浦发行信息化“集中”的三部曲
浦发银行企业网上银行
浦发银行企业网上银行简介浦发银行企业网上银行是浦发银行面向企业客户打造的一站式互联网金融服务平台，旨在为企业客户提供快捷、安全、便利的在线金融服务。
企业客户通过浦发银行企业网上银行平台可以实现资金管理、支付结算、贷款融资、理财投资等一系列金融业务的在线办理，助力企业实现资金的高效运转和管理。
功能特点1.资金管理：企业客户可以通过浦发银行企业网上银行实时查看账户余额、交易明细，灵活调拨资金，提升资金利用效率。
2.支付结算：支持跨行转账、批量代发工资、电子税务申报等支付结算业务，为企业客户提供便捷的资金管理服务。
3.贷款融资：提供快速便捷的贷款申请通道，帮助企业客户解决资金周转问题，支持信用贷款、票据贴现等多种融资业务。
4.理财投资：为企业客户提供多元化的理财产品选择，帮助企业客户实现资金增值，提供专业的理财投资建议。
服务优势1.安全可靠：浦发银行采用先进的加密技术和安全控制措施，保障企业客户的资金安全和交易数据的保密性。
2.便捷高效：企业客户无需前往实体网点，通过互联网即可完成各项金融业务，节省时间成本，提升办理效率。
3.全面服务：浦发银行企业网上银行涵盖资金管理、支付结算、贷款融资、理财投资等多个方面，满足企业客户的多样化金融需求。
使用流程1.注册登录：企业客户注册浦发银行企业网上银行账号并完成认证，设置安全验证方式。
2.选择业务：根据需求选择相应的业务服务模块，如资金管理、支付结算、贷款融资、理财投资等。
3.填写信息：根据系统提示填写相应的业务信息，包括账号、金额、用途等。
4.提交审核：确认信息无误后提交审核，系统将进行自动处理或人工审核。
5.完成交易：审核通过后，系统将完成相应的交易操作，企业客户可在交易记录中查看详细信息。
未来展望浦发银行将继续优化企业网上银行平台的功能和体验，加强安全防护措施，提升服务水平，为企业客户提供更加便捷、高效、安全的金融服务。
同时，积极探索创新金融科技应用，推动企业网上银行与人工智能、大数据、区块链等前沿技术的融合，为企业客户构建更为智慧化的金融服务平台。
浦发银行运营管理总部集中作业中心介绍
浦发银行运营管理总部集中作业中心介绍金融后台服务与银行核心业务相对分离，是当前国际主流银行的通行做法。
金融后台服务业也是上海市鼓励发展的重点产业。
浦发银行运营管理总部集中作业中心（以下简称集中作业中心）是上海浦东发展银行下属的专门处理金融业务数据的作业机构，将按照金融后台服务公司模式营运。
目前集中作业中心主要承接上海浦东发展银行后台业务，业务内容是从全国分支机构上收的与支付结算有关的数据录入、票据审核等标准化业务，作业方式是通过影像与工作流等先进技术将影像转化为数据的流水作业。
集中作业中心于2007年10月在张江金融信息卡园区落户和正式运营。
随着中心的发展，中心不仅承接浦发银行内部的业务，同时也将在银行、基金、保险、贸易公司等各领域拓展，承接各项数据处理的外包业务。
集中作业中心内设业务处理、业务管理、行政人事、技术保障等多个团队，人员分别由管理人员、专业化作业人员和流水化作业人员三大类人员组成。
中心为员工设立了完善的职业发展通道。
因我中心业务发展需要，招聘以下岗位人员。
集中作业中心期待您的加入，与中心共同成长与发展。
序号招聘岗位岗位性质招聘人数全年月平均薪酬其他备注1数据录入岗作业岗若干2500以上工作地点为张江金融卡园区1、数据录入岗岗位职责：负责数据处理中心的集中业务处理的各类信息录入工作。
岗位应聘条件：大专学历；年龄25岁以下（含）；对待工作认真负责，刻苦、肯干；五笔汉字输入50字/分、数字（大键盘）200字/分以上。
应届毕业生优先。
其他条件：1、手写识别或五笔/数字录入技能突出者优先，并可放宽学历至中专； 2、具有一定的银行会计或支付结算业务知识；3、家住浦东或地铁沿线，能够适应在张江银行卡园区（卡园路）工作。
