饮料市场营销案例
王老吉and加多宝市场营销案例分析
总结
•四种策略向消费者进攻
产品策略
价格策略
方向
渠道策略 促销策略
六、预算
王老吉推广方案一： (100W)
时间轴
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硬 性
硬广 栏目冠名 软文+公益
炎炎夏日、喝王老吉
过节怕上火，就喝王老吉
栏目冠名
#为老师送一 杯凉茶# #新年送吉，王老吉#
威胁( T )：
最大威胁和挑战主要是来自跨国饮料品牌的鲸吞蚕食和本 土饮料品牌之间的同质化竞争，同质化竞争态势不仅表现在 产品的同质化，也表现为广告塑造品牌形象的同质化，从而 无法有效形成品牌个性和实现市场区隔。
三、企业目标
战略目标
红色王老吉是作为忆“功能饮料”，购买红色王老吉真实 动机是用于“ 预防上火”；品牌定位——“预防上火的饮 料”，其独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火，让 消费者无忧地尽情享受生活。 红色王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手应是其 他饮料；选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景： 吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴， 进行宣传与销售，特别开拓餐饮场所，在一批酒楼打造旗舰 店的形象。
市场营销学 案例：可口可乐的新口味
市场营销实务教学案例
案例：可口可乐的新口味
20世纪80年代初，虽然可口可乐在美国软饮料市场上仍处于领先地位，但由于百事可乐公司通过多年的促销攻势，以口味试饮来表明消费者更喜欢较甜口味的百事可乐饮料，并不断侵吞着可口可乐的市场。
为此，可口可乐公司以改变可口可乐的口味来对付百事可乐对其市场的侵吞。
对新口味可口可乐饮料的研究开发，可口可乐公司花费了两年多的时间，投入了400多万美元的资金，最终开发出了新可乐的配方。
在新可乐配方开发过程中，可口可乐公司进行了近20万人的口味试验，仅最终配方就进行了3万人的试验。
在试验中，研究人员在不加任何标识的情况下，对新老口味可乐、新口味可乐和百事可乐进行了比较试验，试验结果是：在新老口味可乐之间，60％的人选择新口味可乐；在新口味可乐和百事可乐之间，52％的人选择新口味可乐。
从这个试验研究结果看，新口味可乐应是一个成功的产品。
到1985年5月，可口可乐公司将口味较甜的新可乐投放市场，同时放弃了原配方的可乐。
在新可乐上市初期，市场销售不错，但不久就销售平平，并且公司开始每天从愤怒的消费者那里接到1500多个电话和很多的信件，一个自称原口味可乐饮用者的组织举行了抗议活动，并威胁除非恢复原口味的可乐或将配方公诸予众，否则将提出集体诉讼。
迫于原口味可乐消费者的压力，在1985年7月中旬，即在新可乐推出的两个月后，可口可乐公司恢复了原口味的可乐，从而在市场上新口味可乐与原口味可乐共存，但原口味可乐的销售量远大于新口味可乐的销售量。
问题：
1、新口味可乐配方的市场营销调研中存在的主要问题是什么?
2、新口味可乐配方的市场调研的内容应包括哪些方面?。
市场细分经典案例
市场细分经典案例市场细分是指将一个大市场划分成若干个小的、独特的市场片段或群体，以便更好地满足不同消费者的需求和要求。
市场细分在市场营销中扮演着重要的角色，可以帮助企业更有效地定位自己的产品和服务，提高市场竞争力。
下面是一个经典的市场细分案例。
经典案例：可口可乐与百事可乐的市场细分可口可乐和百事可乐是两个全球知名的饮料品牌。
虽然它们都属于碳酸饮料类别，但是它们却进行了不同的市场细分，以满足不同消费者的需求。
可口可乐在市场细分方面以“开心与乐观”的品牌形象为基础，将目标市场细分为年轻人群体和家庭。
针对年轻人的市场细分，可口可乐通过年轻化的品牌形象、独特的包装设计和活力四溢的广告，吸引年轻人购买和消费。
同时，可口可乐也通过定期推出的营销活动和合作伙伴关系，与年轻人的生活方式和价值观息息相关。
另一方面，可口可乐也将目标市场细分为家庭，通过推出多种规格的产品包装，满足家庭消费的需求。
相比之下，百事可乐则以“冒险与个性”的品牌形象作为市场细分的基础。
