京兴物业转型升级的表与里

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京兴物业转型升级的表与里
2011年7月12日，在武汉举行的首届中国物业管理长江论坛上，中国物业管理协会会长谢家瑾说，中国物业管理已走过30年，这是物业管理的初级阶段，未来10年将是升级和转型的新时期。

的确，企业转型升级、加快发展方式转变、刻不容缓。

不过，把握先机，是商业上的竞争精神。

在生存的大环境中，本公司（浙江京兴物业管理有限公司）意识到转型升级是企业发展的必由之路，近几年来致力于率先实现企业的升级转型，做了以下工作：
由量到质，启动转型
本公司的转型工作是在由浅入深，由表入里中有计划有步骤地开展的：
（1）组织模式转型：
从单一公司向多家公司（各分公司，2005年起）和多类型综合性服务项目转移，变单一产业为系统支持性的复式产业，变直线职能制组织为直线职能制、矩阵制、事业部制的优化综合管理组织。

①基础物业板块：从单向业务服务、住宅小区保洁服务转向住宅小区综合项目服务，从长兴本地项目转向外地项目综合服务，从公司项目直管转向各地分公司项目管理经营，实现住宅项目的全面服务管理。

公司从上世纪90年代末开始，改变了企业开荒期的单一和零散项目的服务，转向住宅小区整体服务管理，逐渐形成了保洁、秩序维护、设施设备维护维修、业户服务等综合服务；同时以项目部、分公司形式逐渐向外市县（如杭州、湖州、安吉等地）延伸。

管理机制上，随着业务的发展，变公司直管项目为专业部门管理，建立了行政直线负责制与横向督导制（矩阵式）、有限事业部制（不完全独立经营）相结合的管理体系，既规避管理的双重与多重，又提高了项目运作的效能。

②工业物业板块：从本地企业单项服务成功转向三大国有集团（浙能集团、建材集团、交投集团）的综合服务和生产协助，按区域事业部方式组建各分公司进行直接业务管理，并建立服务品质、质量安全等管理部门进行横向督导。

③设立公司直属工程管理部，对各分公司、各项目和工业物业板块相关项目的设施设备检修、建筑物和绿化区域维护等相关工程进行质量监控和技术支持。

④由单一业务期的总经理直管改为各类业务的分管副总负责制、品质和技术部门督导制相结合，变单纯纵向指挥为分工负责、横向协作、宏观统筹。

（2）服务范围转型：
从2004年开始，公司逐渐从传统物业单一基础服务向全系统维护服务转型，并于2006年下半年成功实现“系统服务管理+专业（各类设施设备检修、防腐保温、建筑物维护维修、绿化养护、高空架设等）服务”的全面转型。

①实现从单一服务（如单纯保洁服务、管道疏通业务等）向住宅项目的综合服务（保洁、秩序维护、设施设备运行维护、业户服务等）、工业项目综合服务（后勤服务、保洁服务、绿化维护、设备维护、建筑物维护、生产协作等）的转移。

通宝城小区（住宅物业）、乐清分公司（工业物业）所属项目成为这方面的代表性成功项目。

②建立起适应业主需求的专业服务系统，包括：电力设施设备的维护，工业设施设备和建筑物的防腐保温，高空架设服务，供水、供暖、管道、皮带输送线、化水和脱硫系统等等的巡检、日常维护、维修。

苏州分公司、嘉兴分公司、长电项目部、乐清分公司、南方水泥项目部、浙北高速项目部成功地建立了此类系统。

（3）业务模式转型：
由原始基础服务和积累向品牌创建转型。

①实现以保持基本质量的基础服务工作、追求项目量的增长转向项目创优，制定作业质量标准、项目管理标准、项目目标责任，成立专门品质督导机构开展品质提升工作。

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3中国物业管理
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的品牌建设，结束了由于区域经济的局限带来的在低、中端项目的徘徊。

其后所获得数个项目，与此三大项目汇成了本公司“精品项目群”。

②实现由物业服务向物业项目综合服务与物业项目经营相结合的转移，进入物业经营狭义领域。

高端项目的获取，由于其包含的经营性板块，使得本公司超越物业基础服务、进入物业资产经营领域变成了现实，也为公司尽快实现企业本质的转型提供了良好的契机和实践的基地。

（6）管理形态转型：
从粗放式、人治式管理转向信息化、集成型物业管理模式。

①由取决于项目管理者的知识量、管理经验、工作风格的人治式管理转向作业规范、管理制度、激励政策的科学管理，变机械式管理为激励式、效能式管理。

前述各方面的转型，决定了本公司管理形态的必然转型，项目的管理不再依赖于管理者个人，公司开荒期和创业期的粗放式、人治式被壮大了的管理体系自然淘汰，各种各类规范、制度、政策、管理程序、作业标准等等，随着公司的转型渐次推出，科学管理体系和管理方法日益推进。

