第五章组织
合集下载
管理学第五章组织
组织工作
◆ 是管理的一项职能，指在组织目标确定后，将实现目 标的各项活动加以分类组合，划分不同管理层次和部门， 并明确各部门、各类人员的权责及相互配合关系。
组织管理的任务
通过设计和维持组织 内部的结构和相互之 间的关系，使组织中 的各个部门和各个成 员能为实现组织目标 而协调一致地工作。
组织管理主要内容 设计包括组织内部分工和相 互关系的组织模式； 通过充分发挥组织中每一个 成员的才能获得专业化的优 越性； 协调组织中各部分的活动， 以确保组织目标的实现。
分权的标志及其途径
考察一个组织的分权程度，不在于形式上是 否按地域或按职能等进行划分，或者是否建 立了更多的子部门或管理层次，关键在于决 策权或命令权是集中还是下放。
如何确定决策权 是集中还是下放 ？
1.决策的数量（频度） 2.决策的范围（涉及的职能） 3.决策的重要性（费用） 4.决策的审核
如何分权？
职
薪金标准 直接上级 直接下属 与部门职能对应： 每一项部门职能都能 分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都 是部门职能的体现
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标 明的岗位职级将与薪金标准相对应。
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及 岗位之间的汇报关系。
部门主要责任
部门主要权力
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门内的岗位设置与定编方案。
部门岗位设置
岗位职责说明书的元素说明
岗位编号 职 系 级 为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等） 职级：与责任相对应的报酬
岗位职责说 明书
组织设计的任务
第五章 组 织
• 第一节 • 第二节 • 第三节 • 第四节 • 第五节 • 第六节
概述 组织设计的任务 原则和影响因素 组织部门化与典型组织结构 组织层级化 人力资源管理概述 组织变革与组织文化
第一节 概 述 一 组织的含义
一般含义：为了达到某些特定目标;在分工合作基础 上构成的人的集合
组织的实质：从本质上而言;是一个利益共同体;协 作是组织的实质
组织优点设：计的部门化续
➢ 可以把责权下放到地方;鼓励地方参与决策和经 营
➢ 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活 决策
➢ 通过在当地招募职能部门人员;既可以缓解当地 的就业压力;争取宽松的经营环境;又可以充分 利用当地有效的资源进行市场开拓;同时减少了 许多外派成本;也减小了不确定性风险
缺点：
第二节 组织设计的任务 原则和影响因素
组织设计的必要性
组织设计的概念：对组织的结构和活动进行 创构 变革和再设计
➢ 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组 织设计的问题
➢ 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设 计
✓管理者由于能力和精力的有限性;根 本无法直接安排组织内部所有的活动
✓管理者无法安排组织中每一个人的每 一项具体工作
组织规模 的大小
政策的 统一性
组织所处的 成长阶段
影响 因素
员工数量和 基本素质
组织的 可控性
二授权 含义：授权是组织为了共享内部权力;激励员 工努力工作;而把某些权力或职权授予下级; 它包含三层意思： ➢ 分派任务 ➢ 授予权力或职权 ➢ 明确责任
授权与分权的区别：
➢ 分权是授权的一个基本方面 ➢ 授权是上级把权力授予下级;分权是上级把决
招聘的原则
如何成功地招聘 雇佣并留住优秀的求职者作雇 员
• 第一节 • 第二节 • 第三节 • 第四节 • 第五节 • 第六节
概述 组织设计的任务 原则和影响因素 组织部门化与典型组织结构 组织层级化 人力资源管理概述 组织变革与组织文化
第一节 概 述 一 组织的含义
一般含义：为了达到某些特定目标;在分工合作基础 上构成的人的集合
组织的实质：从本质上而言;是一个利益共同体;协 作是组织的实质
组织优点设：计的部门化续
➢ 可以把责权下放到地方;鼓励地方参与决策和经 营
➢ 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活 决策
➢ 通过在当地招募职能部门人员;既可以缓解当地 的就业压力;争取宽松的经营环境;又可以充分 利用当地有效的资源进行市场开拓;同时减少了 许多外派成本;也减小了不确定性风险
缺点：
第二节 组织设计的任务 原则和影响因素
组织设计的必要性
组织设计的概念：对组织的结构和活动进行 创构 变革和再设计
➢ 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组 织设计的问题
➢ 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设 计
✓管理者由于能力和精力的有限性;根 本无法直接安排组织内部所有的活动
✓管理者无法安排组织中每一个人的每 一项具体工作
组织规模 的大小
政策的 统一性
组织所处的 成长阶段
影响 因素
员工数量和 基本素质
组织的 可控性
二授权 含义：授权是组织为了共享内部权力;激励员 工努力工作;而把某些权力或职权授予下级; 它包含三层意思： ➢ 分派任务 ➢ 授予权力或职权 ➢ 明确责任
授权与分权的区别：
➢ 分权是授权的一个基本方面 ➢ 授权是上级把权力授予下级;分权是上级把决
招聘的原则
如何成功地招聘 雇佣并留住优秀的求职者作雇 员
第五章 (1) 组织