浦发银行安全保障措施
浦发银行安全保障措施1. 信息安全管理机制浦发银行建立了完整的信息安全管理机制，包括安全策略、安全组织、安全监控、安全教育、安全培训和安全审计六个方面。
针对不同类型的信息系统和业务系统，制订不同的安全管理政策与标准。
2. 数据加密技术浦发银行在数据加密方面采用多种技术手段进行安全保障。
在传输层面上，采用SSL协议及其升级版TLS协议进行信息加密传输，保证客户银行卡支付等交易过程中信息的安全性。
在存储层面上，采用称为“3DES”(Triple DES)的数据加密技术，使用128位密钥，使破解难度增大。
3. 风险检测措施浦发银行内部设立风险检测与信号监测中心，建立了完善的风险检测体系和报警机制。
通过日志管理、行为分析、流量控制等手段实现一旦发生风险事件，能够及时预警和处理。
4. 网络安全防护浦发银行在网络安全方面采用“防火墙+入侵检测+IPS/IDS”的三重保障机制。
同时，对重要网络系统设有专人专岗岗位管理和巡检，并采用安全漏洞扫描等安全防护手段。
5. 身份验证浦发银行支持多种身份验证方式，包括账号、密码、证书、短信验证码、指纹、人脸识别、声纹和智能硬件等。
通过多层次身份验证方式保证了客户的身份安全。
6. 应急响应措施浦发银行在应急响应方面采用了应急响应人员、应急预案、紧急演练、备案备灾等措施，形成了以风险预防、信息安全防范、安全应急响应相互衔接的安全防护体系。
7. 信息安全审计浦发银行定期对信息安全管理制度、信息安全技术、信息系统运行情况和应用程序安全性等进行全面审计，以发现和解决存在的安全隐患和漏洞。
总之，浦发银行在信息安全方面采取了多种技术手段和管理措施，以保障客户信息安全。
但是，为了更好地保护客户信息安全，我们也应该加强自身安全意识和对信息安全的重视。
浦发银行在数字金融方面的工作
浦发银行在数字金融方面的工作浦发银行（上海浦东发展银行）是中国的一家全国性商业银行，近年来在数字金融领域进行了积极的探索和实践。
以下是浦发银行在数字金融方面的一些主要工作：1. 数字化转型战略：浦发银行将数字化转型作为其核心战略之一，致力于通过技术创新来提升服务效率、改善客户体验，并推动业务模式的创新。
2. 移动银行应用：推出了功能齐全的移动银行应用，提供账户管理、转账汇款、投资理财、在线贷款等服务，使客户能够随时随地进行金融操作。
3. 智能网点：在实体网点推广智能柜员机（VTM）、自助服务设备等，减少客户排队时间，提供更加便捷的服务。
4. 大数据应用：利用大数据分析技术，对客户行为进行分析，实现精准营销和风险管理。
5. 云计算平台：构建云计算平台，提高数据处理能力和业务弹性，支持快速创新和资源优化配置。
6. 区块链技术：探索区块链技术在供应链金融、跨境支付等领域的应用，提高交易透明度和安全性。
7. API开放平台：推出API开放平台，与第三方合作伙伴连接，拓展金融服务的边界，促进生态系统的建设。
8. 人工智能：采用人工智能技术，如自然语言处理、机器学习等，用于客户服务、风险控制、反欺诈等方面。
9. 数字货币：积极参与数字货币的研究和试点，为未来的数字货币发行和流通做好准备。
10. 网络安全：加强网络安全建设，确保客户信息和交易安全，防范网络攻击和金融诈骗。
11. 合规与监管科技：运用监管科技（RegTech）提高合规效率，确保业务发展符合监管要求。
12. 人才培养与引进：加大对数字金融人才的培养和引进力度，建立专业的数字化团队。
13. 客户教育：通过线上线下渠道对客户进行数字金融知识的普及教育，提高客户的数字化水平。
浦发银行在数字金融方面的工作不断推进，旨在通过技术创新来提升服务质量，满足客户需求，并在竞争激烈的金融市场中保持领先地位。
