领导的内涵和本质

e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作
相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。
2019年5月13日
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11.3.4 领导方式情景论 1. 菲德勒权变理论
(1) 权变理论
权变理论认为不存在一种“普遍适用”的 领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着 被领导者的特点和环境的变化而变化。
2019年5月13日
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领导者行为
情景变量
指导型 支 持 型 取决于 下属的特点
参与型
环境因素
成就导向型
最终目标 导致 工 作 绩 效
环境 领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最20有19年效5月方13日式
好
中等
高
不明确
人际关系
不明确
工作
不明确
低LPC 感谢你的观看 高LPC
差 低 工作 人际关系 低LPC25
（附）八种环境状况对应的领导方式
上下级关系 任务结构 职位权力 环境类型
环境有利性
高LPC型 领导方式
好
明确
不明确
强弱 强 弱
环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、
文化影响、心理因素等。
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(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一 定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境 相适应。
a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确； ③上下级关系（下属乐于追随的程度）。
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可以用公式来表示这一观点：
s = f（L，F，E）
s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表
追随者的特征，E代表环境,即领导方式是领导者
特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值
观和工作经历。
追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、
价值观等。
5.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展 空间和职业生涯发展的行为。
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11.1.4 领导的影响力
所谓影响力是指一个人在与他人的交往中， 影响和改变他人的心理和行为的能力。
领导影响力
职权影响力
非职权影响力
法
强
定
制
权
权
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奖
专
赏
长
权
权
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感 召 权
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11.3.2 特性理论
特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的
影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导
者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的
差异。但这些研究有很大的局限性：
1.尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性，
但从未找到完全一致的模式。
（Initiation of Structure）。
a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念
程度。
b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之
间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。
c.四种基本的领导方式：高关怀—高定规、高
关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—
低定规。
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b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权
式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或
进取精神。亦称任务型管理。
c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过
于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之
道型管理。
d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成
工作。亦称贫乏型管理。
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11.2 领导者的类型
11.2.1 权力与领导
权力：管理者影响别人行为的能力
专长权、个人影响权、管理制度权
领导：关于如何有效行使管理制度权力的
过程
专长权、个人影响权具有不稳定性
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11.2.2 管理制度权力集中与分散相对立的领导者
1.集权式领导：
第十一章 领导概论
领导的内涵和本质 领导者的类型 领导方式极其理论
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1Hale Waihona Puke Baidu
11.1 领导的内涵
领导是管理的一项重要职能，是影
响群体为实现组织目标而努力的过程，
与管理工作的其他职能的区别主要体现 在与人相联系的特征上。
1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人 所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属 为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导 工作。（动词属性）
因此，可以说领导的本质在于影响或引导而
非指挥或命令。
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11.1.3 领导的作用
1.决策 2.用人
3.指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸 怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助 组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和 达到目标的路径。
4.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标前进。
领导 高目标 工作
人际 环境较好 关系
领导 低目标
人际关系
工作 环境较差
低LPC型领导
高LPC型领导
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c. 菲德勒模型
工作关系 工作结构 职位权力
好好 好 好 差 差 差差 简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂 强 强 弱 弱 强 弱 强弱 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ ⅦⅧ
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b.变革型领导者：
鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，
并能对下属产生深远而且不同寻常的影响
c.战略领导者
用战略思维进行决策。
战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性
战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活
战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新
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2.创新型领导
a.魅力型领导者：
鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。
魅力型领导者的影响力来源：
有能力陈述未来远景（下属可识别且富
有想象力）
有能力提炼出每个人都赞同的公司价值
观系统
信任下属并获取他们充分的信任回报
提升下属对新结果的意识，激励他们为
了部门和组织而超越自身的利益
2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，
这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。
3.领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。
4.忽视了下属的能动性。
5.不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的
成功建立了自信。
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11.3.3 领导方式行为论
b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred
coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问
领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最
不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，
是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不
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高 1.9
对 人 的 关 心
低 1.1 低
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5.5
对生产的关心
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9.9
9.1 高
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a. 1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领
导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种
管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破
坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。
喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人
20声19年望5月，13日是以人为主的领导感谢。你（的观高看 LPC型领导方式）
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根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比 较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先 保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地 完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPC 型领导正好相反。
c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度
相关，而生产导向型领导行为反之。
2019年5月13日
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2.俄亥俄州立大学的研究
四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西
曼（E. A. Fleishman）及其同事的研究将领
导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维
度（Consideration）和定规维度
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1.职权影响力
职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些 人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属 的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职 务发生联系。
a.职权影响力的构成
①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占
据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。
②强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。
2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、
组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导
下属的人。亦称领导者。（名词属性）
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3.领导的内涵的理解
a.领导者必须有下属或追随者；
b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；
c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完 成组织目标。
把管理的制度权力相对牢固地进行控制
的领导者。下属受控制的力度较大。
2.民主式领导：
向被领导者授权，鼓励下属参与，并且
主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。
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11.2.3 维持与创新相对立的领导者
1.维持型领导： 亦称事务型领导，通过明确角色和任务要
求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考 虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高 组织效率。
③奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。
b.制约职权影响力的主要因素
①传统观念；②职位因素；③资历因素。
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2.非职权影响力
非职权影响力不是外界附加的，它产生于 个人的自身因素，与职位没有关系。
a.非职权影响力构成
①专长权
②感召权
b.制约非职权影响力的因素
①品格；②才干；③知识；④情感。
3.管理方格理论
美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆 顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理 方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究 关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他 们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维 护导向行为（称为对人员的关心）进行评估， 给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的 坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81 种不同的领导类型。
12 3 4 有利
坏
明确
不明确
强 弱强 弱
56 一般
78 不利
低LPC型 领导方式
领导首要目标
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工作
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人际关系
工作
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2.目标—路径理论
由罗伯特•豪斯（Robert J. House）发展的一 种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下
属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以
1.密执安大学的研究
1947年李克特（Rensis Likert）及其同事试图 比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。
a.工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过 程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得 良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务 的完成情况是领导行为的中心。
b.员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员 工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人 文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职 业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。
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11.3 领导理论
11.3.1 领导方式的基本类型
1.专权型领导：领导个人决定一切，布置下属 执行。
2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商 量，集思广益，然后决策，要求上下融洽， 合作一致地工作。
3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决 策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属 提供信息并与企业外部进行联系，以利于下 属的工作。
确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。
“目标—路径”的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮
助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属
的相关工作容易进行。
领导者行为的激励作用表现在：
a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；
b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。
4.领导与管理
管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础 上的对下属命令和指挥的行为。
领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力
基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范
作用的基础上。
2019年5月13日
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11.1.2 领导的本质
领导就是使组织成员的追随与服从。领导并 非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人 实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接 受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成 员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由， 如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满 意。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在 组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。