百事可乐将目标市场细分为年轻人和创造力群体。
针对年轻人的市场细分，百事可乐通过与年轻人喜爱的音乐、时尚和体育活动的合作，强调个体的独特性和自由精神，吸引他们选择百事可乐。
同时，百事可乐还通过不断推陈出新的产品创新、宣传策略和营销活动，吸引年轻人的兴趣和关注。
另一方面，百事可乐还认识到创造力群体的存在，通过与这些创新者合作，推出一系列的限量版产品，并通过个性化的包装和宣传，满足他们对个性化和独特性的需求。
通过不同的市场细分策略，可口可乐和百事可乐都成功地定位了自己在碳酸饮料市场中的独特地位，并满足了不同消费者的需求。
这个案例表明，在市场细分中，企业应该深入了解不同消费者的需求和要求，针对不同的市场细分制定相应的市场营销策略，以提高产品和服务的竞争力。
市场细分不仅仅是将市场划分成若干个片段，更是一个了解消费者、定位品牌和满足需求的过程。
百事可乐可口可乐的营销案例
百事可乐可口可乐的营销案例百事可乐是全球著名的碳酸饮料品牌，而可口可乐则是百事可乐的主要竞争对手。
两者在市场营销上都采取了一系列的策略和案例。
下面将列举百事可乐和可口可乐的营销案例，以展示它们在市场竞争中的不同策略和成功经验。
1. 百事可乐的"Live for Now"营销活动：百事可乐在2012年推出了"Live for Now"的全球营销活动，旨在鼓励年轻人珍惜当下，勇于追求自己的激情和梦想。
通过与流行音乐、体育和电影等领域的合作，百事可乐打造了一系列具有时尚感和年轻活力的广告和活动，吸引了年轻消费者的关注。
2. 可口可乐的"Share a Coke"营销活动：可口可乐在2011年推出了"Share a Coke"的全球营销活动，通过将消费者的名字印在可口可乐瓶上，鼓励人们与朋友、家人分享快乐时刻。
这一活动在社交媒体上引起了巨大的反响，消费者纷纷分享自己与可口可乐瓶上印有自己名字的照片，进一步扩大了品牌影响力。
3. 百事可乐的体育赞助：百事可乐在全球范围内积极参与体育赞助活动，如赞助超级碗、欧洲足球锦标赛等。
通过与体育赛事的合作，百事可乐成功地将品牌形象与运动、活力和激情联系在一起，提升了品牌在消费者心目中的形象和认知度。
4. 可口可乐的音乐赞助：可口可乐与全球知名音乐节和音乐人展开合作，如与MTV合作的"MTV World Stage"音乐节、与泰勒·斯威夫特合作的音乐巡回演唱会等。
通过与音乐的紧密结合，可口可乐成功地吸引了年轻人群体的关注，提升了品牌的知名度和吸引力。
5. 百事可乐的社会责任项目：百事可乐积极推动可持续发展和社会责任，通过推出可回收瓶包装、减少碳排放、支持教育和环境保护等一系列项目，树立了一个积极的企业形象，并赢得了消费者的好感和信任。
6. 可口可乐的创新产品推出：可口可乐不断推出创新产品，如低糖、无糖、健康饮料等，以满足消费者对健康和多样化选择的需求。
市场营销案例-王老吉
红罐王老吉品牌定位战略——本案例受邀《哈佛商业评论》整理，刊于其中文版2004年11月号品牌释名凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。
在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。
王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。
到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。
20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。
在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。
加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。
背景2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。
发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。
而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？现实难题表现一：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。