随着技术的不断进步和市场需求的变化，浦发银行将继续深化其在数字金融领域的工作。
浦发银行靠信息化赢得长尾
浦发银行靠信息化赢得长尾与外资共舞外资银行全面进入中国市场已经成为现实。
狼来了，内地的银行如何应对?日益升温的股票市场使越来越多的人群走上网上银行，这为银行业的IT建设提出了哪些挑战?上海浦东发展银行作为较早市场化的银行，面对挑战进行了哪些准备?在银行业的竞争中，到底什么才是真正的较量?日前，本报执行总编辑孙定与上海浦东发展银行副行长张耀麟，就当前形势下的银行信息化挑战进行了交流。
与外资共舞主要观点外资银行虽然已经全面进入中国市场，但在未来的5年时间内，还不会对国内的银行业格局产生显著影响。
孙定: 外资银行全面开展人民币业务，对国内的银行企业构成了新的竞争格局。
这对中国银行业而言，是否形成了挑战?张耀麟: 外资银行虽然进入了中国内地市场，但在未来5年内，还不会对国内的银行构成明显的挑战。
外资银行需要一定时间来理解市场，它的本地化也得有一个过程。
金融领域的市场很大，舞台很广阔，各个金融机构都各有特色、各有千秋。
在中国银行业这个大舞台上，外资银行的进入将会给中国的客户带来更多的精彩和体验。
外资银行在管理、技术和产品等方面有很多值得学习的地方，但是，文化的差异带来了市场的隔阂。
中国独特的文化、消费习惯等外在因素，决定了中国的金融环境与国外的金融环境有许多差异，外资银行要熟悉和融入中国的舞台，仍需时间。
例如，国外银行的信用卡业务是个人银行利润的一个重要部分，其三大收入来源是透支利息、商户回佣和年费收入。
但在中国市场上，这三块收入并不显著，而且较长时间内也很难发生根本性的变化。
第一，由于中国传统的量入为出的文化影响，中国消费者还不习惯使用信用卡进行透支消费，绝大多数是在免息期内按期还款，相当于使用传统的借记卡，由此几乎无法产生透支利息的收入。
第二，商家回佣的比率相对较低，因此收入也有限。
第三，目前信用卡年费收入几乎全免。
这样，信用卡的市场格局就与国外金融市场有很大的不同。
相反，国外使用不普遍的借记卡却在中国市场有广泛的市场。
浦发银行“两地三中心”实践
信息科技总部是全行信息化职能部 门，负责全行的
同城 、大异地”的异地应用级灾备模式 。上海生产 中心 科技治理 、信息系统开发 、信息系统运行 、信息资产管 配置完整 的接入链路 、应用处理平 台和存储平 台；上海 理 、信息安全管理和信息服务管理等相关工作。信 息科
２ ０ １ ３ ８ ／ 中 国 金 融 电 脑 ２ ７
重点 。
月，首次分行核心大前置系统灾难恢复演练标志着浦发 银行灾难恢复管理能力从总行向分行的跨越。 经 过近几年 的不 懈努力 ，浦发银行 在灾难恢复体
系建设方面取得 了长足的进步 ， “ 两 地 ｉ 中心 ”整 体
在灾备建设技术方面 ，浦发银行在 “ 两地三 中心” 架构 中采用了非对 称环形 Ｓ Ａ Ｎ 网、存储 异步复制数据
浦发银行两地三中心实践上海浦东发展银行股份有限公司信息科技总部副总经理奚力铭上海浦东发展银行股份有限公司信息科技总部灾备中心总经理助理王晖为全面落实监管部门对商业银行信息系统灾难恢复管同城灾备中心距离生产中心约17千米只配置关键系理的要求满足业务稳健快速发展需要浦发银行近年来统的存储平台提供部分重要系统数据级灾难恢复能力
专 题ｌ
灾备 中 ．合 犯异地灾 备中心组成 的 “ 两地三 中
灞瑟银行近年来不断 柳大信息系统灰备建设力褒 ． ． ． 建疑了由 上 海生产中心 一 ～ 海同城 容灾体 系 ｔ穆打造共 务核心竞 争优势
的现代化金融服务企她葵定了坚实的信息科技风险防范基础
漓发银行
地三中心 实践
规 范 各级 灾 难恢 复 组织 的职 责 和要 求 之外 ，还 定多种 演练 方 式 来检 验 和强化 人 员 的应急 响应 能 力 ．
