中粮发展过程中的问题及措施

中粮集团发展中的问题及解决办法

（一）文化转型

原因：全产业链要求，大量的兼并收购（并购中粮屯河、蒙牛集团，接收中谷集团等等）

现象：并购企业与中粮集团原有文化存在较大的差异，中粮集团在文化整合的道路上充满荆棘。

解决办法：推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门，设计统一的VI系统（VI（Visual Identity）系统：即视觉识别系统，它是以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。将企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。在VI设计中，视觉识别设计最具传播力和感染力，最容易被公众接受，具有重要意义。），提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的粮油中都打上“中粮”的标志。

分析：同一品牌“中粮”容易带来的问题：品牌认知混乱；品牌一荣俱荣，一损俱损。

（二）产业协同

原因：全产业链要求“纵向一体化”，但产业链庞大。中粮的业务共涉及食品、电商、地产、金融等六大门类，近20种子行业，相当之“全”。

现象：各个业务都是分立的实体公司，都有有不同的利益追求，战线长，协同的难度高。

解决办法：成立自己的财务公司，并设立自己的金融事业部。

分析：对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品过程中各个系统管理和关键环节实行有效的控制，形成强大的整体竞争力。【战线过长，既是优势，也是劣势。（成本、资源、品牌）】

（三）财务之难

原因：全产业链要求，一系列的并购决策。

现象：中粮的资产负债率在逐步增加，利息保障倍数（利息保障倍数（time interest earned ratio），又称已获利息倍数，它是衡量企业支付负债利息能力的指标）在逐步降低，集团资金流动性不足。

解决办法：发行短期融资券（短期融资券是指企业在银行间债券市场发行（即由国内各家银行购买不向社会发行）和交易并约定在一年期限内还本付息的有价证券。），主要补充大宗粮食贸易和集团下属各单位在实际生产、经营过程中对运营资金的需求，优化负债结构。

分析：这一系列的并购活动对财务资金提出非常高的要求。发行短期的融资券从实际运行效果看，并没有有效降低资产负债率，反而存在巨大的短期经营风险。

【有关发行短期融资券的截图】

（四）品牌认知度低

原因：品牌出现频率较低，产品定位模糊

现象：转型之前（2006年）：在普通居民中，中粮的认知度低于1%，在企业家中，知道中粮的人也不超过10%。

解决办法：战略转型后（2006年），中粮集团开始重视企业的品牌资产，重新挖掘、设定自己的品牌形式和内涵，并通过广告投入、赞助活动、公关活动等努力使品牌形象增值。

分析：目前中粮集团需首先要解决的是品牌在顾客心中的出现频率，无论是品牌认知的深度和广度都有很大拓展空间。

（五）品牌管理未能协同整合

原因：转型之前（2006年前）中粮集团没有一个专门的品牌管理部门，各产品品牌的管理都是由所在子公司内部负责；中粮集团旗下的不少子品牌所在公司都是由于收购和入股加入中粮集团。

现象：各产品品牌各自独立管理；产品细分市场出现重叠、冲突。

解决办法：转型之后（2006年）成立了品牌创新部，开始从战略的角度纵观子品牌全局，力图协调好各品牌，形成合力。

分析：品牌管理是需要花费人力、资金等成本的，各产品品牌各自独立管理在无形中就增加了管理成本。而且如果产品的细分市场出现重叠、冲突时，相互独立的品牌管理不仅不能将子品牌组合管理，更有可能出现因为缺乏沟通而互相抢占市场的现象。

转型后的中粮集团的品牌整合管理只是个开始，将内涵不同的品牌整合而又不削弱其原先核心价值，是一项长期的挑战。

（六）品牌联想割裂

品牌联想割裂的来源:

在央视“对话”节目中，主持人问：“你们一提起中粮，第一个反应到你们头脑当中的是一个什么样的形象？”北京新华信企业管理咨询有限公司董事长赵民产生的品牌联想的是：“历史特别悠久的国有企业，一个低附加值的公司，粮食。”赵明的品牌联想代表了众多公众的印象。除了历史悠久，“国有企业”的联想，使中粮带上了计划经济的烙印；而“附加值低”的联想，则使中粮失去了科技含量；“粮食”的联想，使中粮品牌停留在农业时代与贸易时代。这几个概念，不仅无助于中粮的品牌创造，反而损害了中粮的形象。