耐克公司是世界上最大的运动鞋供应商，但是，耐 克除了生产其关键技术部分--耐克鞋的空气系统之外， 几乎将其余的生产100%都交给外部供应商来完成。耐 克的产品要求很高的生产技术，而且又是一种时尚品， 所以在生产上和营销上需要较高的灵活性。 耐克把力量集中在前期生产（研究和开发）和后 期生产活动（行销、分销和销售）上。耐克公司的 “生产伙伴”的三层策略是：“发达伙伴”生产耐克 最高档的“代言产品”，他们能够承担较高的生产成 本，通常与耐克一起共同开发产品，并且在新技术上 进行共同的的投资；“大规模生产伙伴”在规模上大 得异乎寻常，耐克公司一般不与他们共同开发产品， 因为每家公司要同时为7~8家其它的买主进行生产，以 保证其规模；“发展中的资源伙伴”是最有吸引力的，
2.组织的“管理学含义”。
静态：指一个组织体系，一个组织结构； 动态：是指一种组织活动，作为管理的一项重要职 能。
（1）职权：经由一定的正式程序所赋予某项职位的一 种权利。 （2）职责：一定职位应该完成某些工作的责任。
（3）负责：上下级之间的一种关系。下级向上级报告 的责任；上级指导下级的责任。
（4）组织系统：组织内各岗位、各机构上下左右之间 的关系。
4、虚拟组织
（1）虚拟企业的内涵
William Davidow和 Michael S. Malone在
1992年给出了虚拟公司的定义：“虚拟公司是由一
些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过
信息技术联成的临时网络组织，以达到共享技术、 分摊费用以及满足市场需求的目的。它既没有中央 办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那 样具有多层次的组织结构”。
3、组织的类型
小型组织
按规分
中型组织 大型组织 文化性组织
第五章 组织(1)
•组织结构：指组织的基本架构，是对完成 组织目标的人员、工作、技术和信息所作 的制度性安排。
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
第5章 组织
正式组织、非正式组织
非正式组织对正式组织的作用
积极的作用： 1.非正式组织创造正式组织产生的条件 2.非正式组织赋予正式组织以活力 3.促进信息沟通 4.有助于维持正式组织的内聚力 5.维护个人的完整人格
非正式组织对正式组织的作用
消极的作用 １.两者目标冲突时，可能对正式组织工作 产生不利影响
2.非正式组织会影响正式组织的变革，产生 惰性
面试题目举例：
1．你为什么会喜欢本公司的工作？哪些方面你认为很不错？
公司主要业务、主要竞争对手、目前状况等
2．你应聘工作最在乎的是什么？
工作价值观 3．你能为本公司提供哪些建议？
嘿嘿！本部分内
自由发挥，注意难处
容主要是为了了
4．请个你人说抱明负一、下行为业什吸么引要力应、聘岗这位个重岗要位性？解你的求职动机！
第二节 组织设计
➢一、组织设计的程序
即组织结构设计
第二节 组织设计
➢二、组织结构的类型
▪ 1、直线型 ▪ 2、职能型 ▪ 3、直线职能型 ▪ 4、事业部制 ▪ 5、矩阵结构 ▪ 6、委员会结构 ▪ 7、控股型结构 ▪ 8、网络型结构
1、直线型组织结构
直线型图示：
1、直线型组织结构
▪ 直线型：直线指挥链，不设专门的职能机构。 ▪ 优点：结构简单，命令统一，决策迅速，责任明确，
2．你处理过什么样的复杂问题？
和工作态度！
应清楚明了，能尽量与招聘岗位相关
4．你对原工作单位管理工作最满意和最不满意的是什么？为
什么？
应实事求是、清楚明了，能尽量与招聘岗位相关
5．你认为过去工作中最困难、最不能胜任的事情是什么？
困难的事情应与招聘岗位职责关系不大
6．你怎样看待多次转换工作单位？
6第5章组织
协 作 层
半 紧 密 层
关联公司 （松下公司持股20%-50%的有168家企业） 子公司 （松下公司控股50%以上的，有445家企业） 紧 密 层 核 心 （拥有非法人地位的分 层 公司和事业部50多个）
34
松下公司
2009.9-12
作业：
1.试比较直线制、直线职能制、事业部制和 矩阵制的特点、优缺点及适用范围，并画 出组织结构图。 2.试分析一个真实企业或单位的组织结构， 并画出组织结构图，说明其组织结构的类 型、特点及优缺点。
2009.9-12
12
第二节 组织结构设计
一、组织结构 组织结构——是一个组织内构成要素之间 确定的关系形式，或者是规定组织中分工 与协作关系的基本框架。
2009.9-12
13
某公司组织结构图1
2009.9-12
14
某公司组织结构图2
2009.9-12
15
二、常见组织结构类型
常见的组织结构有哪些？ 重庆大学的组织结构是什么结构？
2009.9-12
公司
职能机构
职能机构
事业部
事业部
事业部
职能机构
职能机构
工厂
工厂
20
优点：
最高层摆脱日常事务便于战略决策和长期 规划 有利于调动各事业部的积极性和主动性 有利于培养综合性管理人才 缺点： 机构重叠，管理人员浪费 各事业部之间易产生不良竞争，协调困难， 以至有损于整个组织的利益
2009.9-12
27
（5）团队式组织结构
团队式结构：是为了完成特定的任务并协调主要 的部门，组织创建一系列的团队。 团队：永久性团队和暂时性团队。
公司
团队1
管理学_第五章组织_课程讲解
- 23 -
管理学 第五章 组织
西南财经大学 工商管理学院
统一指挥原则
在组织设计上，古典管理学派的看法是，最基本 的关系就是上级与下级之间的关系。我们可以用 指挥系链的概念来理解古典学派对统一指挥的解 释。 指挥系链就是被看作一系列上级与下级之间的 关系。从组织最上层总经理开始往下直到非熟练 的工人，管理的指挥系链象一座金字塔。
- 29 -
管理学 第五章 组织
西南财经大学 工商管理学院
标准化（standardization)
标准化是指性质相近的工作活动以同一的工序或 方式运作的高低程度。 例如，连锁快餐店的标准化程度很高，各项工 序都被仔细列明其运作情况，不同分店会以同样 方式去进行经营。 事实上，标准化既包括组织运作的过程的标准化， 也包括组织工艺技术、方法的标准化和组织的行 为准则与制度、规则等多方面的标准化。一般来 说，组织规模越大，采用的是常规科技，工艺技 术越成熟，组织的标准化程度就越高。
