：停止放号；同时咨询是否有政策限制；改进技术方 4.2 项目管理计划2 1）客户对质量没信心的原因：没有制定一个积极可行的质量管理计划并积对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符、相关内容更新符合版本管理案；寻找替代方案。
系统集成项目管理工程师案例答题技巧以及常见出题点复习课程
双方协商对合同内容进行变更，提交变更控制委员会批准
整体变更控制过程实际上是对项目基准的标识，文档化，批准或拒绝，并控制的过
程
整体变更控制依据包括：项目管理计划，申请的变更，工作绩效信息，可交付物
变更控制委员会成员不合理，应该包括客户代表，最好是高级管理人员
没有严格控制项目变更申请的提交 没有进行变更的评审，对变更造成的影响没有进行分析
没有将变更可能造成的影响告诉变更提出者，应该对变更提出方施加影响，确认变
更的必要性，确保变更是有价值的 没有严格按照变更控制流程进行变更管理
没有对变更实施进行监控，造成变更需求的不可追溯性
邀请客户的决策人员参加变更控制委员会（ CCB）
对变更进行评审论证，确定变更的信息完整性，实际可行
精品文档
精品文档
精品文档
1、项目管理计划 项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与
项目计划缺少相关分计划，如质量计划，沟通计划等
项目计划缺少评审和审批环节 没有处理好外部因素（天气）和内部因素（团队）带来的风险，缺乏有效的应对措
施
项目发生变更时没有及时更新项目计划
没有指定项目管理计划（或范围管理计划）
项目进行项目范围定义
拟签订的采购合同主要条款是否适用于本项目实际情况及可能的风险防范 招投标 项目的竞争性谈判组织存在问题，如两家企业不可以进行竞争性谈判
10、应对措施 必要的时候建议修改项目的基线 和客户沟通，重新讨论项目需求。力求主要，关键部分能让客户满意，达到上线条 件 向公司高层要求资源调拨（如成本，时间，人力） 加强和完善质量监控 加强测试
③项目的可交付物；
④项目边界；
⑤产品验收标准；
⑥项目的约束条件；
项目需求调研工作不明确
2012年5月26号系统集成项目管理工程师下午案例分析答题技巧总结
软考项目经理--案例分析答题技巧（仅供参考）一、进度管理1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目；2、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划；3、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响；4、增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员；5、在团队成员自愿的前提下可适当加班；8、要有项目启动－可行性分析；9、要制定项目章程。
四、风险管理1采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度； 2运用风险分析工具；3制定风险管理计划；4识别干系人的风险的容忍度；8、应该避免以下的常见错误1）草率的成本估算。
2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。
3）过于乐观或者保守的估算七.冲突的原因是什么？1、对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格；2、项目的高压环境；3、责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突；4、存在多个上级；和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。
十四、如何把每个人的工作量量化1、工作分解尽量详细,目标一定要明确. 2、开会讨论,请项目成员提出自己的建议和希望承担哪一部分的开发任务.3、初步分工并再次征求项目成员的意见,修改后正式分工.4每隔一段时间都要去问一下项目成员的项目进度, 演示其初步成果, 如有问题可随时做适度的改变.2、关键路径法（CPM）用正推法和逆推法。
在制定进度计划时，关键路径法通过正推确定每个时间的最早开始和最早完成日期，然后从网络图的“结束”往前逆推，确定每个活动了最晚结束和最晚开始的日期，总时差＝最晚开始－最早开始＝最晚结束－最早结束。
关键路径上的活动总时差为0或负值。
自由时差是不影响紧后活动的最早开始时间的前提下，能延迟的时间。
3、挣值管理（EVM）4个基本概念PV = Planned Value (计划价值) PV = 预算单价*预算工程量AC = Actual Cost （实际成本）AC =实际单价*实际工程量EV = Earned Value（实现价值）EV =预算单价*实际工程量BAC = Budgeted Cost at Completion（完工预算）2个偏差CV = Cost Variance from Budget（成本偏差） CV=EV-ACSV = Schedule Variance（进度偏差）SV=EV-PV2个绩效指数CPI = Cost Performance Index（成本绩效指数）CPI=EV/ACSPI = Schedule Performance Index （进度绩效指数）SPI=EV/PV3个预测值ETC = Estimate to Complete（完工尚需估算）：要完成项目，还需要多少资金。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例分析答题思路总结以下是一个与变更相关的案例的答案要点。
一、如果题目给出一个管理混乱的与配置管理相关的案例，要找出存在的主要问题。
请大家参考以下：（1）对用户的要求/需求未进行记录；（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；（3）在修改过程中没有注意进行版本管理；（4）修改完成后未进行验证；（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。
二、混乱的配置管理可能导致哪些后果？请大家参考以下：（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。
