公共关系教案——组织内部公共关系

第九章组织内部公共关系【教学重点、难点】进行组织内部公共关系的协调与沟通的方法; 凝聚力是组织内部形象的基础，凝聚力的两大要素是归属感和认同感。

【教学用具】多媒体【教学过程】第一节组织内部公共关系的基本理论一、内部公共关系的内容所谓内部公共关系，是一个社会组织内部纵向的公众关系与横向的公众关系的总称。

组织内部纵向的公众关系包括一个组织机构里上下级之间的关系，组织内部横向的公众关系包括一个组织机构中各个职能部门、科室、班组之间和内部员工之间的关系。

内部公共关系是组织公共关系的重要组成部分，又是组织开展各类公共关系活动的基础。

(一) 组织与员工的关系员工关系是组织内部公共关系的起点和基础。

组织的一切方针、政策、计划、措施，首先必须得到员工的理解和支持。

组织内部公共关系工作就是要考察不同员工的不同层次的需要结构，有针对性地引导员工的行为，最大限度地调动每个员工的积极性、主动性和创造性，使所有员工同舟共济，齐心协力，实现组织目标。

组织内部公共关系并不完全等同于组织中的人事、劳工关系。

在一个组织中，人事关系和劳工关系主要是以行政管理的物质手段来协调处理组织与员工的关系。

组织内部的员工关系主要是采用信息传播的手段来协调处理组织与员工的关系，其目的是要实现一种介于组织管理当局与员工之间的双方的思想沟通，促使组织的各项政策既能代表组织又能代表员工的利益，同时反映双方的愿望和要求，争取组织与员工公众间的相互信任与和谐的合作。

由于人事关系和劳工关系都与员工切身利益直接相关，直接影响着员工关系，因此，在某种程度上，这也是一种组织内部的公共关系工作。

在组织内部公共关系中，必须正确处理好以下三种员工关系：1．组织与管理人员的关系2．组织与技术人员的关系3．组织与操作人员的关系(二) 组织内部团体关系组织内部团体包括各职能处、科室、车间、工段、班组、工会等正式团体，也包括如兴趣小组、业余爱好者聚会、群众结社等非正式团体，这些团体成员往往具有相同或相近的行为规范和工作目标。

对组织来说，发挥组织内正式团体与非正式团体的积极作用，协调组织内部员工之间的关系，具有相当重要的意义。

比如日本的丰田公司，除了各职能部门，还有质量管理小组、车间自主管理小组、零缺陷小组等与公司生产经营活动相关的非正式团体，也有与公司生产经营活动无关的体育俱乐部、文娱协会、同乡会、同学会等。

(三) 组织内部上级与下级的关系组织内部上级与下属的关系直接关系到组织的凝聚力与向心力。

如果上级与下级相处融洽，则组织有一股强大的精神动力；相反，组织就如一盘散沙，毫无竞争力。

在那些取得成功的组织中，员工们往往心情舒畅、士气高昂、工作积极主动，其中一个重要的原因就是上级与下属的关系处理得好。

要搞好组织内部公共关系，还要了解组织内部公共关系的基本类型。

在组织内部既有纵向的和横向的关系，又有自然状态的和社会状态的关系，也有个体之间、群体之间的关系，以及个体、群体与组织之间的诸多关系。

一般而言，组织内部公共关系的基本类型包括人际关系、权力关系、信息关系、竞争关系、利益关系等。

人际关系的最重要特征是具有情感基础，组织中的人际关系根源于结合性情感和分离性情感。

结合性情感使人相互接近并且结合，分离性情感使人互相倾轧、彼此游离。

分离性情感常常导致组织内部人际关系的紧张，影响其他内部关系，对组织形象的塑造和组织声誉的建立也不利。

权力关系也是影响组织内部公共关系状态的重要因素，它可以赋予组织内部公共关系以特殊的内容。

不同管理制度内的权力关系具有不同的特征，因而组织应当根据管理制度的不同特点而处理不同的权力关系(见表10－1)。

二、人性理论对人性的关注，可以说是东西方智者的共同特点。

早在春秋战国时期，中国的孟子就提出了“性善论”，同为儒家的荀子则主张“性恶论”。

其后，中国人就为此问题争论了2000多年，直到现在还在争论。

其实，在西方现代管理理论中，人性理论也是一个重要方面，先后出现过“经济人”、“社会人”、“自我实现人”等理论。

美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈1957年发表著名论文《企业的人性面》，创立了影响很大的“X—Y”理论，对西方现代管理理论中的人性理论做了一个总结。

其后，又出现了“复杂人”和“超Y理论”。

1．”经济人”的假设“经济人”(Rational-economic man)又称为“理性—经济人”，也称为实利人。

这一假设认为，人的一切行为都是为最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。

其基本观点有：(1)一般人十分懒惰，天生不爱工作，总是设法逃避工作；(2)一般人缺乏责任心，不愿负责任，甘愿受人领导或指挥；(3)人生来就是以自我为中心，个人目标与组织目标相矛盾，因而必须用强制性的方法迫使其工作；(4)多数人干工作是为了满足基本需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作；(5)人习惯于守旧，反对变革，不求进取；(6)人大致可以划分为两类，多数人都是符合上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人适合担当管理的责任。

