韩铁林组织管控之流程制度建设(可编辑)
组织架构与作业流程管理制度
组织架构与作业流程管理制度第一章总则第一条为了规范企业的组织架构和作业流程管理，提高工作效率，明确职责和权限，订立本制度。
第二条本制度适用于本企业全部部门和员工，全部部门和员工均应遵守本制度的规定。
第三条本制度包含组织架构管理和作业流程管理两部分。
第二章组织架构管理第四条公司的组织架构应合理分工，明确职责和权限。
第五条公司部门设置应依据业务需要和职能要求进行科学规划，确保各个部门之间的协调和搭配。
第六条公司的组织架构应保持适度扁平化，避开层级过多，减少信息传递的拦阻。
第七条任命和调整部门负责人应符合合理性、公正性和公平性原则，确保人员的本领和经验与职位要求相匹配。
部门负责人应依据岗位职责和工作任务订立具体的工作计划和目标，确保部门工作的顺利进行。
第九条部门负责人应组织和引导部门员工的工作，合理布置工作任务，确保工作质量和效率。
第十条部门负责人应建立和完善工作流程，明确工作要求和工作流程，确保工作依照规定进行。
第十一条上级部门应及时跟进部门工作的进展情况，发现问题及时协调解决，供应必需的支持和资源。
第三章作业流程管理第十二条作业流程应适应公司的发展需求和业务特点，通过流程化管理提高工作效率。
第十三条作业流程的订立和优化应考虑到各个环节的关联性和倚靠性，确保工作的连贯性和协调性。
第十四条公司应依据不同部门和岗位的工作特点，订立不同的作业流程，确保工作的科学性和合理性。
第十五条作业流程的订立应遵从规范、简化、透亮、可控的原则，减少冗余环节，提高作业效率。
作业流程的执行应严格依照规定的步骤和程序进行，不得随便更改或绕过流程。
第十七条作业流程的执行应明确责任人和时间节点，确保工作定时完成。
第十八条作业流程的质量掌控应建立有效的监督和评估机制，对流程进行定期检查和改进。
第十九条作业流程管理应动态调整，依据实际情况和业务变动进行及时更新和优化。
第四章监督与评估第二十条公司应设立特地部门或委托专业机构对组织架构和作业流程进行监督和评估。
健全组织管理制度的运营流程和规范
健全组织管理制度的运营流程和规范在现代社会中，一个组织的成功与否往往取决于其管理制度的健全与否。
一个良好的组织管理制度可以提高组织的工作效率，增强组织的透明度和协作性。
本文将探讨健全组织管理制度的运营流程和规范，以帮助组织更好地发展。
一、制定明确的管理制度目标和原则一个健全的组织管理制度需要有明确的目标和原则作为基础。
目标可以是提高工作效率、增加组织的收入等。
原则可以包括透明度、公平性、合规性等。
确定好目标和原则，可以使组织的管理制度更有针对性和可操作性。
二、建立有效的组织结构组织结构是组织管理的基础，它决定了组织内部权力和责任的分配。
一个有效的组织结构应该明确各个部门的职责和关系，并且能够快速适应变化。
建立有效的组织结构可以提高工作效率，避免决策滞后和资源浪费。
三、完善招聘和选拔机制一个组织的素质和能力取决于人才的质量。
为了吸引和留住优秀的人才，组织应该建立完善的招聘和选拔机制。
通过制定合理的岗位要求和选拔标准，组织可以筛选出最适合的人才，提高组织的整体能力。
四、建立有效的培训和发展体系培训和发展是组织管理的重要组成部分。
建立有效的培训和发展体系可以培养出更有能力和潜力的员工，提高工作效率和创新能力。
组织可以通过内外部培训、导师制度、岗位轮换等方式，帮助员工提升技能和知识水平。
五、建立健全的绩效评估体系绩效评估是促进员工成长和组织发展的重要手段。
建立健全的绩效评估体系可以将员工的表现与业绩密切关联起来，激发员工的工作动力。
组织可以通过设定明确的绩效指标和评估标准，公平公正地评估员工的工作和贡献。
六、加强沟通与协作良好的沟通和协作是组织内部运作的关键。
组织应该建立有效的沟通渠道和协作机制，促进信息的流动和交流。