- 25 -
管理学 第五章 组织
西南财经大学 工商管理学院
统一指挥原则与权力原则
统一指挥原则与权力原则是直接相关的。权力原 则规定，必须从上到下建立不中断的指挥系链。 同时，古典管理学派认为当情况需要的时候，有 必要给予越过正式系链的机会。考虑到这一点， 法约尔建立了法约尔桥(Fayol’s Bridge)。他提出， 只要其他相应的上级事先同意了在哪些情况下可 以交叉联系，应给予下级权力，让他可以和指挥 系链以外的同事直接联系。
- 19 -
管理学 第五章 组织
西南财经大学 工商管理学院
为组织的等级确定适当的管理幅度十分重要。原 因有二： a）其一， 管理控制幅度将影响某一特定部门中的 工作关系。 b）其二，当决策者必须涉及组织等级的多个层面 时，管理控制幅度将影响决策速度。窄管理控制 幅度造成“高瘦型”分层结构；而宽管理控制幅 度则形成了扁平结构。
第五章 社会工作行政组织
的视角。组织的宏观外部环境有政治环境．经济环境，社会
环境和文化环境等；中观环境是组织所在行业的市场环境、
生产环境、科学研究和技术环境等；组织的微观环境是指组
织的利益相关者所构成的环境。如地方政府、服务对象、供
应商、竞争者等。
组织的内部环境是指组织内部的成员或群体之间的关系模式
所构成的环境，如结构环境、制度环境、文化环境等。
解析：
一般来说，理事会作为社会工作服务机构的最高层机构，承担着以下主要责任 和工作内容：
制定机构发展战略：理事会应当负责制定机构的发展战略和规划，明确机构的 愿景、使命和价值观，为机构未来的发展方向和目标提供指导。 审批机构重大事项：理事会应当审批机构的重大事项，如机构的重大决策、投资 和合作等，确保机构的决策合法、合理、符合机构的愿景和目标。
机构运行活动中的所有参与者身上的知识和技能。如决策者
的决策能力、管理者的管理能力、社会工作者的服务水平等。
（5）环境
环境对组织的形式和运作具有决定性的影响，但环境对组织
的影响并非是单向的作用，组织不仅受环境的影响，而且也
影响环境。组织环境分为外部环境和内部环境。
组织的外部环境是指组织的成员或群体向组织的外部观察时
具有绝对的指挥权，也承担有关活动和达成组织目标的责任。
第二节 组织结构
2）直线参谋式组织结构 参谋的职权是主管授权的一种权力形式。组织层级之间存在着水平和垂直的关系，而参谋作为专家有责
任来协助直线部门的管理者。
第二节 组织结构
3）职能式组织结构 在直线参谋式组织机构中，将参谋职权部门化，在特定工作范围内，它可以直接对其他
（1）组织设计原则 1）目标任务原则 服务机构内部的部门、职务和职位都应因事设职、因职设人，做到目标明确，结构清楚。 2）分工协作原则 分工可以提高效率，合作是实现机构目标的必要条件，专业化是分工的基础。 3)有效地管理跨度原则 管理者因受个人体力、精力、能力、时间以及管理对象和环境条件等诸多因素的制约，决定了他所能直
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们 的积极性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。
现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者 的一致，两者越一致管理效果就越好。
第五章 组织 第一节 组织设计
（二）部门设计
1.部门的含义
部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖 的一个特殊的领域。
三、组织设计的内容 （一）岗位设计：将若干工作任务组合起来构成一项
完整职位。 1.岗位设计的要求 ➢ 技能多样性（Skill variety） ➢ 任务同一性（Task identity） ➢ 任务重要性（Task significance） ➢ 反馈（Feedback） ➢ 自主性（Autonomy）
精品资源共享课
管理学基础
第五章 组 织
第五章 组织
Management 厚德敬业 笃学蕴能
组织设计 人员配置 组织文化
第五章 组织 学习目标
Management 厚德敬业 笃学蕴能
知识目标
1.了解组织设计的概念、原则和过程； 2.理解职权配置和制度设计； 3.掌握常见的组织结构类型； 4.掌握人员选聘、培训和考核的基本方法； 5.理解团队建设的意义； 6.理解组织文化对企业的影响。
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
2.岗位设计的做法 ➢ 职责扩大化 ➢ 职责轮换 ➢ 职责丰富化
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
管理故事：一日厂长
韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当 厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。 当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各 部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正 自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长” 的职工，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节 约生产成本300多万美元。 让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭
2.划分方法
按人数划分 按时间划分 按职能划分 按产品划分
按区域划分 按流程划分 按用户划分