在广东，传统凉茶（如颗粒冲剂、自家煲制、凉茶铺煲制等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。
而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。
因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。
另一个方面，加多宝生产的红罐王老吉配方源自香港王氏后人，是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺购买，或自家煎煮。
市场营销经典案例分析
市场营销经典案例分析市场营销经典案例分析：可口可乐公司与百事可乐公司之争背景：可口可乐公司和百事可乐公司是全球两大主要碳酸饮料制造商。
这两家公司自20世纪以来一直竞争激烈，拥有众多的知名品牌。
它们的竞争涉及产品创新、广告宣传、品牌策略和市场份额争夺等方面。
本文将重点讨论这两家公司在市场上的竞争策略以及其影响。
案例分析：1.产品创新：在历史上，可口可乐公司一直处于市场领导者的位置，但百事可乐公司也通过产品创新取得了长足的发展。
其中一个典型例子是可口可乐公司于1985年推出的新产品“新可乐”（New Coke）的失败。
这款产品被认为是对经典可口可乐配方的改进，但消费者对这一改变的反应非常负面，迫使公司重新推出原有配方并命名为“可口可乐经典版”（Coca-Cola Classic）。
百事可乐公司在此期间通过推出新产品“百事可乐草莓味可乐”（Pepsi Strawberry）等各种多样化口味的产品，吸引了一部分年轻消费者。
2.广告宣传：可口可乐公司和百事可乐公司都在广告宣传领域投入了巨额资金。
可口可乐公司旗下的“可乐”品牌一直以“开心”的形象出现，其广告更偏向于情感诉求和全球性的一致性。
而百事可乐公司则更注重时尚、年轻和个性化的元素，其广告常常邀请明星代言。
这两种不同的广告风格帮助两家公司在各自的受众中建立了明确的品牌形象。
3.品牌策略：可口可乐公司和百事可乐公司均采取了品牌多样化策略。
可口可乐公司旗下的品牌包括可口可乐、雪碧、芬达等，而百事可乐公司旗下则有百事可乐、7UP、渴望等。
这种多品牌策略为两家公司带来了更多市场份额，同时也使得消费者可以根据口味偏好做出选择。
市场影响：可口可乐公司和百事可乐公司的竞争给市场带来了深远的影响。
首先，这两家公司的竞争推动了碳酸饮料市场的不断发展和创新。
其次，它们的广告宣传形成了两种不同的品牌定位和形象，为消费者提供了更多的选择。
最后，这种竞争也帮助两家公司保持高品质的产品和服务水平，以满足不断变化的市场需求。
东鹏饮料精准营销的案例
东鹏饮料精准营销的案例东鹏饮料精准营销案例东鹏饮料是一家中国知名的饮料品牌，以其独特的口感和高品质而受到消费者的喜爱。
在激烈的市场竞争中，东鹏饮料采用了精准营销策略，以更好地满足消费者的需求，并提高销售额。
首先，东鹏饮料通过市场调研和数据分析，了解到消费者对于饮料的偏好和需求。
他们发现年轻人对于时尚和个性化的产品更感兴趣，同时也越来越关注健康和营养。
基于这些发现，东鹏饮料决定推出一款针对年轻人的新产品系列。
其次，东鹏饮料通过社交媒体平台和线上广告，将新产品系列的信息传达给目标消费者。
他们在微博、微信和抖音等热门社交媒体平台上开展了精准的广告投放，通过定向推送和精确的人群定位，将广告展示给年轻人群体。
同时，他们还与一些知名的网络红人合作，通过他们的影响力和粉丝群体，进一步扩大了产品的曝光度。
此外，东鹏饮料还通过线下渠道进行推广。
他们与一些大型超市和便利店合作，在店内设置专属展示区，展示新产品系列，并提供试饮活动。
这样一来，消费者可以亲身体验产品的口感，并更好地了解产品的特点。
此外，东鹏饮料还在一些大学校园和年轻人聚集的场所进行推广活动，如举办品牌派对和赞助音乐节等，吸引年轻人的关注。
最后，东鹏饮料通过数据分析和反馈收集，不断优化和改进产品和营销策略。
他们通过消费者调研和市场反馈，了解到消费者对产品口感和包装的喜好，进一步改进产品的配方和包装设计。
同时，他们还通过消费者的反馈和评价，了解到消费者对于产品的意见和建议，进一步提升产品的质量和服务。