通过定期组织会议、开展团队合作项目等方式，组织可以增强内部的协作和团队精神，推动组织的共同发展。
七、建立科学的决策机制决策是组织管理的核心环节。
建立科学的决策机制可以提高组织的决策效率和质量。
组织管控体系十步法
组织管控体系十步法组织管控体系十步法是指在建立组织管控体系时需要进行的十个关键步骤。
这些步骤涵盖了制定目标、制定策略、建立规章制度、培训员工、监督执行、持续改进等多个方面，可以帮助组织建立起健全的管控体系，以确保组织内部运作的顺畅和有效性。
下面将详细介绍这十个步骤，并探讨每个步骤的重要性和具体操作方法。
第一步：明确管控目标建立组织管控体系的第一步是明确管控目标，即确定组织需要达成的管控目标和目标的具体内容。
这一步骤是非常重要的，因为只有明确了目标，才能够制定出符合实际情况的管控策略和措施。
在确定目标时，需要考虑组织的性质、规模、发展阶段，以及所面临的风险和挑战等因素，确保目标的设定符合组织的实际情况。
第二步：制定管控策略明确了管控目标之后，下一步就是制定管控策略。
管控策略是指实现管控目标所采取的整体方略和措施，它需要充分考虑组织的资源、条件和环境，以及目标的复杂性和多样性，确保策略的科学性和可行性。
在制定管控策略时，需要综合考虑组织的内外环境因素，确保策略与组织整体战略的一致性。
第三步：建立管控组织建立管控组织是指确定管控体系的组织结构、职责和权限，并设立专门的管控机构和管理岗位。
通过建立管控组织，可以明确各级管理人员的责任和权限，以保证管控措施的有效实施和执行。
建立管控组织也有利于提高组织内部的协调和配合能力，确保管控体系的运作效率和效果。
第四步：建立规章制度建立规章制度是指制定相关的管理制度、工作程序和操作规范，以规范和约束组织内部的管理行为和流程。
通过建立规章制度，可以规范组织的管理行为，避免管理混乱和失控，确保组织内部的秩序井然和有效运转。
规章制度还可以作为组织内部监督和评估的依据，有利于提高管控体系的透明度和有效性。
第五步：培训员工培训员工是组织管控体系中至关重要的一环，只有员工具备了必要的知识、技能和意识，才能够配合和支持管控措施的实施和执行。
组织需要定期对员工进行相关培训，包括管控政策、规章制度、操作程序等方面的内容，以提高员工的管理素质和管控意识，确保他们能够有效地参与到管控体系中来。
韩铁林-组织管控之流程制度建设
组织管控之流程制度建设韩铁林学习导航通过学习本课程，你将能够：●知晓流程优化的问题焦点；●理清组织管控流程优化的思路；●了解流程优化的常见误区；●掌握流程与制度的区别。
组织管控之流程制度建设一、认识流程1.流程的类别关于流程，业务流程再造之父哈默曾说，“流程决定组织结构”；而钱德勒则认为，“组织跟随战略”，看上去两者的观点似乎有矛盾，事实上，其各自所关注的流程类型不同。
在组织管控中，流程可以划分为两大类：高阶流程哈默所谈到的流程是指高阶流程，指当一个组织复杂到一定程度时，需要进行流程再造或流程重组，即按照何种价值模型构建组织。
低阶流程与哈默不同，钱德勒针对的是低阶流程。
在既定的组织结构中，具体的办事程序、多数管理文件，如招聘、考核、设计管理等流程都属于低阶流程。
2.流程的作用流程作为“河流”，是组织管控体系的重要组成部分。
组织是静态的责任结构，而流程是动态的责任结构，能够把每一个角色、每一项工作都进行清晰的界定。
3.流程的提出低阶流程组织构架下的流程，是客观存在于企业中的，并随着企业规模的逐步增大，一步步被提炼出来。
一般来讲，流程的提出可以分为三个阶段：第一，对于个体户来说，其流程是隐含的，只需在头脑中加工即可，无需写出来。
第二，当企业达到中等规模时，就需要运用一些流程表达出工作程序，如发放薪酬时，要签订工资单子，做好审核、调整和控制的整个流程。
第三，当企业的规模越来越大，组织结构越来越庞杂时，要想提高组织的效率，突破部门之间的界线，就要梳理并优化流程。