（2）缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。
（3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。
（4）修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。
（5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
三、变更管理流程是一定要知道的：（1）变更申请。
应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。
（2）变更评估。
对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。
（3）变更决策。
由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。
（4）变更实施。
由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。
（5）变更验证。
由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。
（6）沟通存档。
将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。
如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。
如果一个案例题涉及到了合同管理、项目管理控制和项目沟通等诸多方面，在项目实际运行过程中，出现了甲方随意变更、不配合验收、甲乙双方沟通存在障碍等情形，可以参考以下的答题思路。
实在不行，全写上，错了不扣分的！我们可以从合同管理、过程控制和项目沟通管理三个方面来回答。
一、合同管理方面。
1、在合同或其附件中要详细和清楚地规定有关的验收事宜，包括验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺。
2、由于合同双方现实环境和相关条件的变化，许多合同都有可能变更，而这些变更必须根据合同的相关条款适当处理。
二、过程控制方面。
1、在信息系统集成项目中，变更是很频繁的，也是很正常的，关键的是要制订和执行一个完善的变更控制流程。
2、在项目活动过程中，文档要齐全，使项目进展有据可查。
3、加强项目配置管理，设置项目里程碑，进行阶段性验收，并要求客户签字确认。
三、沟通方面。
1、在项目计划编制阶段制订一份详尽的项目沟通计划，并按其执行。
2、定期出具绩效报告，让项目干系人了解项目的进展情况。
如果发生变更，则要及时把信息提供给项目干系人。
3、营造良好的客户关系。
项目经理要经常与客户方进行非正式的沟通，需要营造良好的客户关系，让客户成为自己真正的和长期的朋友。
以下内容可能是在案例分析时会用到的，请大家一定注意：一、以下关于WBS的描述，一定要知道：WBS是面向可交付物的层次型结构，是对需要完成的项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。
它组织并定义了整个项目范围，WBS把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。
随着WBS层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。
WBS代表了当前已批准的项目范围说明书中所有工作，WBS的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。
二、WBS工作结构分解应把握什么原则：1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
3、相同层次的工作单元应用相同性质。
4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
5、便于项目管理计划、控制的管理需要。
6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
7、应包含项目管理工作，包括分包出去的工作。
以下内容可能会在案例分析题中用到，大家要注意一下：一、配置管理中变更管理的主要任务是：1、分析变更：研究变更的必要性、经济可行性；2、记录和追踪变更；3、采取措施保证变更在受控状态下进行二、什么是配置状态报告？它包括哪些信息？配置状态报告也称为配置状态说明与报告，它是配置管理的一个组成部分，其作用是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。
配置状态报告所包含的信息有：1、状态说明的实体关系2、状态说明数据词典3、定期提交的配置状态报告的内容示例4、配置状态报告提供信息的利用示例三、配置审核与技术评审：配置审核是验证配置项对于配置标识的一致性。
配置审核的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现配置管理的最根本要求，不允许出现任何混乱现象。
配置审核工作主要集中在两个方面：一是功能配置审核，即验证配置项的实际功效是与其需求一致的；二是物理配置审核，即确定配置项符合预期的物理特性。
技术评审是一种的同行审查技术，其主要特点是由一组评审者按照规范的步骤对软件需求、设计、代码或其他技术文档进行仔细地检查，以找出和消除其中的缺陷。
技术评审也称作审查。
技术评审目的有：1、发现软件在功能、逻辑、实现上的错误；2、验证软件符合它的需求规格；3、确认软件符合预先定义的开发规范和标准；4、保证软件在统一的模式下进行开发；5、便于项目管理。
以下内容可能会在案例分析题中用到，请大家一定注意：一、质量保证的定义和工具：质量保证的概念：项目质量保证是在质量系统内实施的所有有计划的系统的活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程及步骤。
项目质量保证活动包括：如何建立质量标准、如何确立质量控制流程、如何进行质量体系的评估。
项目质量保证活动是质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。