通过以上精准营销策略的实施，东鹏饮料成功地吸引了年轻人的关注，并提高了产品的销售额。
他们通过了解消费者的需求，准确地传达产品的信息，并提供了符合消费者口味和偏好的产品，从而赢得了消费者的信任和忠诚度。
东鹏饮料的精准营销案例为其他品牌提供了一个成功的参考，展示了如何通过精确的市场定位和针对性的营销策略，实现品牌的增长和发展。
百事可乐大战可口可乐——《市场营销》案例分析
1、可乐的由来2、世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有126年的历史。
这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。
3、但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
4、世界上第一瓶可口可乐诞生于1886年5、而第一瓶百事可乐却诞生于1898年，比可口可乐的问世晚了12年，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
6、由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。
百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
7、百事可乐就像打不死的蟑螂小强一样，坚挺到了五十年代，在恩瑞克的主持下，百事可乐改变了原来的经营方式，进行了5方面的重大改革：第一：改良口味，使其好不逊色于可口可乐第二：重新设计玻璃瓶包装和公司的各种标识，并力求统一第三：重新策划广告，增加广告投入，提升企业形象。
第四：集中力量攻占可口可乐所忽视的市场，尤其是带回家饮用的市场。
第五：选定美国的25个州和境外的25个地区作为重点攻占目标，集中精力攻占市场据点。
8、1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。
尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。
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用“模糊”概念打造特殊渠道——体饮市场营销案例从碳酸饮料独霸市场，到茶饮料和果汁饮料各领风骚，再到功能饮料纷纷杀入。
2003 年的饮料市场已经形成五代饮料同台竞争，各种品牌相互操戈的局面。
如今的饮料市场，最鲜明的特点是群雄混战，概念众多。
虽然各个产品之间有着鲜明的门类之分，但消费群体的购买却呈模糊化倾向发展，不同门类之间的产品替代性非常强。
这种倾向在广告方面的体现是总体广告力度加大，终端的表现则是促销力度增强。
在这种市场背景下，企业对消费行为的研究越来越困难，非常需要明确自己的市场营销动作是否正确？体饮于2002年4月在饮料竞争白热化的时候进入市场，在一年多的时间里就迅速蹿升至市场前列，其运用“模糊概念打特殊渠道”的做法，非常值得同行借鉴。
“模糊”概念其实成功组合了“饮料”和“功能”两个概念，打特殊渠道是以特殊渠道带动卖场销售。
请看本期“体饮市场营销案例”。
背景★体饮上市以前，其母公司巨能实业有限责任公司以做保健品见长。
在巨能所涉及的产业门类中，饮料基本上是个空白。
当巨能想向饮料行业进军的时候。
饮料市场已经打得不可开交了。
想在这个行业有所建树，其外部环境和内部环境都不容乐观。
★从外部环境来看，饮料市场虽然进入门槛较低，但是2002年各种饮料的竞争已经非常激烈。
碳酸饮料虽被百事和可口可乐两大巨头所占领，但市场份额却有逐渐下滑的趋势；茶饮料和果汁饮料的上升势头强劲，但市场细分程度开始加大，除了红茶、绿茶、乌龙茶、花茶娃哈哈还推出了有机绿茶；果汁饮料细分程度则更是惊人，各种口味应有尽有。
以农夫果园为代表的混和果汁的出现表明了果汁细分已经不仅是品类细分，很可能到了心理细分的阶段。
大企业的“回马枪”和“大军团”入市更不必说，健力宝、汇源投巨资打市场，燕京等啤酒强势介入，更加剧了市场竞争的难度。
从内部环境分析，巨能实业虽有操作食品和医药保健品的经验，但产品本身如果没有新的吸引消费的亮点和“差异”，想在市场上分一杯羹恐怕没那么容易。
★在功能饮料市场，虽然红牛早在7年前就进入了中国市场，并占据了功能饮料的70%的市场份额。