4.流程的组成总的来说，流程一般由三部分组成：流程说明主要包括流程目的、流程适用范围、主导部门、参与部门、配合部门、决策部门以及流程关键控制点（主要解决的问题）。
流程图所谓流程图，是指由图示和代表不同概念的符号所组成的图表，其可通过图示方式明确各岗位的工作流程。
关键节点的说明即关键节点的操作标准。
比如，每个步骤的时限要求，责任岗位负责人以及流程环节需要的信息、资料、数据等。
流程制度管理制度[2]
![流程制度管理制度[2]](https://img.taocdn.com/s3/m/5aa51ab1bb0d4a7302768e9951e79b89680268c1.png)
流程制度管理制度一、制度目的流程制度管理制度是为了规范企业内部各项运作流程，提高工作效率、保障质量，确保企业各部门的协同合作。
本制度旨在明确流程制度的执行和管理，使其成为企业内部工作的基础和支撑，有效促进企业的发展。
二、适用范围本流程制度管理制度适用于企业内部的各级管理人员和员工，其中包括各部门负责人、项目经理、执行人员等。
三、管理标准3.1 流程制定1.各部门负责人应根据工作需要，制定相关的流程制度，并将其上报给企业法务部门审核。
2.流程制度的制定应当符合法律和监管要求，并充分考虑企业的实际情况。
3.制定流程制度时，应明确制度的名称、适用范围、工作流程、责任人、时限等关键信息，确保制度规范明确、可操作性强。
3.2 流程传达1.制定的流程制度应及时传达给相关人员，确保流程制度的知晓率和理解率。
2.流程传达方式可以通过线下会议、邮件通知、内部通知等形式进行，传达内容应包括流程制度的详细内容、执行要求和注意事项。
3.3 执行管理1.流程制度的执行应由部门负责人统一组织和管理，确保流程的贯彻执行。
2.部门负责人应监督部门内部成员按照流程制度要求进行工作，及时发现和解决执行中的问题。
3.对于反复违反流程制度的部门或个人，应按照企业内部的纪律管理制度进行相应处罚。
3.4 监督检查1.企业法务部门应定期对各部门的流程制度执行情况进行监督检查，发现问题及时进行纠正和指导。
2.监督检查的方式可以包括现场查看、资料审查、员工访谈等，保证检查的全面性和客观性。
3.监督检查结果应及时报告给企业高层管理人员，并提出问题整改建议。
四、考核标准4.1 流程制度执行情况考核1.根据各部门制定的流程制度，对各部门和个人的执行情况进行考核。
2.考核内容包括流程制度的遵守情况、流程的执行效果、工作成果等方面。
3.考核结果应及时反馈给被考核部门和个人，并参考考核结果进行相应激励和奖惩。
4.2 流程制度优化改进考核1.鼓励各部门主动提出流程制度的优化改进建议，以提高工作效率和质量。
完善管理制度的规范流程与内控管理
完善管理制度的规范流程与内控管理在现代社会中，一个组织要想实现长期稳定的发展，必须拥有完善的管理制度和高效的内控管理。
这其中涉及到规范流程的建立和内控机制的构建。
本文将探讨完善管理制度的规范流程和内控管理的重要性，并提出相应的建议。
一、规范流程的建立规范流程是指在组织内部，为了实行统一规定和标准，实现组织的有序运转，所制定的一系列操作流程。
完善的规范流程能够提高组织的效率，减少决策者的工作量，保证各个环节的顺利衔接。
1. 分工明确在规范流程的建立中，首先需要明确各个职能部门的责任和分工。
只有确立了每个部门的具体职责和任务，才能有条不紊地推进工作流程。
2. 流程优化在建立规范流程的过程中，应该对现有的流程进行不断地优化。
利用现代技术手段，尽可能地自动化和简化流程，以提高工作效率。
3. 制度建设规范流程还需要建立相应的制度，以确保规范流程的执行。
这包括制定明确的文件和程序，建立相关的信息管理系统等。
二、内控管理的构建内控管理是指为了实现组织整体目标，防范和控制风险，规范员工行为，提高效益，保护组织利益而建立的一系列控制措施和机制。