３ ． 灾备 系统建设
浦发行信息化“集中”的三部曲
浦发行信息化“集中”的三部曲浦发行信息化“集中”的三部曲浦发银行在1996年花了18亿元买下的那座老汇丰银行大楼就座落在黄浦江边。
这座被称为“远东从苏伊士运河到白令海峡最漂亮的建筑”，西洋风格鲜明，解放后曾经是上海市人民政府的驻地，现在无疑仍是“万国建筑”中最耀眼的景观之一。
不过从某种角度看，这些微妙的氛围因素或许是浦发银行在信息化建设中一贯奉行的“中西合璧”思路的起源。
将总部设在这样一个地方的上海浦东发展银行（下称浦发行）成立于1993年1月，是国内首家经规范后上市的股份制商业银行。
正是由于这样的背景，作为最早一批的上市银行之一，浦发行的信息化建设虽然起步较晚，但整个过程却一直保持着快速、高效的节奏和相对规范、高规格的力度。
自2002年6月启动数据大集中项目开始，到2003年年底实现全行数据集中管理，浦发行用了一年半的时间完成了对其核心业务系统的全面重构。
这一过程，有30多家大大小小的IT厂商参与其中，既有国内公司，也有跨国巨头，“中西合璧”的实施思路在帮助浦发行快速、高效的构建具有世界水准的核心业务系统方面，确实发挥了巨大效果。
在此之后，浦发行一面着手通过管理集中来深化前期工作的成果，同时也开始积极的向“实现企业应用集成，消灭信息孤岛”这样的远期目标迈进。
由此管理和流程等方面的大集中成为浦发行信息化工作下一步的重心。
“集中”三部曲“2003年我们最大的收获是数据大集中。
”浦发行产品开发部副总经理杨斌在接受本刊记者采访时介绍说，“2004年，全行围绕这个基础，在提升客户服务质量、创造更好的效益方面做了不少努力。
数据集中以后的重点工作是管理集中，从数据挖掘、数据分析加工、精细化管理等方面，找到进一步生存发展的机会。
”杨斌提到的数据大集中，浦发行是在2002年6月正式开始立项实施的，这在浦发行内部也被称为“628项目”。
当时浦发行即将迎来成立的第十个年头。
到2002年年底，浦发行已在国内开设了20家直属分支行、13家异地支行和280多个营业网点，并在中国香港设立了代表处，全国性商业银行的机构布局基本建成。
八年奋斗 铸就辉煌--浦发银行新一代核心系统建设历程
airn^g Cover Story八年奋斗铸就辉煌——浦发银行新一代核心系统建设历程文H本刊记者王伟十步心系统，历来被视为企业的心脏。
对金融企业而言，更是如此。
多年以来，核心系统的设计与建设水平，不仅代表着金融机构的金融科技水准，也直接反映着对金融行业、市场未来发展的研判水准。
为未来构建竞争力2010年初，在国内金融市场的快速发展，以及“为未来发展构建可持续的核心竞争能力”的需求驱动下，浦发银行开始谋划新一代核心系统建设规划，并经年底召开的董事会议决议，正式启动新一代核心系统项目建设。
2011年初，浦发银行紧锣密鼓开始了项目规划设计。
“自2010年初开始谋划至2017年底收尾总结，新一代核心系统项目前后历时8年。
”浦发银行信息科技部副总经理万化介绍道，“而这8年，正好是我国金融业、金融科技快速变化的8年。
”那么，在万化所说的8年中，浦发银行新一代核心系统建设都经历了哪些挑战与坎坷呢？当年，浦发银行为新一代核心系统定下的目标是对外要能适应差异化需求，对内要能建立高绩效的银行处理模式。
当时来自金融市场的差异化需求已经越来越强烈。
为适应这一趋势，构建一套灵活、高效的核心系统是必然的目标。
市场的变化，要求银行从传统的以账户为中心模式，向以客户为中心模式的转变。
浦发银行在项目规划时，提出了两个理念:一是“对内精简化”，提升效率；二是“对外差异化”，围绕市场和客户梳理业务逻辑并重新设计业务架构，形成了全新的高绩效银行模型。
当架构规划清晰后，浦发银行开始了新一代核心系统的建设步伐。