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
（三）管理层次设计 1．管理幅度与管理层次 （1）管理幅度与管理层次之间的关系 管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下 属人员的数量。 管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组 织的各个组织等级
能力目标
1.会设计基本的组织结构图； 2.能够组建团队完成目标任务。
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
忙碌的摩西
管理故事
一句话管理： 为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种 职务结构，这就是组织管理职能的目的。
——哈罗德·孔茨
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
一 理解组织 二 组织设计的影响因素 三 组织设计的内容 一 常见的组织结构
有效控制系统的特性
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
一、理解组织 1.组织含义： 名词：是指两个或两个以上的个人为了实现共同
的目标而形成的有机整体。
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
两种基本的组织结构形态： ①扁平结构：管理层次少、管理幅度大的结构。 优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系， 信息传递速度快，信息失真可能性小，而且管理幅度大使 管理者对下属不可能控制过多过死，给下属较大的自主性 和创造性。 缺点：过大的管理幅度，也带来一定的局限性：管理者不 能对下属有效的指导和监督，上下级协调较差，也增加了 同级之间沟通的困难。 ②高耸结构：管理幅度较小，而管理层次较多的金字塔形 态。 优缺点与扁平结构正好相反。
动词：是指为有效实现组织目标，建立组织结构、 完善组织制度、配备组织人员，并使组织协调 运行发展的一系列活动。
2.组织结构就是组织的框架体系。具体地说， 就是如何对组织内部进行职能分工，形成横向 的部门联系以及纵向的层次体系。
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
3.组织设计
以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 结果： （1）组织结构图 （2）职务说明书 （3）组织手册
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
※ 组织设计的基本原则 1.目标统一原则 2.分工协作原则 3. 责权对等原则
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
以集权的刚性为主，强调规范化和严密的控制 集、分权相结合，强调纵向的职能控制和横向的项目协
调 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门相互间的协调 以职能性结构为主，注重规范化、内部效率和稳定性
以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
2.影响管理幅度的因素 管理者与其下属的工作能力 下属的成熟度 工作的标准化程度 工作条件的完备性 工作环境的稳定性
第五章 组织 第一节 组织设计
Manag权 （1）职权的分类 职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。 直线职权：某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、
发布命令等的权力。 参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包
二、组织设计的影响因素 1.战略 2.组织规模 3.组织的生命周期 4.外部环境 5.技术
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能 二、组织设计的影响因素——战略
战略类型
经营定位
专业化
多元化
竞争态度
保守型
稳健型
竞争方式
冒险型 成本领先 差异化
组织结构特征 倾向于集权型组织结构，强调内部效率和纵向控制 倾向于分权型组织结构，强调内部自主性和结构灵活性
现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者 的一致，两者越一致管理效果就越好。
第五章 组织 第一节 组织设计
（二）部门设计
1.部门的含义
部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖 的一个特殊的领域。
三、组织设计的内容 （一）岗位设计：将若干工作任务组合起来构成一项
完整职位。 1.岗位设计的要求 ➢ 技能多样性（Skill variety） ➢ 任务同一性（Task identity） ➢ 任务重要性（Task significance） ➢ 反馈（Feedback） ➢ 自主性（Autonomy）
精品资源共享课
管理学基础
第五章 组 织
第五章 组织
Management 厚德敬业 笃学蕴能
组织设计 人员配置 组织文化
第五章 组织 学习目标
Management 厚德敬业 笃学蕴能
知识目标
1.了解组织设计的概念、原则和过程； 2.理解职权配置和制度设计； 3.掌握常见的组织结构类型； 4.掌握人员选聘、培训和考核的基本方法； 5.理解团队建设的意义； 6.理解组织文化对企业的影响。
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