原因：产品定位模糊

现象：历史悠久的“国有企业”，让中粮集团带上了计划经济的烙印；“附加值低”的公司，使中粮集团失去了科技含量。中粮品牌停留在农业时代与贸易时代。

解决办法：中粮集团通过央视黄金时段的广告投放，增加集团形象在电视中的曝光率，努力颠覆从前的负面形象，让集团的品牌内涵被公众了解、认可。

分析：中粮集团品牌联想的割裂，贫乏而负面的联想并不符合企业所期望的品牌联系，一种品牌错位的状态，既不利于品牌的成长，也不利于品牌资产的积累与建设。

现阶段虽然中粮完善了自己品牌文化，但这种理念直接仍不够简单、直观，大多是从企业准则和理念的角度来传达的，而非基于顾客需求来设定。

如果能再深入挖掘，找到和顾客利益的联想点，然后再进行统一传播，就会比较容易突破金字塔的中层。当顾客熟悉企业形象后，自然会理解企业的理念和文化，从而产生品牌共鸣。

发展中国家的追赶策略

你比你想象的更强大① 【摘要】试图通过实际的经济数据及具体个例来证明发展中国家是能够在旧的世界政治经济秩序中实现自身经济的发展，同时探究发展中国家的追赶策略【关键词】经济发展理论VISTA五国比较优势就像不成熟的少年，犯了错往往会嘟哝几句外部环境的恶劣以及归因于各式各样的原因；许多第三世界国家常常抱怨国际经济政治环境对其经济发展的桎梏。而又不像不成熟的少年，尽管常常抱怨和犯错，终究能长大成人，渐懂人生之真谛；这些发展中国家忙于内斗和抱怨，一边享受和依赖着“帝国主义”的援助和恩惠，一边蒙着眼睛，掌控着国家这辆大车的方向盘，还叫嚷着“道阻且长，道阻且跻，道阻且右②”。呵，这越说似乎越像斯德哥尔摩综合征③了。所谓旧的世界政治经济秩序无非就是弱者对强者的控诉及抱怨，什么霸权主义啊、强权政治、掠夺资源和廉价劳动力，凡此种种，这总让我想起托克维尔所说的“弱者总是试图将强者扯到和他们一样低的位置上。” 旧的世界经济政治秩序真是发展中国家取得发展的主要障碍吗？发展中国家真的如同菲利普·凯里④一样在不利的世界经济政治秩序中茫茫然，永远试图而不能突破自身发展的枷锁吗？弱国永远只是强国的陪衬和附属吗？想必不是。希腊历史学家希罗多德说过“繁华都市的衰亡与弱小城邦的崛起，雄辩地说明了一个结论：好景从来不久长。”无数的历史事实证明：伟大的成就往往都是由卑贱无名的弱者所创造，让我也“受雇于伟大的记忆⑤”一次，在此记录一下恒河沙数般弱者突破旧的政治经济秩序的逆袭：第一次统一中国的并非是强大的齐楚，而是默默无闻厉兵秣马偏居一隅的秦国；征服整个地中海的罗马人，原来也是不受重视的蛮族。让我们把历史的望远镜拉得更近一些：18世纪到19世纪初，工业革命兴起在英国，而不是当时最富贵繁华的法兰西；时间往后一个世纪，达到帝国兴盛顶点的英国却不得不将深入进行工业革命的领袖地位转让于过去一直处于沉睡之中的德国与遥远的美洲前殖民地——美国。让历史的长河再驰骋一会吧，叫嚷着“日本可以说不”⑥的日本携“亚洲四小龙”突出重围，首次证明了新兴国家的活力；紧接着，中国出现了，人们否定上述问题的信息也越加越足了。从宏观方面：VISTA五国⑦ 中国的成功有目共睹，已经证明了发展中国家是能够突破旧的经济政治秩序，取得经济的发展的跳跃。BRIC四国情况类似，这里我将选取VISTA五国，在世界经济政治秩序大致情况不改变的前提下，观察这几个比较典型的发展中的发展中中国的经济发展，来得出相关结论。两点说明： 1.由于世界经济政治秩序不能很好的量化，我只选取几个关键的时点来考量大概的经济政治秩序的变化：70年代石油危机；89年柏林墙倒塌，苏联解体；1991年美国发动海湾 ①引自于刘瑜：《你比你想象的更自由》 ②《诗经》：《蒹葭》 ③斯德哥尔摩综合征：是指犯罪的被害者对于犯罪者产生情感，甚至反过来帮助犯罪者的一种情结。 ④菲利普·凯里：威廉·毛姆自传体小说《人性的枷锁》主人公。一直努力挣脱宗教和小市民意识这两条禁锢自己精神的桎梏，力图在混沌纷扰的生活漩流中，寻求人生的真谛。 ⑤托马斯·特朗斯特罗姆：《七二年十二月晚》 ⑥盛田昭夫：《日本可以说不》 ⑦VISTA五国：及越南、印尼、南非、土耳其、阿根廷。是继金砖四国后，最有潜力的下一代新兴国家。

中粮集团企业文化分析

【企业背景】中粮集团有限公司（简称中粮集团”英文简称“COFCO,是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500 强企业。中粮集团成立于1949 年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。1992 年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。1999 年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。2005 年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009 年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。中粮历史沿革： 1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953 年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007年，更名为中粮集团有限公司。中粮集团董事长宁高宁 1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987 年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润（集团）有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品（集团）公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化” 为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠” 又“良”，即“高境界做人，专业化做事” ，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成部分； 4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。【中粮集团的品牌文化】中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容