质量保证的工具和技术有：1、质量计划工具和技术：质量计划的工具和技术包括成本/效益分析、基准比较法、实验设计以及质量成本等方法。
2、质量审计：质量审计是决定一个项目质量活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估。
3、过程分析：过程分析遵循过程改进计划的步骤，从一个组织或技术的立场上来识别需要的改进。
通过采用价值分析、作业成本分析、流程分析等分析方法，质量保证的作用将大大提高。
4、质量控制工具和技术5、基准分析：不断维护项目基准的可用，是质量保证的诉求。
二、质量控制的定义和工具：项目质量控制就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。
项目质量控制是确保项目质量得以完满实现的过程。
质量控制应贯穿于项目执行的全过程。
质量控制的工具和技术有：1、检查：检查包括测量、检查和测试等活动，进行这些活动的目的是确定结果与要求是否一致。
2、控制图：也称为管理图，用于决定一个过程是否稳定或可执行，是反映生产程序随时间变化而发生的质量变动的状态图形，是对过程结果在时间坐标上的一种图形表示法。
3、帕累托图：也称为排列图、ABC分析图法，是一种柱状图，按事件发生的频率排序而成，它显示由于某种原因引起的缺陷数量或不一致的排列顺序，是找出影响项目产品或服务质量的主要因素的方法。
4、统计抽样5、流程图：是显示系统中各要素之间相互关系的图表，在质量管理中常用的流程图包括因果图和系统或程序流程图。
因果图也叫因果分析图、石川图、鱼刺图，可直观地反映影响项目中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系。
6、趋势分析：趋势分析涉及根据历史结果，利用数学技术来预测未来的成果。
7、缺陷修复审计8、其他工具：直方图、散点图等三、质量保证与质量控制的区别与联系：1、质量保证和质量控制都是以确保项目质量满足质量标准为目的2、质量计划是质量控制与质量保证的共同依据3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入4、一定时间内质量控制的结果是质量保证的质量审计对象。
质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进5、质量保证一般是每隔一定时间，比如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准。
制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。
如果给出一个案例，进度出现严重拖延，那么可能会涉及到以下答题思路：一、分析进度拖延的可能原因：1、软件开发部门介入太晚，对项目早期工作不熟悉，需求分析耗时过长2、项目经理经验不足，进度估算不准确3、项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置5、在安排进度时可能未考虑到法定节假日的因素二、进度压缩的工具和技术：1、赶工2、快速跟进3、增加优质资源4、提高资源利用率5、外包6、缩小项目范围7、改变工艺或流程三、用来跟踪项目进度的办法：1、基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划2、建立对项目工作的监督和测量机制3、确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率四、活动历时估算方法：1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）2、如果是升级项目或与以前项目类似，部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法3、对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算4、对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算五、进度管理的主要过程：1、活动定义：把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理2、活动排序：确定各活动间的依赖关系3、活动资源估算：确定需要什么资源、每一样资源需要多少、何时使用资源来执行项目活动4、活动历时估算：涉及各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间5、制定进度计划：决定项目活动的开始和完成日期6、进度控制：依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成六、资源对进度的影响：一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。
但也要注意到，任何活动都有压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点时，增加再多的资源也无法进一步压缩活动历时。
一个非关键活动的一个较大时间延误，也许只对项目产生较小影响或不产生影响，但关键活动的较小延误马上就需要采取纠正措施。
因此，每当缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度缩短项目工期。
七、另外，注意一下工期和历时的区别：1、工期：指完成活动所需的日历时间（含休息日、节假日）2、历时：指完成活动所需的纯的工作时间（不含休息日、节假日）八、自由时差和总浮动时间的计算公式：1、自由时差=后续活动最早开始时间-该活动的最早结束时间它表示，在不耽误紧后工作开工的前提下，某项活动可以拖延的时间2、总浮动时间=总时差=某活动的两个开始时间之差=某活动的两个结束时间之差它表示，不耽误项目计划完成时间的条件下，某项活动从最早开始时间算起，可以拖延的时间，即工作的机动时间如果有一个案例，给出合同中对项目的工作规定得比较简单、条款太粗略；制定的范围说明书没有经过各项目干系人的确认；验收的时候，各方对项目范围的意见不一致，项目产品不能被用户接受等情形，请大家参考以下答题思路。