2.岗位设计的做法 ➢ 职责扩大化 ➢ 职责轮换 ➢ 职责丰富化
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
管理故事：一日厂长
韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当 厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。 当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各 部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正 自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长” 的职工，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节 约生产成本300多万美元。 让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭
2.划分方法
按人数划分 按时间划分 按职能划分 按产品划分
按区域划分 按流程划分 按用户划分
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
（三）管理层次设计 1．管理幅度与管理层次 （1）管理幅度与管理层次之间的关系 管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下 属人员的数量。 管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组 织的各个组织等级
能力目标
1.会设计基本的组织结构图； 2.能够组建团队完成目标任务。
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
忙碌的摩西
管理故事
一句话管理： 为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种 职务结构，这就是组织管理职能的目的。
——哈罗德·孔茨
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
一 理解组织 二 组织设计的影响因素 三 组织设计的内容 一 常见的组织结构
有效控制系统的特性
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
一、理解组织 1.组织含义： 名词：是指两个或两个以上的个人为了实现共同
的目标而形成的有机整体。
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
两种基本的组织结构形态： ①扁平结构：管理层次少、管理幅度大的结构。 优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系， 信息传递速度快，信息失真可能性小，而且管理幅度大使 管理者对下属不可能控制过多过死，给下属较大的自主性 和创造性。 缺点：过大的管理幅度，也带来一定的局限性：管理者不 能对下属有效的指导和监督，上下级协调较差，也增加了 同级之间沟通的困难。 ②高耸结构：管理幅度较小，而管理层次较多的金字塔形 态。 优缺点与扁平结构正好相反。
动词：是指为有效实现组织目标，建立组织结构、 完善组织制度、配备组织人员，并使组织协调 运行发展的一系列活动。
2.组织结构就是组织的框架体系。具体地说， 就是如何对组织内部进行职能分工，形成横向 的部门联系以及纵向的层次体系。
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
3.组织设计
以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 结果： （1）组织结构图 （2）职务说明书 （3）组织手册
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
※ 组织设计的基本原则 1.目标统一原则 2.分工协作原则 3. 责权对等原则
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
以集权的刚性为主，强调规范化和严密的控制 集、分权相结合，强调纵向的职能控制和横向的项目协
调 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门相互间的协调 以职能性结构为主，注重规范化、内部效率和稳定性
以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能
2.影响管理幅度的因素 管理者与其下属的工作能力 下属的成熟度 工作的标准化程度 工作条件的完备性 工作环境的稳定性
第五章 组织 第一节 组织设计
Manag权 （1）职权的分类 职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。 直线职权：某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、
发布命令等的权力。 参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包
二、组织设计的影响因素 1.战略 2.组织规模 3.组织的生命周期 4.外部环境 5.技术
第五章 组织 第一节 组织设计
Management 厚德敬业 笃学蕴能 二、组织设计的影响因素——战略
战略类型
经营定位
专业化
多元化
竞争态度
保守型
稳健型
竞争方式
冒险型 成本领先 差异化
组织结构特征 倾向于集权型组织结构，强调内部效率和纵向控制 倾向于分权型组织结构，强调内部自主性和结构灵活性