但这个市场仅指的是功能饮料市场，而且50%来自广东。
其他几家功能保健品如力保健、宝矿力等投入巨大，奋斗多年，但市场业绩却没有突破性进展。
★从巨能自身来看，品牌和渠道也是其进攻饮料行业的软肋。
2003年新出现的品牌，无论是农夫果园、康有利、脉动等都以一个成熟饮料品牌的第二品牌或子品牌的面目出现。
品牌和渠道优势明显。
巨能品牌虽然在保健品行业是一块金字招牌，但在饮料行业却不具号召力。
另外，从渠道上看，巨能在饮料行业没有一个成形的销售网络。
也没有一支成熟的销售队伍。
毕竟药品保健品的销售通路与饮料的通路是不同的。
做保健品的销售人员在操作饮料上缺乏实战经验。
★虽然面临着种种威胁，但进入市场一年多时间，体饮显示了其强大的生命力，笼络了一批忠实的消费者。
在市场上虽不如鲜橙多、农夫果园、爆果汽、脉动那么有“名星”效应。
但其市场操作却有很多可圈可点之处。
定位★有人将体饮归为功能饮料的行列。
在各种饮料门类中，体饮与宝矿力、康有利、脉动被归为功能饮料的行列。
但体饮的负责人和经销商却并不认为体饮是一种功能饮料。
他们认为，无论从体饮的广告还是定价上都没有体现出功能饮料的特质。
事实上，无论其产品定位还是价格定位都走了一条中间路线，打了一张“平衡”牌。
★体饮的销售总监马强告诉记者，体饮不能当成保健品，也不能当成功能性饮料去操作。
功能饮料强调饮料的功能性，主要是抗疲劳或补充人体机能的某种需要。
由于其功能性，功能饮料的价位一般较高，消费者在没有功能需要只是口渴时，一般不会想到喝功能饮料。
再加上功能饮料的老大红牛已经占中国70%以上的市场。
如果体饮定位于功能饮料，市场就太窄了，没有竞争优势。
体饮也走过弯路，一开始，体饮定位功能饮料，定价5元，结果导致推广失败。
马强说，定位高端市场的产品不一定能够被高端市场接受，高端产品并不简单体现在价格上。
而且，如果把某一个产品定位在哪个“端”很容易把自己的路堵死。
★体饮也不能将自己定位成普通流行性饮料，首先，其口感不是流行的口感，很难一下子被大众接受。
其次，体饮没有强大的资金支持和品牌知名度，不能像其它饮料那样以强大的广告力度获得消费者的认同，在流行性饮料市场很难占得一席之地。
★体饮干脆将自己的定位模糊掉，仅仅强调自己是“体饮”，体饮就是一种饮料，将人们喝水微观化，从细胞需求角度去研究饮水，告诉消费者细胞补水的重要性，从概念上向消费者倡导科学饮水的理念。
虽然，体饮与宝矿力同样以补充因流汗而失去的电解质的功能为诉求点。
但体饮更多的倡导是健康饮水，将自己定位于随时要喝的“水”。
这样，弱化了自己的功能性，使自己更接近于大众更接近于普通饮料。
站在了“科学补水”的角度去展现自己，这是体饮的一个重要的差异化定位。
★体饮在价格策略上也体现出其中间路线。
在北京各大超市，记者了解到，一般果汁饮料和茶饮料500ml的PT瓶每瓶定价都在2.5元左右，而功能饮料定价则比较高，红牛通常在6元左右，宝矿力的终端定价是3.5元，一般的店售价在5元左右。
体饮定价是在3元，其销售人员说，这基本上符合500mlPT瓶的价格。
也是一普通消费者易于接受的价格。
既走了“群众”路线，又有意识地与普通饮料区分开来，找到一个平衡点。
渠道★在2003年的几个新上市的饮料品牌的操作上，明显可以看出大投入的规律。
通常采用密集的广告刺激消费者的购买欲，然后各种渠道同时启动，一下子打开市场。
马强告诉记者，体饮不适合采取这样的操作方式，一是因为资金不支持，二是体饮并不是一种流行饮料，只有对该产品有着深刻认识的人才能成为忠实的消费者。
因此，让消费者认识是一个非常重要的过程。
另外，体饮在销售网络还不健全的情况下，一些地区铺货率也不支持广告轰炸。
★用特殊渠道切入市场是体饮渠道策略中最关键也是最有效的方式。
体饮将目标锁定在几种场所。
首先是运动场馆，经常出入运动场馆的人通常都是高素质有文化的人士，他们接受新事物较快，而且这部分爱好运动的人士也是体饮的最核心的目标消费者。
通常做完运动的人对于碳酸饮料和甜型饮料都有抵触情绪，但运动后要补水也是非常重要的，体饮抓住了这一点，在健身场馆里大作“科学补水”概念。
打出了运动后喝水既要解“口渴”也需要解“体渴”的口号。
喜欢运动的人士很快接受了这一理念，体饮从此成功地摆上了健身场馆的售卖点。
★另一个市场就是学校，体饮经销商王琦琰告诉记者，以其做饮料多年经验来看。