中粮集团分析研究报告

中粮集团有限公司研究分析报告报告人：张敏

目录一、集团概况 (1) 1.1企业情况 (1) 1.2中粮下属单位 (1) 二、集团战略 (2) 2.1战略定位 (2) 2.2 经营战略 (3) 三、企业团队 (4) 3.1中粮管理团队 (4) 3.1.1董事会成员 (4) 3.1.2党组成员 (5) 3.1.3经营班子 (5) 3.2团队策略 (6) 四、技术 (7) 五、产品市场 (7) 六、企业品牌 (9) 七、企业理念 (9)

一、集团概况中粮集团（COFCO）是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，中粮的定位是不断致力于利用再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。 1.1企业情况中粮集团（COFCO）成立于1949年，拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。中粮集团积极投身于生物质能源的开发，作为国内生产燃料乙醇的先行者和主要提供者，努力为国家能源安全和环境保护做出贡献。发扬诚信、团队、专业、创新的企业精神，在集团有限相关多元化、业务单元专业化的战略定位下，中粮集团在未来将实现客户、股东、员工价值最大化，共创美好未来。中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK 0906）4家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，提升企业竞争力。 1.2中粮下属单位中粮粮油有限公司（小麦部、玉米部、粮贸部、油脂油料部、饲料部、综合贸易部、粮食物流部、中谷期货经纪有限公司）

论中粮集团组织结构

中粮集团组织结构简介中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。中粮集团长期从事粮油食品进出口贸易，是中国最大的进出口企业之一。截至2003年，中粮集团进出口额累计1,468亿美元，其中，出口总额累计785亿美元，进口总额累计683亿美元。 ?? 1992年以来，伴随着中国市场经济的不断发展，中粮集团加快战略调整，大力实施实业化、国际化、集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司由传统外贸代理企业向产业化经营的跨国企业转型，逐步发展成为一家集贸易、实业、、、服务和科研为一体的大型企业集团。目前，中粮集团已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。食用油脂、饮料、酒类、啤酒麦芽、面粉、、金属包装等业务在国内占有领先地位。中粮产品“福临门”食用油、“长城”、“金帝”巧克力、“梅林”罐头享誉大江南北，中粮投资的凯莱系列酒店也跻身世界酒店集团300强。此外，中粮还是可口可乐在中国的主要装瓶商。(一)重组、改制与上市 1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国际”(上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。 (二)中粮集团组织架构图：由中粮集团组织架构图不难看出中粮集团采用的组织结构模式是直线职能制。直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。直线职能型组织结构的主要特征是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。这种组织结构形式把中粮集团的管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从

中粮集团企业战略分析

中粮集团企业战略分析一、中粮集团简介中粮集团有限公司(简称“中粮集团”,英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场。中粮的历史可以追溯到1952 年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司，中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)和丰原生化(000930)和吉生化(600893)等6家内地上市公司。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。中粮集团积极投身于生物质能源的开发，作为国内生产燃料乙醇的先行者和主要提供者，努力为国家能源安全和环境保护做出贡献。中粮集团致力于为13亿中国人民提供营养、健康的优质食品，在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下的“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等品牌和产品深受消费者喜爱。中粮集团还是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料。但因其大量使用进口转基因粮食用于生产而遭受民众的质疑。中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷。中粮投资建设的商用写字楼、民用住宅，也在市场上受到欢迎。中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。中粮集团在香港拥有“中粮控股”“中国食品” “中粮包装” “蒙牛乳业”四家上市公司；在国内还拥有“中粮地产”、“中粮屯河”、“丰原生化”三家上市公司。由中国红十字会总会、国务院侨务办公室、国家安监总局、中国新闻社

