情境领导简介
情境领导
什么是情境领导？释义Kenneth Blanchard和Paul Hersey提出的情境领导（Situational Leadership）认为，领导者应该根据具体情境运用相应的领导方式。
此理论要求领导者对所处情境进行准确分析，进而选取适当的领导方式。
领导者应该根据员工在工作中表现出来的能力和信心，采取因人而异的领导方式。
即便对待同一名员工，不同时期、不同场合下的领导方法亦要有所不同。
Blanchard和Hersey制作了领导风格矩阵图（见右），用以帮助领导者对下属实施有针对性的、明确的领导。
领导方式∙S1 - 督促式（Directing）：高任务、低关系。
领导者为下属制定角色、安排任务，并给以具体指示和严格监督。
所有决定由领导者做出，沟通是单方面的。
这种领导方式适用于缺乏能力但工作热情高、有自信的员工，在工作中，他们需要指导和监督。
∙S2 - 指导式（Coaching）：高任务，高关系。
仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的意见和建议。
最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。
这种领导方式适用于有一定的工作能力，但却缺乏自信的员工，因为他们仍然是相对缺少经验的，所以他们仍然需要指导和监督。
同时，因为员工的自尊需要，领导者还应该给以他们鼓励和表扬，并将他们融入决策过程。
∙S3 - 参与式（Supporting）：低任务，高关系。
领导者将例行的决策权力如工作安排、流程部署交予下属。
领导者协调促进下属展开决策讨论，并协助其自行决策。
这种领导方式适用于有工作能力，但缺少自信的员工，由于他们的个人能力，他们不需要过多的工作督促或指导，但是给与适当的支持、增强他们的信心则是必要的。
∙S4 - 授权式（Delegating）：低任务，低关系。
领导者仍然参与下属的讨论，但控制权由下属掌握。
由下属决定在何时、何种情况下领导者需要参与决策讨论。
这种领导方式适合于既有很强的能力又有工作意愿的员工，他们乐于独挡一面执行任何工作任务，而不需要太多的督导或支持。
情境领导模型名词解释
情境领导模型名词解释情境领导模型是一种新型的管理范式，它结合了传统管理模式和行为科学原理，以帮助组织领导者更好地管理自己的组织。
情境领导模型的理念是，通过调整环境，创造有利的条件来鼓励行为的改变，从而使员工能够以更有效的方式完成任务和任务。
情境领导模型是一种现实化的管理理念，它提倡以实际的行动引导人的行为。
与传统的管理模式不同，情境领导模型更加关注细节，它强调由组织领导者创造宽松的环境，从而促进员工改善工作效率、实现任务进度以及激励员工协作。
情境领导模型包括几个重要的要素，如沟通、建立良好的工作关系、动机、学习等。
为了有效地实现情境领导模型，组织领导者须充分认识这些要素，并充分把握这些要素之间的关系。
首先，组织领导者要建立良好的沟通，通过沟通来增进员工对组织和其目标的理解，从而提高其工作积极性。
此外，组织领导者应建立良好的工作关系，使员工能够感受到老板的关怀，从而积极参与工作。
此外，组织领导者还要建立良好的动机，利用奖励来激发员工的积极性和奋斗精神，以实现组织的目标。
最后，组织领导者还要注重员工的学习，对员工进行培训，提高其工作技能，让员工能够更好地发挥其作用。
情境领导模型的使用有利于组织的发展yinyang。
首先，它可以帮助提升员工的工作积极性，改善组织的环境，积极地参与工作，提高工作效率，实现组织目标。
其次，它可以提高员工的技能，培养组织文化，提高员工的团队合作精神，增强组织的凝聚力。
最后，它还可以改善组织的绩效，建立更有效的管理机制，维持组织的稳定发展。
综上所述，情境领导模型是一种有效的管理方式，它可以有效地帮助组织领导者提升员工的工作积极性，提高员工的技能，建立组织文化，提高组织绩效，促进组织稳定发展。
把握好情境领导模型，使组织领导者能够更好地管理自己的组织，实现组织的长远发展。
情境领导说课讲解
个体成长的四个阶段
高
中等
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
工作意愿高 工作意愿不定
工作意愿低
低
工作能力弱 工作意愿高
R4
R3
已发展
R2
R1
发展中
个体成长的四个阶段
• 赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高 的四种阶段：
• 第一阶段：为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；下属缺乏 执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情 愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。
• “情境领导模式”理论认为我们在领导和管理公司或团队 时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变 及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。管理的重 点在于领导者自身。
情境领导II
• 情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的是要帮助 部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过实践 的积累，达到最佳的工作成效。也可以说，它是协助部属 在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情 境领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿（ 也就是部属的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为
• 领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具 体特征确定适宜的领导风格。例如，对于能力不足或缺乏自信 的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采 取不同的领导风格。
二、下属成熟程度与情境领导的四种类型
• （一）下属成熟度 • （二）情境领导的四种类型 • （三）具体情境下领导风格的确定
• （二）情境领导的基本假设与逻辑结构