有效的内控管理有助于发现问题、预防风险，确保组织的可持续发展。
1. 内部控制框架建立内控管理的第一步是制定内部控制框架，明确内部控制的目标、范围和层级关系。
框架应该包括风险识别、风险评估、风险防范和风险监控等方面。
2. 内部控制制度内控管理需要建立相应的制度和规定。
这些制度和规定应该涵盖组织的各个环节，明确工作流程、责任分工、审批权限等。
3. 内部控制评估定期对内部控制进行评估，及时发现和解决存在的问题。
评估可以通过内部审计、风险评估、问卷调查等途径进行，以确保内部控制的有效性和合规性。
三、完善管理制度的重要性完善管理制度是组织长期稳定发展的基础，具有以下几个重要意义。
1. 提高效率规范的流程和制度可以消除无效的操作和冗余的环节，提高工作效率。
减少重复劳动和人为错误，释放出更多的时间和资源用于创新和价值创造。
管理制度建设中的流程规范与制度执行机制
管理制度建设中的流程规范与制度执行机制现代社会，各行各业的管理制度建设日益重要，它直接关系到组织的运转效率以及员工的工作积极性和满意度。
流程规范和制度执行机制是管理制度建设的核心内容，只有健全的流程规范和高效的制度执行机制才能保证管理制度的有效实施和组织目标的顺利达成。
本文将从十个方面展开回答，探讨管理制度建设中的流程规范与制度执行机制。
1. 管理制度和流程规范的关系管理制度是组织内部对工作和行为进行规范的一种形式，而流程规范则是具体的执行路径和步骤。
管理制度和流程规范相互依存，相互促进。
管理制度为流程规范提供了基本原则和纲领，而流程规范则更具体地指导管理制度的实施。
2. 流程规范的要素与设计原则流程规范需要考虑以下要素和设计原则：明确流程目标、定义流程范围、合理划分流程环节、设定流程指标、确立流程权限和职责、完善流程文档、明确流程标准和规范、建立流程监控与改进机制。
3. 制度执行机制的重要性制度执行机制是指为了保证制度的有效实施而建立的一系列制度和措施。
它对于管理制度的落地至关重要，可以促进员工遵循规章制度，提高工作效率和质量，确保组织目标的实现。
4. 制度执行机制的要点与建设制度执行机制的要点包括：明确责任和权限、建立相应的工作制度和流程、提供必要的资源和培训、建立有效的激励与惩罚机制、加强监督与考核、与沟通和反馈机制等。
建立有效的制度执行机制需要组织上下一致的努力和不断的优化。
5. 流程规范与制度执行机制的相互关系流程规范和制度执行机制相互依赖、相互促进，二者相结合可以更好地实现管理制度的有效执行。
流程规范为制度执行提供了明确的步骤和方法，而制度执行机制则确保了流程规范的贯彻执行。
6. 流程改进与制度执行机制的优化流程规范和制度执行机制都需要不断进行改进和优化。
通过持续的流程改进，可以提高工作效率和质量；而通过不断优化制度执行机制，可以保证制度的有效实施。
两者的相互作用可以促使组织不断进步。
集团公司制度流程管理制度
八、附则
（一）本制度由人力资源部制定，并商请集团工会/职工代表大会讨论通过，经与集团工会协商，本制度修改适用相同程序；
（二）本制度中罚则不排除其它制度约束；
（三）本制度自颁布之日起实施。
3、审批：集团人力资源部在2个工作日内审核后报主管人力副总裁审批；
4、汇编：审批后的制度流程，试运行一段时间并根据运行情况作调整之后，全部报各单位人事部门进行制度流程汇编；
5、工会/职代会讨论：各单位《汇编》完成后，将其提交工会/职代会讨论，通过
后，挂网发布，并输出形成纸介，全体员工在汇编扉页上签字，然后存档、归档；
（二）制度流程内涉及到的所有部门名称与职位名称，都要与当时的组织架构保持一致；
（三）制度流程汇签原则：本着“谁起草谁汇签”的原则，制度流程的建立、修订部门/单位负责完成全部汇签手续后，才可将其提交给集团人力资源部；
（四）各职能部门及各经营单位应遵循如下原则对制度流程进行制定与修改：
1、例行工作制度化；