(发展战略)发展中国家面临的可持续发展问题

发展中国家面临的可持续发展问题发展问题一直是世界各国普遍关注的问题。大部分发展中国家取得独立后，在发展民族经济、改变贫穷落后面貌、缩小同西方发达国家的经济差距等方面，取得了巨大成绩。一些国家实现了经济“起飞”，甚至创造了“奇迹”。但是，无论是“进口替代”发展战略，还是“出口导向”发展战略，大都是走西方发达国家经济发展的道路。经济增长是社会发展的基础，但有增长不一定有发展。为了避免“有增长、无发展”的现象，世界各国都把可持续发展作为国家宏观经济发展战略的一种重要选择，并深刻认识到，人类需要一个持续发展的途径。这是人类发展观的重大转折，具有深远的历史意义。然而，在实现可持续发展的艰巨任务中，发展中国家面临的形势十分严峻，存在的问题较为严重。特别是，一些发展中国家或没有认识到可持续发展的深刻内涵，或认识得很不深刻，采取的措施还不很得力。因此，在今后制定新的经济发展战略时，把可持续发展作为一个突出的重要内容，是大多数发展中国家面临的迫切和艰巨的任务。 1. 土壤严重退化据联合国环境规划署报告，全球69％的农田遭到侵蚀或退化，相当于地球陆地面积的四分之一；其中四分之三的土壤退化发生在发展中国家。土壤退化（包括土壤侵蚀、盐碱化、酸化以及物理和生物性变劣）的现象还在扩展。在北非和中东的干旱地区，以及南亚、东亚和拉美的部分地区，土壤风蚀尤为严重。赤道以北非洲的全部土地的11.5％受到水的侵蚀，22.4％受到风的侵蚀；中东全部土地的17.1％受到水的侵蚀，35.5％受到风的侵蚀。土地退化很大程度是因使用不当和种植结构不合理所致。全球有4000万公顷的灌溉面积由于排灌不当，不是水涝就是盐碱化，或者两者兼而有之。在亚洲和非洲由于无控制地抽取地下水，蓄水层水量减少，地下水位下降，使一些牧场和耕地荒芜。随着干旱和过度开发，农田变成沙漠，荒漠化问题在亚非拉越来越严重。据统计，

中粮集团企业文化

【企业背景】中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。中粮集团成立于1949年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。1992年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。1999年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。2005年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。中粮历史沿革： 1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。 1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007年，更名为中粮集团有限公司。中粮集团董事长宁高宁 1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文

发展中国家在经济全球化下的机遇和挑战

发展中国家在经济全球化下的机遇和挑战在当今世界，世界各国的联系日益紧密，经济全球化已成为世界经济发展不可逆转的趋势，在经济全球化的背景下，发展中国家应如何利用好当前世界格局来发展自己是一个巨大的挑战，也是一个巨大的机遇！经济全球化使各种生产要素在全球围优化组合和资源优化配置，从而促进全球经济的迅速发展，其特征是生产、交换、分配、消费的全球化。它是一把“双刃剑”。它在推动全球生产力大发展、加速世界经济增长的同时，也带来一些负面影响，特别是对发展中国家而言，可以说是积极影响和消极冲击同在、发展机遇和严峻挑战并存。发展中国家要根据本国的实际情况，确定本国参与经济全球化的步骤、速度和深度，采取有利的战略决策和方针政策，完善其应对策略。 20世纪以来，世界经济发展的显著特征之一是经济全球化趋势日益明显，世界经济越来越成为一个不可分割的有机整体。经济全球化是生产社会化和经济关系国际化发展的客观趋势，它使各国经济相互依存、相互影响的程度日益加深。了解经济全球化的发展及表现，分析其对发展中国家的影响，探讨与之应对策略，具有深远的意义。

一、经济全球化对发展中国家的机遇：第一，经济全球化为发展中国家提供了更多吸引外资的条件和机会。吸引外资规模的扩大无疑有助于解决发展中国家的资金短缺问题。第二，经济全球化为发展中国家的资本外投创造了有利的外部环境和条件，使其对外直接投资规模不断扩大，增长迅速。第三，经济全球化带动了世界围经济与技术开发区以及保税区和自由贸易区等多种形式自由经济区的发展。第四，经济全球化使世界围的产业结构调整进一步深化，步伐加大。发展中国家可以利用这个契机，遵循立足现实与着眼未来的有机统一，主动协调好世界围产业结构调整和国产业升级的关系。既要继续引进发达国家技术比较先进的劳动密集型产业，充分发挥比较优势，增加国就业，扩大出口，完成工业化进程；又要利用经济全球化提供的机会，加大对发达国家先进技术的引进和学习，发展一批高新技术产业，特别要在某些关键环节上占据优势地位，抢占未来竞争的战略制高点，加速国现代化进程。第五，经济全球化促进了发展中国家跨国公司的发展，使其在世界市场的竞争力逐渐增强。有些跨国公司的发展甚为迅速，已从贸易活动深入到国际生产领域和高科技领域，并开始参与国际市场的竞争，向发达国家的跨国公司提出了