②弱化主观管理，注重过程信息处理能力和信息处理效果，改变单线管理模式，将人力、物力、财力、信息、时间等各种资源集成运用，提高绩效。

因此，宝塔式多层管理结构被压缩，呈现扁平化态势。

行政系统方面，总经理管理班子之下，就是直接的项目管理层，再下面就是作业层，易产生扯皮、牵制的中间层被淘汰，简化了管理结构；幕僚督导机构进行专业督查后，直接通过行政团队进行整改，具有矩阵制组织性质而又不产生多头领导；而因跨地域、多类型设置的分公司既具有事业部性质，独立核算以激发
管理效能，又不完全独立经营，集中经营资源有利于统一方向和优化推进，横向幕僚督导团队依然在其中发挥作用，管理资源被充分用足。

做大做强，持续转型
本公司虽然尚未彻底完成企业的转型，而且距离彻底转型还有很长的路要走，但是，升级、转型之于企业壮大做强的意义，已经十分明显。

因此，我们还有以下方面的工作要做：
（1）管理团队的根本转型：培养、引进管理人才，尤其是经营性管理人才，造就一个具有全面物业管理知识和管理能力的、并具有各类相关学科知识背景的综合性经营管理团队。

（2）合理的技术技能结构：强化各类技术技能的成果管理、技改能力，具有系统技术支持、技术管理、技术研发能力的技术资源。

（3）项目类型的突破：资产经营领域的进入和项目运作，并成为公司主导业务。

（4）信息管理技术的充分运用：项目业务、财务管理通过I T 载体集成化，对项目运作过程实行实时调控、监督、部署，进一步过滤管理中间层，实现更为科学的扁平化管理。

（5）营运模式转型：将当前直接的物业服务提升为资产运营与物业管理服务集成商，不作为直接服务的提供者，而是作为业主与服务商中间的组织者、协调者，作为专业服务公司的监督者，成为物业营运的策划者、计划者、掌控者，为最终走向物业集团化奠定基础。

因此，在未来的一个阶段内，我们将从以上方面，对原有项目和物业资源进行有效整合，统筹策划，并加快迈进步伐。

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本文由浙江京兴物业管理
有限公司供稿
编辑：项智盛杨艳利
从2009年开始，本公司的企业建设重心开始了战略转移，从扩量转向创牌，从人才建设、品质建设、班组建设、标准建设等方面开始了创建“京兴品牌”的实践。

②提出并确立品牌战略，提出品牌建设方案，制定品牌建设计划。

公司于2010年确立了“人才+品质=品牌”的品牌建设思想，从基础作业着手，制定各专业作业指导书；从细节入手，制定各岗位作业规范，并提出了品牌建设的阶段性计划。

（4）管理能力转型：
从现场作业量服务管理转向专业业务管理，进而转向系统品质管理、技术技能管理、团队建设。

①自2001年开始，公司逐步制定、完善了项目专业业务的常规管理科目，将之与绩效考核相结合，将原有的现场作业指挥转向项目系统管理，注重各类专业业务的完成过程和质量状况，注重各类专业业务作业的技术水平和绩效评估。

②在上述基础上，注重培训，摒弃原始作业方式，注重专业作业技能的训练和指导，注重班组建设，以实现绩效。

开设管理人员培训班，指导各级管理人员进行科学管理，掌握管理原理，发挥管理职能，把握量化与质化的管理关系，体现管理效能。

（5）项目性质转型：
从2010年开始，本公司由普通住宅小区服务成功转向高端综合性项目，并进入“物业维护服务+物业经营管理”，确定向物业资产经营领域进军的方向。

①项目性质从基础服务型转向综合、高端服务型，尤其是城市综合体和高级写字楼的项目服务。

通过竞标获得的浙北高端小区中央花园、卡地亚庄园和安吉城市综合体昌硕广场三大项目，标志着本公司启动了高品质项目
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