从后续的实施情况看，该项目大致分为三个阶段。
第一阶段是搭建基础平台系统。
要实现“对外差异化”与"对内精简化”的目标，必须引入新技术、新思路规划建设新的基础支撑平台系统，以便在降低交易系统的复杂度、实现功能标准化的同时提供差异化服务。
这一干，就是两年。
先后完成了企业级服务总线、企业级客户信息管理系统、会计核算及总账系统、业务集成平台等系统的技术架构设计和迁移实施。
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浦发行信息化“集中”的三部曲
浦发银行在1996年花了18亿元买下的那座老汇丰银行大楼就座落在黄浦江边。
这座被称为“远东从苏伊士运河到白令海峡最漂亮的建筑”，西洋风格鲜明，解放后曾经是上海市人民政府的驻地，现在无疑仍是“万国建筑”中最耀眼的景观之一。
不过从某种角度看，这些微妙的氛围因素或许是浦发银行在信息化建设中一贯奉行的“中西合璧”思路的起源。
将总部设在这样一个地方的上海浦东发展银行（下称浦发行）成立于1993年1月，是国内首家经规范后上市的股份制商业银行。
正是由于这样的背景，作为最早一批的上市银行之一，浦发行的信息化建设虽然起步较晚，但整个过程却一直保持着快速、高效的节奏和相对规范、高规格的力度。
自2002年6月启动数据大集中项目开始，到2003年年底实现全行数据集中管理，浦发行用了一年半的时间完成了对其核心业务系统的全面重构。
这一过程，有30多家大大小小的IT厂商参与其中，既有国内公司，也有跨国巨头，“中西合璧”的实施思路在帮助浦发行快速、高效的构建具有世界水准的核心业务系统方面，确实发挥了巨大效果。
在此之后，浦发行一面着手通过管理集中来深化前期工作的成果，同时也开始积极的向“实现企业应用集成，消灭信息孤岛”这样的远期目标迈进。
由此管理和流程等方面的大集中成为浦发行信息化工作下一步的重心。
“集中”三部曲
“2003年我们最大的收获是数据大集中。
”浦发行产品开发部副总经理杨斌在接受本刊记者采访时介绍说，“2004年，全行围绕这个基础，在提升客户服务质量、创造更好的效益方面做了不少努力。
数据集中以后的重点工作是管理集中，从数据挖掘、数据分析加工、精细化管理等方面，找到进一步生存发展的机会。
”
杨斌提到的数据大集中，浦发行是在2002年6月正式开始立项实施的，这在浦发行内部也被称为“628项目”。
当时浦发行即将迎来成立的第十个年头。
到2002年年底，浦发行已在国内开设了20家直属分支行、13家异地支行和280多个营业网点，并在中国香港设立了代表处，全国性商业银行的机构布局基本建成。
但业务规模的快速扩张，却让浦发行陈旧的信息系统越来越难以跟上发展的步调。
“随着我们从一个地方银行变成一个全国性商业银行，必须要有一个非常强的IT后台系统来支持。
”杨斌说。
为适应新兴业务的发展，浦发银行在2002年决定对其核心业务系统及前置系统进行全面重构，要求在业务上进行集中核算，做到全行一本帐。
这就意味着全国的重要业务数据都将统一汇集到上海总部的数据中心。
伴随数据的集中，必然也会带来业务流程的变化，这又推动浦发行开始进行新一轮的流程变革。
“大集中以后，既定流程可能会缩减或取消。
在这一过程中，我们也将随之从数据集中、管理集中，走向追求进一步的流程集中。
”杨斌介绍，数据集中是面向客户、面向服务的，提供便利快捷的服务，而管理的集中是面向风险、面向控制、面向安全的，流程的集中则面向底层业务，以提高效率和规范管理为目标。
“我们的信息化过程基本是在走这样的三步，第一步已经顺利完成，第二和第三步目前也已经启动。
”杨斌认为，“根据我总结的一些规律，有些银行先做管理，先做流程，但没有第一步的数据集中作为基础，后来会做不下去，还得回头去做数据集中。
”
细分流程