发展中国家面临发展问题

经济增长是发展的基础，但有增长不一定有发展。为了避免“有增长、无发展”的现象，世界各国都把可持续发展作为国家宏观经济发展战略的一种重要选择，并深刻认识到，人类需要一个持续发展的途径。这是人类发展观的重大转折，具有深远的意义。然而，在实现可持续发展的艰巨任务中，发展中国家面临的形势十分严峻，存在的问题较为严重。特别是，一些发展中国家或没有认识到可持续发展的深刻内涵，或认识得很不深刻，采取的措施还不很得力。因此，在今后制定新的经济发展战略时，把可持续发展作为一个突出的重要，是大多数发展中国家面临的迫切和艰巨的任务。 1．水资源面临危机保护水资源已刻不容缓。80年代末全世界年淡水用量为万亿立方米。据专家测算，到20世纪末，全球年淡水用量将增至7万亿立方米，年人均可供水量将由90年代中期的3000立方米降至2280立方米。根据关于一个国家如果平均每人每年供水不足1000立方米即为缺水国家的标准，目前世界上有80个国家（约20多亿人口）正面临淡水资源不足，其中26个国家（11个在非洲、9个在中东、6个在其他地区）的3亿多人生活在缺水状态中，到2010年还将增加8个国家。据世界银行预测，在今后30年，中东、北非地区的水源供应量将比60年代下降80%。更为严重的是，水源污染日趋严重。现在发展中国家约有10亿人喝不到清洁水，17亿人没有充足的卫生设备。估计，在发展中国家，95%的城市污水未经任何处理即排入江河湖泊；80％的疾病是由饮用了不净水而引发的，水中的病菌和污染每年造成250万人死亡。缺水问题还将严重制约21世纪发展中国家的经济和社会发展。对于相当一部分发展中国家来说，制约其农业未来发展的主要因素是缺水，现在全世界每年用水的80％用于水利灌溉。随着人口的增加，开发利用海洋的强度加大，进入海洋中的污染物质会越来越多，海洋成为人们藏污纳垢的无底洞。当前，农药等有机物和无机元素，以及汞、铅等对人体健康极为有害的重金属均被大量排入海洋。世界每年向海洋倾倒的废弃物达几十亿吨。排入海洋中的油类达数百万吨，其中通过河流排入约500万吨，船舶排入约50万至100万吨，海上油田排入约100万吨。大量的污染物毫无节制地排向诲洋，使沿海河口、海湾以及沿海大中城市毗邻的近岸海域污染加剧，海洋环境质量逐年下降，近海污染范围扩大。海洋的污染造成海洋环境灾害不断发生，海洋资源与生态破坏严重，海洋生物物种减少，一些世界上著名的渔场基本上不再形成鱼汛，对海洋的持续构成了严重的威胁。大部分发展家都有或长或短的海岸线，也面临着海洋污染。例如赤潮五、六十年代只发生在发达国家的沿岸水域，现在已成为一种全球性的海洋环境灾害；且发生的频率越来越大，造成的损失也越来越严重。 2．人口压力巨大人口是经济、社会发展的主体，发展必须要有一定的人口作为基础。1994年在开罗举行的联合国第三次人口与发展大会提出的口号是人口、持续的经济增长和可待续发展，把人口、发展、环境三者之间的关系紧密联系起来。

中粮集团成功转型的做法及启示

中粮集团成功转型的做法及启示中粮集团有限公司的前身是成立于1952 年的中粮总公司。从当初的单一进出口业务现已转型成长为中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，50 余年的国际贸易经验。除拥有农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营等市场化企业外，在金融服务领域还拥有“中国食品” 、“中粮控股”两家香港上市公司和“中粮地产” 、“中粮屯河” 、“吉生化”、“丰原生化”等6家国内上市公司。1994 年以来，成绩卓著，连年入围《财富》世界500 强企业。截至2006 年底，资产总额达1067.1 亿元，实现营业收入794.9 亿元，利润总额37 亿元、上缴税金24.3 亿元。中粮集团有限公司成功转型的主要做法实施集团战略转型在粮食进出口的专营时代，集团在某种程度上是一家垄断企业。随着市场经济的不断完善，经营环境发生了变化，竞争加剧，垄断地位不断被削弱。为此，实施战略转型，即在体制上从一家老国企逐渐变成相对市场化的企业；在业务上从贸易型企业逐步转变成有生产、有实业、全价值链的企业。 2005 年4 月，中粮集团将发展战略确定为有限度、相关多元、专业化、行业协同。有限度，即坚持集团层面不搞过度多元化，

第一要务是发展好主营业务，新进任何行业都要慎之又慎；相关多元，即多元化的业务之间一定要具备相关协同性，要有逻辑关系专业化，即每一个业务单元形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，形成行业领导地位行业协同，即通过不断调整业务组合，支持业务单元专业化的发展，增强集团整体竞争力。同时，战略定位和组织架构的设计也要形成内在的商业逻辑的联系。大企业的每个小单元都是一个强有力的模块，这个模块自身在其面对的行业竞争中是强有力的，不是仅仅在大企业的扶持下才能生存的。但放在大企业的整体协同的支持下，要如虎添翼，更有超越对手的能力和条件。在企业的评价体系上，应把整体的、战略的、让客户真正体验到的企业的产品、服务和整体目标的实现放在第一位，倡导通过推动企业整体战略目标的实现来达成单元的经营目标，倡导创造协同价值。构建特有的全价值链商业模式 2005 年起，依据中粮集团发展战略，进一步清晰和完善了粮油食品贸易、物流、粮油初加工、品牌消费品等行业之间的商业逻辑，构建了自己特有的全价值链商业模式。其特点体现在；第一，突破粮油食品的代理和自营进出口业务领域，向国内粮食贸易、物流各个环节延伸，打通国际、国内两个市场，对粮食贸易形成支持和互补，成为真正的国际大粮商。第二，