• 领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领 导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的 现实行为决定的。
情境领导Ⅱ
员工的发展水平( Development Level) 指的是员工对所给出的任务所具有的能力和责任 心。 在一个特定的任务中，员工可以根据其发展水平 由低到高被分为四类，分别标记为 Dl、D2、D3、D4。 Dl类是指那些具有较高的责任心和热情，但是能 力不足的员工。他们对于这一任务而言是新手， 不确定该如何做这件事，但是他们对这一挑战很 感兴趣。 D2类则指具有一定能力，但对任务没有什么热情 的员工。他们已经开始学习相关业务，但同时也 失去了对这项工作最初的兴趣。
第三种类型是支持模式，顾名思义，就是要求领 导者采取一种强支持一弱指导的姿态。 在这一模式下，领导者并不把主要精力放在目标 上，而是通过自己的支持性行为来促进员工工作 技巧、激发其工作热情，从而达到完成任务的目 的。支持模式行为包括倾听、赞扬、征求意见和 及时给出反馈信息等行为。采用这一模式进行领 导的领导者将日常事务的决定权下放给员工，但 是在解决问题的过程中仍保持随时参与的状态， 并总能迅速地给予权模式，也就是弱支持一弱指导 模式。在这一模式下，领导者既不对目标达成提 出足够的意见，也不向员工提供足够的支持以激 发他们完成任务的信心和热情。 SLII模式说明了在四种不同的领导模式中，如何 将指导性行为和支持性行为有机结合 Sl型与S2模式的指导性行为较强，而S3、S4模式 则较弱；同样，对于支持性行为而言，S2和S3模 式较强，而Sl和S4模式较弱。
在一家电脑维修服务公司，小李是一位优秀的电 脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是 最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经 理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公 司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室 负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是 放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该 团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维 修服务满意度远不如小李原来的满意度，并且经 常不能按时为客户提供服务。小李也开始抱怨团 队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修， 同时也开始抱怨公司。 分析：为什么会出问题 ?
060情境领导
领导者行为的两种分类
工作行为（Task behavior） --是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。
这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在 哪里做，以及由谁来做。
关系行为（Relationship behavior）
--是指当管理对象超过一个人的时候，；领导者进行
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
什么是领导？
领导是为个人或团体行为而作出的任何努力
就是无论什么时候，都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属，也可能是 其他部门的同事
什么是管理？
管理就是与他人合作或通过他人来实现组织 目标的过程
管理对于你们来说就是和部门的员工一起努 力实现公司制定的阶段和年度的目标
领导与管理的差异
第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。 你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。
讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的， 为什么？
案例1分析
在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工 作是由领导者完成的。在第二个例子中项目是通过大 家共同努力完成的。因此，在那种特定的情景中，领 导是成功的，因为这名员工影响了他人的行为。但是 以后组内成员与这个员工在一起工作时的态度就要考 虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和 大家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬， 其他人就为得到这种不公平的待遇而有想法，以后可 能不会在帮他。在这个例子中尽管这次工作能按时完 成，但这位员工可能难以获得下次的帮助了。
情境领导为我们带来。。。。
对人的管理可以说是当今世界上最具挑战 的工作之一，通过情景领导我们将学会： 建立高效的团队； 掌握如何授权； 实现自我管理；
情境领导模式
《情境领导模式》一种有效和实用的员工开发工具一、引言“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。
麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股“情境领导”的学习热潮。
由于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从2002年6月以来，在中国许多城市，举办了多次中文情境领导公开课和企业内训，得到中国众多的本土和跨国公司的认可。
笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博士首次来华授课）和笔者进行授课时，感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也非常关注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业绩。
其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导员工，还应承担起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。