2003年年底，浦发行的数据大集中项目正式上线运行，当时浦发行信息科技部总经理奚力铭这样对媒体说：“新系统的成功上线进一步实现了浦发行核心业务处理系统从‘以账户为中心’向‘以客户为中心’的转变。
”
事实上，如这样的转变已是银行业内人士广泛公认的大趋势。
之前就有专家认为，2004年中国银行业信息化建设的重要突破点在网上银行、管理集中、数据仓库、综合系统和金融
衍生产品上。
浦发行在整个2004年，将IT建设的重心逐步向管理和流程集中等新方向进行了转移，只不过恰恰体现出了国内银行业信息化的整体发展趋势。
不过，对于管理和流程集中的具体操作过程，浦发行并没有延用老思路。
比如在建设工作流系统时，浦发银行就将工作流程详细切分为一个个更小的流程，并对每个部分制订专门的建设方案。
这样做不仅为前端业务部门的创新需求预留了空间，而且“系统的性能大大提高，有助于提高流程与流程之间的组合拼装能力，可以根据市场和业务实际将某些步骤拆分出来，有利于业务部门灵活地应对市场需求，”浦发行副行长兼CIO的张耀麟说。
然而浦发行也认为，哪些数据需要集中，需要平衡的考虑，不能过于教条。
比如说，有些不是很核心的流程可以挂在核心系统外面去做，浦发行只需要帐务的数据、统计信息，相关业务的关键信息、客户信息就可以了；控制是涉及安全、稳定很关键的问题，什么业务需要授权给什么条件的人，类似这样的关键流程需要把控制内嵌入系统。
坚持“中西合璧”
在具体的信息化实施方面，浦发银行一开始就选定了“中西合璧”，同时又极具灵活性的思路。
浦发银行的信息部门分设了侧重系统运行维护的信息科技部，以及侧重信息系统开发的产品开发部。
而产品开发部的设立初衷，已经考虑到了银行具体业务与信息系统建设两方面的紧密结合。
据杨斌介绍，浦发银行产品开发部目前共有87名员工，负责全行所有新产品的研发和软件维护工作。
“其中有近30个是以前从业务部门转化、充实过来的人员。
这很必要，如果没有了解业务的人，就没有一个沟通的平台。
”
“小产品我们自己做，大一些的系统，请合作伙伴一起做。
维护方面有共同维护，也有外包维护。
根据不同系统的特性，采取不同的模式。
”杨斌认为，银行的IT部门除了规划设计以外，更重要的任务是把业务部门和市场的需求转化过来，并监督供应商按照既定的路线和市场目标实现所需的产品。
“这样的IT部门才值得银行的投入。
”
按照这样的思路，浦发行的信息化建设历程必然就与国内众多的IT厂商紧密联系到了一起。
比如浦发行自2002年开始的数据大集中项目，就选择了与联想IT服务合作开发实施，其中涉及到Sybase的数据库管理系统和VERITAS的系统备份等产品；2001年与SAP合作开发人事管理系统，这也是SAP在国内银行领域的第一个合作案例，至2004年9月，SAP 这套系统已经扩容到了完整的银行业解决方案，其中还涉及到了惠普和微软这两位重量级的合作伙伴。
而浦发行和微软的合作最早可以追溯到1997年，标志性事件要算是1998年1月13日由时任微软公司销售及技术支持执行副总裁史蒂夫·鲍尔默主持签署的《微软与浦东发展银行全面合作备忘录》。
今年7月鲍尔默最近一次访华的时候，还在上海与浦发行的高层进行了会谈。
微软大中华区金融事业部总监朱旭东在接受记者采访时曾表示，希望微软与浦发行等金融业伙伴的成功合作可以成为典范，“微软作为桥梁，也可以把国外的信息和经验介绍进来。
”
同时，浦发行作为微软产品的“标杆客户”，从这样的合作中也获得了成本和效率方面的直接收益，以及宝贵的经验。
“银行不是一个IT公司。
对银行来说，我们IT人员的价值不是体现在编程上。
我们面向的是银行内部，面向业务、客户和市场，那就要求快速研发、高质量和低成本。
”杨斌说，“从这个层面看，我们如果沿着微软.NET的技术体系往下走，在社会资源的利用和节约成本方面，是比较有利的。
”。