中粮集团分析

1 目录一、集团概况............................................................................................. 1 1.1企业情况 ........................................................................................ 1 1.2中粮下属单位 ................................................................................ 1 二、集团战略........................................................................................... 2 2.1战略定位 ........................................................................................ 2 2.2 经营战略 ....................................................................................... 3 三、企业团队........................................................................................... 4 3.1中粮管理团队 ................................................................................ 4 3.1.1董事会成员 ........................................................................... 4 3.1.2党组成员 ............................................................................... 5 3.1.3经营班子 ............................................................................... 5 3.2团队策略 ........................................................................................ 6 四、技术 ..................................................................................................... 7 五、产品市场............................................................................................. 7 六、企业品牌............................................................................................. 9 七、企业理念............................................................................................. 9一、集团概况中粮集团（COFCO）是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，中粮的定位是不断致力于利用再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。 1.1企业情况中粮集团（COFCO）成立于1949年，拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。中粮集团积极投身于生物质能源的开发，作为国内生产燃料乙醇的先行者和主要提供者，努力为国家能源安全和环境保护做出贡献。发扬诚信、团队、专业、创新的企业精神，在集团有限相关多元化、业务单元专业化的战略定位下，中粮集团在未来将实现客户、股东、员工价值最大化，共创美好未来。中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK 0906）4家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，提升企业竞争力。 1.2中粮下属单位中粮粮油有限公司（小麦部、玉米部、粮贸部、油脂油料部、饲料部、综合贸易部、粮食物流部、中谷期货经纪有限公司） 2

发展中国家的教育发展战略

发展中国家的教育发展战略摘要为了实现跨世纪我国教育的历史性任务，解决我国教育发展面临的各种矛盾和难点，我们应该作什么样的战略选择呢？我认为，要着眼于扩大教育资源供给，优化教育资源配置，加大教育改革力度。关键字教育发展战略人力资源改革教育投入一、在扩大教育资源供给方面上一个新的大台阶 1.把增强人力资源开发投入放在突出的战略位置。加强教育投入，扩大教育资源供给，不仅是教育发展的根本保障，也是新世纪经济发展和经济增长方式转变的必然要求，是增强综合国力和国际竞争力的迫切需要。随着科学技术的飞速发展及其在经济发展中地位的加强，人才资源将成为经济和社会发展一切资源中最重要的资源。加大对教育的投入，应摆在突出的战略位置。首先，应加强政府对教育的投入。在教育投入方面存在的种种问题，固然有许多方面的因素，但关键还在于有些部门和地区的领导同志思想上不够重视，存在着“见物不见人”、急功近利的思想和行为。新的世纪，应当在这个问题上迈出大的步伐，进一步调整现代化建设的整体布局，切实把教育摆到优先发展的战略地位。应当指出的是，在市场经济的条件下，有一些最根本、最基础、不能立竿见影，然而是使国家的基础得到巩固，使子孙后代长远受益的事情，往往得不到足够的注意。在这方面，更应当充分发挥各级政府的作用，特别是强化政府在义务教育方面的责任和行为。应当通过立法和各种政策措施，建立保障教育经费稳定增长的机制。其次，要充分调动全社会和广大群众关心和支持教育的积极性，采取多种有效措施，把社会的资源优势转变为教育发展优势，建立并完善教育经费的分担机制和多渠道筹措教育经费的体制，实现教育投资的多元化。对非义务教育阶段各类学校的教育投入，除政府为保证国防建设、基础学科建设、高新技术产业发展、艰苦行业、贫困地区和国家重点单位人才需求的必要投入外，应建立和加强教育经费成本由政府、用人单位、家庭、个人合理分担的机制。在这方面，应进一步转变观念，根据不同类型教育的实际情况，切实加强改革的力度。为了调动全社会和广大群众投入教育的积极性，还应制订鼓励企业、社会团体和个人捐资助学的法规和政策措施，例如，允许把对教育的捐资列入所得税税前扣除项目，在遗产继承法及有关税收等法规中制定有利于向教育捐赠的条款，等等。