2、审核：主管副总裁/总监审核后签字确认，交集团人力资源部进行审核；
3、审批：集团人力资源部审核后报主管人力副总裁审批；
4、汇编：审批后的制度流程，试运行一段时间并根据运行情况作调整之后，全部报集团人力资源部进行制度流程汇编；
5、工会/职代会讨论：集团人力资源部汇编完成后，将其提交工会/职代会讨论，通过后，挂网发布，并输出形成纸介，全体员工在汇编扉页上签字，然后存集团档案室归档；
5、负责制度流程的挂网公布（告）；
6、负责全集团制度流程的建设与管理，是该项工作的归口部门。
（二）集团各职能部门：
1、负责本部门制度流程的建立、更新、维护；
2、负责各单位归口部门制度流程的审核；
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韩铁林组织管控之流程制度建设(可编辑) 精选资料组织管控之流程制度建设韩铁林学习导航通过学习本课程你将能够：●知晓流程优化的问题焦点●理清组织管控流程优化的思路●了解流程优化的常见误区●掌握流程与制度的区别。
组织管控之流程制度建设一、认识流程流程的类别关于流程业务流程再造之父哈默曾说“流程决定组织结构”而钱德勒则认为“组织跟随战略”看上去两者的观点似乎有矛盾事实上其各自所关注的流程类型不同。
在组织管控中流程可以划分为两大类：高阶流程哈默所谈到的流程是指高阶流程指当一个组织复杂到一定程度时需要进行流程再造或流程重组即按照何种价值模型构建组织。
低阶流程与哈默不同钱德勒针对的是低阶流程。
在既定的组织结构中具体的办事程序、多数管理文件如招聘、考核、设计管理等流程都属于低阶流程。
流程的作用流程作为“河流”是组织管控体系的重要组成部分。
组织是静态的责任结构而流程是动态的责任结构能够把每一个角色、每一项工作都进行清晰的界定。
流程的提出低阶流程组织构架下的流程是客观存在于企业中的并随着企业规模的逐步增大一步步被提炼出来。
一般来讲流程的提出可以分为三个阶段：第一对于个体户来说其流程是隐含的只需在头脑中加工即可无需写出来。
第二当企业达到中等规模时就需要运用一些流程表达出工作程序如发放薪酬时要签订工资单子做好审核、调整和控制的整个流程。
第三当企业的规模越来越大组织结构越来越庞杂时要想提高组织的效率突破部门之间的界线就要梳理并优化流程。
流程的组成总的来说流程一般由三部分组成：流程说明主要包括流程目的、流程适用范围、主导部门、参与部门、配合部门、决策部门以及流程关键控制点（主要解决的问题）。
流程图所谓流程图是指由图示和代表不同概念的符号所组成的图表其可通过图示方式明确各岗位的工作流程。
关键节点的说明即关键节点的操作标准。
比如每个步骤的时限要求责任岗位负责人以及流程环节需要的信息、资料、数据等。
要点提示流程组成的三部分：①流程说明②流程图③关键节点操作标准。
二、流程优化的问题焦点企业实施流程梳理和流程优化后一定要得出有效的结论掌控好问题争论的焦点。
一般来讲流程优化的问题焦点主要有两个方面：流程利益相关者流程利益相关者是流程背后的核心问题。
企业在优化流程时要明确四类人对流程的诉求：基层员工方便执行作为流程的执行者按照流程的具体规定进行日常业务操作对事务的操作效率、完善程度具有较大影响因此希望流程越短、效率越高、执行越方便越好。
中层管理者部门利益中层管理者（部门经理）是流程的细化实施者对流程的运作成本和质量具有决定性的作用流程是否合理、高效、完善基本上取决于经理层。
因此其在考虑流程时主要以本部门的利益为基准希望占尽好事推脱坏事。
企业高管有效控制企业高管通常从控制角度看流程可影响企业运行的具体组织架构、资源分配因此希望流程不失控不被钻漏洞。
企业股东长期利益作为企业股东希望流程制度规范越好能够支撑公司的长期和组织化发展。
总的来说企业的基层、中层和高层对流程的不同诉求和理解可以归纳为两方面：第一流程要有一个维度使做事的速度最快、效率最高、环节最少。