最容易接受新品牌和新口味的是中小学生。
但是中小学生也是最不忠实的消费者。
因此，体饮虽未将中小学生锁定为其目标消费者，但并没有忽视中小学生的力量。
铺货中小学校的售卖点，不仅是刺激中小学消费群，更主要的是利用中小学生对新鲜事物的好奇消费从而带动其父母消费。
在这个过程中，很大一部分中小学生的父母由被动消费者转为主动。
★高校也成为体饮格外“照顾”的对象，大学生是有知识的一群，很容易从科学的角度来理解体饮的补水原理。
北京的50多所高校都有体饮的联络员，他们去跟学生讲为什么要喝体饮，并发一些宣传的单页。
竭力培养这个渠道的忠诚的消费者。
★无论是运动场所还是学校、网吧都是体饮的“特殊通路”。
这里的小商店、小卖铺都是体饮最重要的终端。
王琦琰说，这些终端事实上都掌握在经销商手里，由他们提供给企业。
企业派出自己的“小店队员”去做推广。
这也避免了经销商人员能力不足给产品的销售造成影响的后果。
★体饮与其它新产品上市的打法也是有区别的，并不是所有的渠道一起打。
在北京，体饮优先终端不是家乐福，沃尔玛，而是像健身房、学校这样的特殊渠道。
这是因为在消费者还没有完全了解体饮的时候，就先进入大卖场，不仅成本高，而且效果不一定很好。
在大卖场，当消费者面对很多选择的时候，选择陌生产品的机率很小。
体饮的策略是用特殊渠道带动大卖场，这样会形成在特殊渠道购买体饮的忠实消费者也会在大卖场中购买。
大卖场成了体饮打市场的收尾战。
★大卖场不是体饮的生存之本，体饮还处于市场发育期，虽然与一些老牌饮料比起来在渠道上没有总体优势，但体饮做到了体现特殊渠道的优势。
比如，在特殊渠道小店队员客户拜访频次很多；在网吧、高校搞一些推广活动。
这些活动可口可乐可能一周搞一次，但体饮一周就搞两三次。
★除了优先渠道的选择，体饮在渠道的管理上也有自己的招数。
体饮原先并没有自己的销售队伍，体饮的销售人员有一部分是巨能实业食品部的人员。
北京市场只有20多人。
而北京市场100%的铺货率全是由经销商在不到一年的时间做下来的。
马强指出，这主要是因为这些经销商都曾有过作饮料的经验。
★王琦琰表示，对于经销商来说，利润是最重要的。
在渠道日益多元化的今天，很多小商店宁愿到大卖场提货都不在经销商手里拿货。
有些企业的年扣、月扣使经销商的利润越来越薄。
企业必须让经销商有利可图才能使他们有信心将这个产品做好。
这就需要靠企业稳定的价格控制和良好的渠道管理。
★体饮的价格控制的非常稳定，渠道之间没有互相砸价的现象，这得益于体饮将渠道严格区分管理。
即超市和批发市场分开，市区和郊区分开，特殊渠道跟普通渠道分开。
所谓超市和批发市场分开，也就是做通路的经销商不能做超市，做超市经销商也不能去批发市场搀和。
在这方面，体饮是有过经验教训的，马强告诉记者，去年，由于渠道管理不明晰，做超市的经销商到批发市场去卖货，做批发市场的到超市卖货，造成了很大损失。
★渠道分开有利于管理。
首先体现在费用上，渠道分开之后，促销费用在了开发通路上还是用在了进大卖场做堆头上就可以看得很清晰，同时也利于对每一笔促销费用做评估。
另外，业务人员的操作也更加明确了，管超市的就只管超市，把大卖场的谈判、进店、促销做好。
做通路的，把经销商管理好，把二批商管理好，把到终端的价格控制好。
这样一来，既减轻了管理人员的压力，也降低了成本，明晰了责任。
同时，经销商明确了自己的“地界”。
在利润的诱惑下会更加“精耕细作”。
广告★在人们的印象中，体饮的广告并不十分突出。
尤其是电视广告的投放并不密集规模也不大。
远远不如“农夫果园”、“脉动”等一些广告的投入。
马强的解释一是资金投入的原因。
二是铺货率的原因。
★巨能实业操作饮料并没有成熟的经验，体饮作为一个新产品推向市场，并没有采取大投入高密集的广告方式。
由于体饮的生产基地在北京，产品只覆盖了十三个省市。
另外，跟体饮的渠道策略也有关，体饮采取特殊渠道优先的策略，广告也不适合高举高打。
体饮的广告策略是“小步快跑”，以低投入把握特殊渠道和目标消费群。
★由于体饮在饮料界还处于一个需要人们认识的发育阶段，在这个阶段的广告更需要告诉消费者体饮是什么，为什么要喝体饮。
而不像可口可乐和果汁饮料不需要告诉消费者那是什么为什么要喝它这样的问题。
★针对这一问题，体饮对其广告人群进行了分析，将目标人群定位于那些爱好运动的、时尚的、容易接受新事物的、爱好健康的这样一些人，年龄段从18岁到35岁。