看中粮集团如何打造产融结合模式

看中粮集团如何打造产融结合的模式志在打造“从田间到餐桌”全产业链的中粮集团，2009年获得一张“全功能”的金融牌照——中粮信托。信托遭遇全产业链，将有怎样的“化学反应”？中粮信托总经理辛伟对此的回答是，信托以其灵活的制度优势可以服务于全产业链的各个环节，实现产融结合。近年来，央企纷纷收购信托公司，全行业60多家信托公司中，实业类央企控股的占四分之一左右。背靠一个巨型产业集团的信托公司，如何实现产融结合，值得期待，为此本报在2011年春节后专访了辛伟。辛伟称，中粮信托树立了“依托中粮集团行业优势，发挥信托制度优势，把中粮信托建设成有产业特色的金融股权投资管理平台、农业金融服务平台和财富管理平台”的企业愿景。在创新农业金融业务模式方面，中粮信托进行了一系列探索，例如：在上游的农产品种植环节，中粮信托在黑龙江试验的农业金融模式，在不触及土地产权改革的情况下，破解了农民贷款的抵押担保难题；在中游的农产品生产加工环节，中粮信托正在寻找能与中粮集团形成产业协同效应的企业的股权投资机会；在下游的粮油食品流通环节，中粮信托已经开发出为经销商融资的供应链信托产品等等。目前，中粮信托已获批主导发起成立“中粮农业产业基金管理有限责任公司”，负责管理中粮集团主导发起的首只农业产业基金——中粮农业产业基金。该基金初期规模为15-20亿人民币，预计在5年内基金总规模将达到60亿元人民币，成为国内规模最大的农业产业基金。 1.战略定位：三大功能平台《21世纪》：中粮集团收购信托公司的目的是什么？对中粮信托的战略定位是怎样的？辛伟：中粮集团进入信托行业，是为了通过金融手段的丰富，推动主业的发展，或者说实现“产融结合”。集团对我们的战略定位是：做金融股权的投资管理平台、农业金融的实践平台、社会化的财富管理平台。对内的功能是农业金融的服务和实践平台，对外的功能是社会化的财富管理。中粮信托作为金融企业，首先要为委托人负责，为受益人的利益最大化服务；也要基于中粮集团农业食品的产业背景，服务于全产业链的战略目标。对我们来讲，在符合法律法规和监管规定的前提下与集团内部全产业链的合作，也给中粮信托提供了一个农业金融业务的实践和探索的平台，有利于树立中粮信托的行业特色和竞争优势。《21世纪》：2009年7月27日成立以来，你们的业务发展比较稳健。具体来说，主要做了哪些工作？业务定位如何？辛伟：作为一家全新的信托公司，成立一年多以来我们做了大量的基础性的工作，包括三方面的内部能力建设和两方面的外部能力培养。内部能力建设包括风险控制体系和流程的构建、激励约束机制的建立以及团队的建立和培养。对外的业务能力拓展，一是主动资产管理能力的培养，二是销售渠道的建设。五个能力建设的同时，我们对自己的业务做出了定位，就是平台业务做规模、农业金融做特色、股权投资做利润。一年来的运行取得了良好的效果，风险控制体系具备了从事前到事中、事后的控制能力，发行了100多个信托产品，初步打造了一支年轻、和谐、积极向上、综合素质高、有创业精神的业务团队。《21世纪》：请详细解释下你们的风控流程是怎样做到事前、事中、事后对业务的全面介入的？辛伟：我们的风控体系包括前、中、后台的相互制衡，合规风控部门和内审部门介入信托业务开展的事前、事中、事后三个环节，辅之以IT系统的保障，以及和外部专业机构（如律师事务所）常态化的合作。围绕整个风控流程，我们设计了信托业务手册和业务运营的一套流程性的信息系统。整个流程中大概有350个风险点，其中有66个风险点是比较常态的风险点，我们通过IT系统配合业务操作来控制风险点，在信托业务操作体系内部也要做到业务岗位和信托资产管理岗位的双重流程监控监督等等。流程的严格执行和不断完善是我们非常重视的两个方面。《21世纪》：在团队建设方面呢？辛伟：中粮集团本身是一个非常注重企业文化建设、倡导“快乐工作、快乐生活”的企业集团。我们也认为对一个金融企业来说，企业文化是最重要的，良好的企业文化能够增强员工的归属感和责任心，在一定程度上能够防范业务风险的发生。中粮信托成立以来，我们致力于建立一个具有金