比如在买笔的流程中为了完成购买动作加入打申请、借款买笔、到供应商取货、买完笔交库房验收、领用等管控要素来审核买笔的合理性。
第二针对企业内的不同诉求领导（中高层）加强控制希望占尽好事坏事往外推。
业务效率和管控成本的平衡由于流程不同环节的价值判断不同存在利益和资源的再分配所以流程建设和优化是一个很艰难的“斗争”过程其核心在于直向效率与纵向管控之间的平衡点而“斗争”的结果就是堆积成本最后将流程争论的核心归结到业务效率和管控成本的平衡上。
想要有效平衡业务效率和管控成本优化流程企业需要做到量体裁衣并使流程具有思想和灵魂。
量体裁衣在实际的工作中对于“流程优化应该向谁妥协”往往具有不同的解释因此同样的企业流程也会有所不同。
企业之所以要对流程实行量体裁衣主要归根于两个原因：第一不同企业流程管控思维存在差异性所以画出的流程图也不同企业想要使业务和成本达到平衡就不能单纯地把竞争对手或标杆企业的流程照搬下来。
第二不同企业的业务效率没有统一的标准即使参考行业内的最佳实践也并不一定是最适合自己企业的。
因此流程优化和流程梳理必须针对企业量体裁衣在借鉴标杆企业的经验时一定要将其进行内化并不断完善这样才会避免在实践中出现问题。
具备思想和灵魂企业组织结构的设计一定要具备思想和灵魂不能使其成为空洞的图表。
其中流程的灵魂主要来自两方面：一是业务的最佳实践程度二是管控的思想和原则。
一个好的流程应该是在他人经验的基础上通过深入思考依据一定的理念使其与自己公司相互匹配能够深入地体现公司的管控思路和原则。
没有思想灵魂的流程即使设计得再合理也只是一个空壳。
三、流程优化思路一般来说企业的流程在两种情况下一定要进行优化：第一企业架构进行了调整第二企业组织相对稳定但流程原本不够合理。
在这两种情况下流程只有做出相应地调整才能使其与企业构架完全匹配。
企业要想做好流程优化必须遵循以下步骤：关键流程识别企业具有众多流程想要画出所有流程图是很难实现的因此一定要先抓住决定企业运行效率的最关键流程再逐步找出次级流程、三级流程。
公司的战略走向决定市场竞争力而关键流程是公司最重要的骨架。
具体而言识别企业的关键流程的方法有以下几个：基于战略即了解企业的生产之道和成功线路找到战略执行重点当其他流程与之产生矛盾时要让位于战略重点不惜一切代价保持其畅通。
如服务行业最重要的流程就是向客户提供服务。
基于运营冲突企业的日常的运营（供、研、产、销）中经常会产生各种矛盾因此要覆盖住产生的问题。
基于失控点在梳理新流程时企业要及时修补找到的漏洞。
跨部门协作跨部门协作属于工作流是与组织架构相匹配运行的也应进行梳理。
而对于部门内部的细致流程只需要在实践工作中找准规律不需要进行梳理。
此外企业中一些点状的规定如奖惩制度等不属于流程因此不需要梳理。
流程调研诊断关键流程确定后就需要用一个逻辑图将流程画出来并进行调研诊断公司流程的运行方式。
注意企业实行流程调研诊断的前提是一定要有是非标准而不能随机地、没有标准性地随意诊断。
一般来说流程调研诊断的评判标准有两个：第一最佳实践。
指以其他企业计划最专业的管理流程为基准。
第二管控理念。
企业要把握一定的管理理念使运行的步骤与指导思想相贯通。
流程优化梳理企业实施流程优化设计时要利用最佳实践和管控思想两个标尺去审视每个流程分析是否需要作出调整。
如哪些环节可以清除哪些环节可以简化哪些环节可以填补哪些环节可以合并整合哪些环节可以自动化（通过技术手段）等。
流程模拟检验企业画出的运作流程如果在实践中出现问题就需要做流程的“穿越诊断”使各部门按照流程的角色一起进行流程模拟。
在流程模拟中流程启动后需要向下一部门提供表格下一部门填好后传给下一个部门下一个部门按照流程的角色再转到下一个角色……以此类推。
为了节省时间也可以把所有流程进行会诊对相关流程进行组合分析检视各流程的交叉点把不一致的地方调整好保障各流程的配合与连贯性。
流程导入修正模拟检验之后就进入了流程的导入和修正这是流程优化的最后一步。