基于这种假设，管理人员把人和物等同，忽视人的多种需要，如社交、友情、受人尊重和自我实现的需要，只把金钱作为促使人们工作的惟一激励手段，把惩罚这种强制性手段作为管理重点，认为权力、规章制度和严密的监督控制，才能保证组织目标的实现。

根据这一理论，工人只是一种会说话的机器，只有“胡萝卜加大棒”的政策才能奏效。

2．“社会人”的假设“社会人”的假设是美国哈佛大学教授艾尔顿•梅奥根据霍桑实验的结果提出来的。

“社会人”假设的基本内容是：(1)工人是“社会人”而非“经济人”，人不仅仅是为金钱而工作，人还有社会需要，并且通过与同事的关系而获得认同感；(2)组织中存在非正式组织，这些非正式组织对员工的影响力，比管理者所给予的经济诱因及控制更大；(3)员工的工作效率随着他们的工作态度和上司满足他们社会需要的程度而改变。

根据这种假设，管理者不能只注意指挥、监督，而要重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感；不能只注意对个人的奖励，而要提倡集体奖励制度。

这就要求在组织内部建立起员工与员工之间、领导者与员工之间的一种和谐的关系。

3．“自我实现的人”假设“自我实现的人”(Self-actualizing man)是美国管理学家、心理学家马斯洛(Abraham Maslow)提出的。

所谓自我实现指的是：“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分再现出来，人才会感到最大的满足。

”这就是说，人们除了社会需要之外，还有一种想充分运用自己的各种能力、发挥自身潜力的欲望。

4．X—Y理论麦格雷戈把建立在“经济人”假设基础上的传统理论称为X理论，认为这种理论已经过时，因而提出了与之相反的Y理论。

该理论认为：(1)一般人都是勤奋的，要求工作和劳动是人的本能，如果环境条件有利，工作就如同游戏一样自然；(2)控制和处罚不是实现组织目标的惟一手段，人们在执行任务时能够自我指导和自我控制；(3)在适当条件下，一般人不仅会接受某种责任，而且还会主动寻求承担责任；(4)大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想像力、聪明才智和创造性；(5)有自我满足和自我实现需要的人，往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬；(6)在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。

这一理论给我们的启示是：人是可以改变的，人变了，需要也就随着变化了，需要一改变，动机也会变化。

公关人员和领导者，要了解每个人的具体情况：目前主要需要什么、将来需要什么，帮助广大员工制订一个振奋人心的、科学的、与企业经营好坏紧密联系的奋斗目标。

这样，激发起来的广大员工的积极性才能持久，才能不断地推向高潮。

5．“复杂人”的假设与超Y理论“复杂人”(Complex—man)是20世纪60年代末至70年代初提出的假设。

这种理论认为：人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。

人的需要随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。

超Y理论认为：人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。

每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异；人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机；由于人的需要不同、能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。

权变理论(Contingent theory)认为：主管人员应根据具体人的不同，灵活地采取不同的管理措施，即因人因事而异，不能干篇一律。

在实际生活中，人是千差万别的，不同的人有不同的长处。

管理者与公关人员在处理组织内部公共关系时，应根据人的不同特点而进行管理，做到人尽其才。

美国著名管理学家杜拉克认为：在用人问题上，“不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处”。

组织内部的公关工作是复杂多样的，有的人精于计算，对技术却不甚了解；有的人埋头钻研，对其他事情却从不过问；还有的人喜欢搞社交，具体工作却丢三落四。

管理者与公关人员要合理安排，善于用人之长，这样才能创造和谐的工作环境，提高工作效率。

6．“Z理论”与“集体参与动力”在一个组织内部，良好气氛可以促使每一个成员精神饱满、热爱集体，从而提高工作效率。

如何创造良好气氛，并使之变为工作动力，是管理者最重要的工作之一。

现代管理的“Z理论”综合了“X—Y”理论，充分肯定了员工参与管理的作用，认为员工参与管理是使集体意识转化集体动力的最佳方法。

“Z理论”重视人的因素，强调员工参与管理的重要性，认为让员工参与管理，可以使他们感到自己受到领导重视与尊重，会激发一种自豪感和积性。

三、激励理论激励(Motivation)就其本质而言，是表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的?在什么环境中产生?同样一个人，为何有时积极肯干，有时又消极怠工?在管理学领域，激励是指一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。

管理人员与公关人员要想成功地使员工们为实现组织目标而努力，就需要在人的行为中注入一种导向目标，并通过目标的导向刺激人们产生有利于达成组织目标的动机和行为，这就是激励的机理。

激励过程如图10-2所示。

从图10-2可见，能否进行有效的激励，关键在于设置的目标是否合理。

目标设置不仅要考虑组织成员的个人需要，还必须考虑到组织的需要，而且所设置的目标是受激励者所迫切需要的，否则就不可能激发动机或激发出来的动机强度不够，以至于不能实现组织所期望的结果。

所以有效的激励最终还是有赖于对人的需要和动机的分析研究，对人的行为机理的分析研究。

1．赫茨伯格的双因素理论20世纪50年代后期，美国心理学家赫茨伯格(F·Herzberg)和他的同事对一些企业员工在工作中满意和不满意因素的调查结果表明，人们觉得不满意的因素都与工作环境有关，而觉得满意的因素通常是由工作本身产生的。