XX集团战略规划案例

XX集团战略规划案例【项目概况】 XX集团做为中国大企业集团竞争力500强，浙江省重点骨干企业和国家重点高新技术企业的浙江某集团公司，经过多年来的高速，持续，健康发展，企业规模不断壮大，核心能力不断提升，取得了令人瞩目的成功。但成功背后集团在战略和策略制定，运营能力和管理能力方面存在一定的不足，难以支撑集团愿景与战略目标的实现。如何明确集团五年战略规划，让集团实现由大变强，又大又强的发展是此项目的成立初衷。【客户关键问题】 1.业务策略和竞争分析方面存在不足，集团如何形成滚动的战略管理体系 2.如何加强研发，营销的运营能力来促进集团战略目标的实现 3.如何提高组织，人力资源，信息系统，企业文化的建设和管理能力【解决方案】 1.通过对集团公司内部资源和能力的评价，同时结合外部环境的分析，总结定位集团自身的优劣势和外部环境的机会威胁，制定出适合集团的一个坚实基础，五个支柱的跨越式发展战略 2.通过对集团现行的管控模式和组织架构进行分析，提出切实可行的管控模式和组织架构改进建议，以支撑跨越式发展战略的成功。 3.通过对研发战略，研发产品目前的现状进行分析，对集团研发提出项目管理的具体建议，从资源能力和组织架构这两个维度对其研发支持系统提出优化建议；通过对4P营销策略的组合和营销管理工作的改进对集团营销战略做出了较好的签释 4.通过对集团员工队伍和管理现状分析，提出人力资源规划和人力资源管理的建议；通过对集团信息化的软硬件环境进行，提出信息化建设分四步走的规划和保证信息化建设成功的具体实施建议；通过对国内外成功企业的企业文化进行研究，设计出集团的企业文化建设纲领和具体的实施建议；【项目成果】建立了滚动的跨越式集团五年发展战略，清晰了集团的愿景使命，指明了集团今后五年的发展方向，通过何种战略举措来达成目标的路径；通过对每个职能模块需要做什么，如何做进行了具体规划和建议，充分保证了集团战略规划的可执行性和方案落地。【客户评价】华彩项目组在工作时间短，项目任务比较重的前提下，按时地递交了有前瞻性，可操作性的集团五年战略规划和每个职能报告，作为外部团队，项目组的勤奋作风和出色的工作能力得到集团上下一致认同。

林毅夫经济发展的比较优势战略理论

经济发展的比较优势战略理论 ——兼评《对中国外贸战略与贸易政策的评论》林毅夫孙希芳在《对中国外贸战略与贸易政策的评论》一文中，作者在对林毅夫的比较优势战略理论进行一系列批评之后，提出“中国对外贸易战略的理论依据，是以动态比较优势为基础，以比较优势的转换为导向，同时有选择地利用静态比较优势，有重点地推行逆比较优势战略。” [1] 进而，作者认为，“新时期的对外贸易政策作为产业结构政策的一个重要支撑，要支持、促进新兴主导产业的发展和产业结构的升级。根据中国加入WTO后的国际贸易环境和有保护的出口促进战略的取向，对外贸易政策调整的关键，是处理好政府适度干预和有效干预的问题。在这方面，我们要重视战略性贸易政策的合理运用。”[2] 然后，作者介绍了“战略性贸易政策”的内容。鉴于原文的基本论点建立在对林毅夫所倡导的比较优势战略理论的批评基础之上，但是这些评论表明作者和作者用以支持自己观点的文章对于比较优势战略理论的理解有诸多的偏颇，因此，本文拟对林毅夫等提出的比较优势战略理论作一较完整的阐述，说明比较优势战略理论所隐含的经济发展和贸易政策含义，并对《对中国外贸战略与贸易政策的评论》一文作一简要评论。一、经济发展的比较优势战略理论从经济上缩小与发达国家的差距，乃至赶上发达国家，是每个发展中国家必须面对的现实问题，也是现代经济学，特别是发展经济学关注的重点之一。发展经济学和现代经济增长理论就此问题提出了形形色色的理论假说，在发展中国家的经济实践中也出现了各种各样的发展模式，这些发展模式与发展理论之间存在着直接或间接的联系。比较优势发展战略理论是基于对近几十年来发展中国家经济实践的若干经验教训的观察，通过对大量历史证据的归纳而系统提出的关于经济发展的理论。 1. 要素禀赋结构、发展战略与经济发展的目标不论传统发展经济学文献中的“大推进”、“中心―外围理论”等各种发展学说，还是实践中的重工业优先发展战略和进口替代战略，实际上都把产业结构和技术结构的差异看作是落后经济与发达经济的根本差别，因此，都把提升一个经济的产业结构和技术结构作为经济发展和“赶上”发达国家的同义语（Rosenstein-Rodan， 1943； Prebisch， 1959； Chenery ，1961）。但问题在于，产业结构和技术结构的升级，都是经济发展过程中的内生变量，是经济发展的结果，或者说是一个经济要素禀赋结构变化的结果。林毅夫与其合作者提出的比较优势战略理论认为，落后国家与发达国家之间的根本差别在于要素禀赋结构的差别。所谓要素禀赋结构，是指一个经济中自然资源、劳动力和资本存量的相对份额。自然资源通常是给定的，劳动力增加的速度取决于人口的增长率，各国之间并没有太大的差异，惟一可以有巨大的增长差别的资源是资本。[3]发达国家与发展中国家在人均资本的存量上有很大的差距。另外，不同国家在资本的积累率上也有很大的差距。因此，当我们讨论要素禀赋结构的提升时，通常指资本相对丰裕程度的提高。一国最具竞争能力的产业、技术结构（或者说产业区段[4]）是由其要素禀赋结构决定的。一个经济系统中产业结构和技术结构总体水平的升级，从根本上说，依赖于该经济中要