总的来说企业在进行流程优化时需要注意两方面：第一关键流程识别是流程优化步骤中的最重要环节。
只有理解自己企业的关键流程才有助于画出相应的流程图。
第二最佳实践和管控理念是流程的本质。
流程评判、诊断和优化的指导思想是企业的管理理念和对最佳实践的把握。
不同的人有不同的管控思想因此企业在内部探讨管理问题时要统一思想。
四、流程优化常见误区企业在进行流程优化时通常会陷入以下误区：避重就轻避重就轻属于战略导向问题是指企业重视末端的流程忽视支撑战略的关键流程。
比如公司事无巨细地画很多无关紧要的流程看似非常严谨深入调研发现在市场管理和财务流程上却漏洞百出。
现状白描现状白描是指流程主管部门挨个部门征求意见并按照不同人的意见来回放流程最后做出流程。
事实上每个人的诉求不一样通常都会按照自己的想法改变流程因此在这种不同利益诉求、缺失统一的原则下形成的流程会完全丧失流程的规则。
跑冒滴漏跑冒滴漏是指流程本身环节缺失如最重要的控制环节失控、制衡环节没有撑开、监督机制没有设置好等这些都会导致漏洞。
信息失真信息失真也是流程优化中比较常见的误区。
信息是流程中最重要的部分之一如果信息格式及传递出现问题通常会使企业运行艰难。
如很多企业的财务受总部管控看似严谨但在实际审批中主动权却经常掌控在子公司中导致总部流程中信息没有及时跟上缺乏判断依据。
五、流程与制度的关系流程与制度的联系与区别流程与制度经常被混在一起二者既有区别又有联系。
流程与制度的区别：流程是“河道”侧重于做事的顺序规定企业的运行规范制度是“堤坝”倾向于规定奖惩等规则以及超出标准流程之外的惩罚界定。
流程与制度的联系：第一流程是制度的灵魂制度是流程得以执行的保证。
第二流程界定以外的部分需要用制度补充。
需要注意的是在招聘管理制度中多数内容是招聘流程的描述奖惩制度是流程和制度的非交叉事项。
制度建设的思路制度的分层制度是分层的没有统一标准但逻辑是一致的不能被打乱。
具体来说制度从高到低可以分为五个层次：第一管理制度。
其是企业管理系统的基本框架是保证生产经营管理秩序的根本性的制度。
第二管理规定。
指对某专项涉及全企业或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。
第三管理办法。
指对于一项具体工作、操作步骤或具体项目管理所做出的要求。
第四实施细则。
指对于企业管理系统内某一管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。
第五作业指导。
指对企业内局部性或阶段性的工作所做出的系列化规定。
制度建设的步骤【案例】张瑞敏的“十三条“制度建设思路年月日张瑞敏先生刚到海尔时面对着员工素质低下甚至在车间里大小便的问题提出从严治厂。
一听说要整顿厂里有人搬出过去定的一人高的规章制度而张瑞敏认为没有最基本的其它更是空的于是就从当时现场存在的问题出发废掉了原来的制度只定了十三条制度。
在这十三条制度中最主要的一条就是：不准在车间随地大小便。
其他规定还有“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟违者一个烟头罚元”以及“不准哄抢工厂物资”等。
制度颁布后起到了一定效果但还是有人拿公家物品。
于是张瑞敏公布了违规后的处理办法并让经理把大门敞开。
发现拿公物的员工后立刻发布开除的通知自此再也没有员工拿公物了。
可以说正是这对海尔具有里程碑意义的十三条奠定了海尔腾飞的基础。
由上述案例可知想要真正解决制度建设问题单凭管理手册通常无法取得效果而应要将制度落实到实际工作中对此可以遵循两个思路：第一制度必须来自问题解决当前问题过时的制度毫无作用第二制度必须执行出现违规现象而不采取措施企业将无法可依甚至陷入困境。
总的来说制度建设需遵循的步骤有五个：第一以流程优化为基础先梳理流程再配以制度体系。