通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。
“情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。
一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。
在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。
在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。
什么是变革时代的情境领导
什么是变革时代的情境领导什么是变革时代的情境领导？随着社会的不断发展，各行各业都正面临着瞬息万变的变革时代。
在这样的时代中，领导者需要具备一种全新的领导方式——情境领导。
情境领导是一种旨在适应变革时代需求的领导方式，主要关注领导者如何应对不同环境下的挑战和机遇，以达成目标。
变革时代的情境领导不同于传统的指令型领导，它强调领导者在复杂多变的环境中的能力和对环境变化的敏感性。
情境领导需要领导者具备判断力、灵活性和反思能力，以便能够在不同的情境下做出正确的决策和行动。
首先，变革时代的情境领导需要领导者具备良好的判断力。
在复杂多变的环境中，领导者需要能够准确地分析和评估各种信息和情况，以便能够做出明智的决策。
良好的判断力使领导者能够识别出潜在的机遇和威胁，并相应地调整策略和行动。
其次，情境领导需要领导者具备灵活性。
在变革时代，事情变化得非常快，领导者需要能够快速适应和应对各种挑战和变化。
他们需要有能力调整自己的思维方式和行为方式，以便能够在不同的情境下取得成功。
灵活性使领导者能够更好地应对变化，并帮助团队应对挑战。
最后，情境领导需要领导者具备反思能力。
反思能力帮助领导者从过去的经验中吸取教训，并将其应用于未来的决策和行动中。
领导者应该能够对自己和团队的行动进行深入思考和评估，以便能够改进和提高。
反思能力使领导者能够不断学习和成长，从而更好地适应变革时代的要求。
在变革时代的情境领导中，领导者不再是单一的决策者和指令传达者，而是成为了一个灵活的变革者和引导者。
情境领导需要领导者具备判断力、灵活性和反思能力，以便能够在复杂多变的环境中做出正确的决策和行动。
这种领导方式使领导者能够适应变革时代的需求，帮助团队应对挑战并取得成功。
总之，情境领导是变革时代中的一种新型领导方式，它注重领导者如何应对不同情境下的挑战和机遇。
变革时代的情境领导需要领导者具备判断力、灵活性和反思能力，以便能够在复杂多变的环境中做出正确的决策和行动。
情境领导力的四种领导模式
情境领导力的四种领导模式
情境领导力是指在不同的情境下采取不同的领导模式，从而达到最
佳的领导效果。
情境领导力的四种领导模式包括：
1. 指令型领导
指令型领导通常适用于紧急、危急或人员素质和能力差异较大的情境下。
这种领导模式要求领导者明确下达指令和规定工作方法，并且对
工作过程进行监督和检查，确保任务按时完成。
但是，指令型领导也
容易导致员工缺乏主动性和创造力，而且不适用于所有情境。
2. 参与型领导
参与型领导着重于鼓励员工参与决策，建立良好的团队协作，并且鼓
励员工发挥自己的创造力和才能。
这种领导模式适用于员工能力较强、情境复杂或需要团队协作的情境。
但是，参与型领导也需要花费一定
的时间和精力来和员工沟通和协商，从而达成共识。
3. 授权型领导
授权型领导侧重于授权员工自主决策、评估和执行任务，并且提供必
要的资源和支持。
这种领导模式适用于员工成熟度高、具备自主管理
能力、关注自我成长的情境。
由于授权型领导能够激发员工的积极性
和创造力，有助于提高员工的工作满意度和企业绩效。
4. 服务型领导
服务型领导强调领导者为员工提供帮助、支持和鼓励，以促进员工的自我成长和发展。
这种领导模式适用于员工情感需求强、追求自我实现和提高的情境。
服务型领导能够构建良好的人际关系和企业文化，有助于提高员工的情感认同和忠诚度。
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成功的領導
成功
影響
A B
行為
績效 成果 不成功
有效的領導
有效 態度 成功 影響
A B
意願
行為
感覺
績效
成果 沒有效
不成功
我們所期待的領導者
創造績效與成果 部屬滿意度
YES
YES NO
YES
NO YES
NO
NO
領導的效能
• 領導是否有效 不是 看你在的時候， 部屬的表現！ 而是看你不在時， 部屬的表現！
行動計劃
• • • • 培養診斷技巧。 培養彈性。 培養「合力追求工作績效」的技巧。 其他重要行動。
改变行动先要改变思维
• 員工可以成長發展，
也希望成長發展。
• 領導是一種合作夥伴關係。
• 員工重視投入與溝通。 • 员工希望获得尊重。
請熱烈鼓掌
命令行為包括
1.設定目標與方向 2.預先組織與規劃 3.釐清角色 4.教導與示範 5.決定評量、觀察與監控工作表現的方式 6.訂定工作時間表 7.釐清優先順序
支持行為包括
1.傾聽部屬的問題 2.欣賞與讚美 3.分享相關資訊，鼓勵開放溝通 4.分享個人經驗，建立互信關係 5.協助員工獨力解決問題 6.詢問對方意見 7.說明原因，描素背景
領導風格的定義
領導風格就是
同仁所感受到你和他
共事的行為模式
對員工的信念與價值觀
• 員工可以成長發展，
也希望成長發展。
• 領導是一種合作夥伴關係。
• 員工重視投入與溝通。 • 员工希望获得尊重。
情境領導的三大技巧
• 診斷 • 彈性 • 合力追求工作績效
診斷發展階段
• 有意願並有能力評估部屬在不同發
1.找出值得讚美之處。 2.依照自已的想法領導，並說明原因。 3.徵詢並傾聽員工的意見。 4.做最後的決策。
第三種領導風格：支持型
高 支持型 低命令行為 高支持行為
支 持 行 為
低
低
命令行為
高
第三種領導風格的基本模式
1.啟發員工的想法。 2.傾聽與鼓勵。 3.提出開放性的問題，讓對方負責主 導一切、擬定決策。
合力追求工作績效的步驟
合力追求工作績效 ： 1. 針對目標達成共識。 2. 針對發展階段達成共識。 3. 針對領導風格達成共識。 4. 採取適當的領導行為。 5. 決定如何保持聯繫。
解決發展階段的歧見
1. 2. 3. 4. 再次澄清任務與目標。 請員工談談過去的經驗。 與其他員工的表現相比較。 如果還是無法共識，就以員工 的認知為準，但訂一個較短的 期間觀察員工表現。
投入程度
‧動機 完成工作的慾望。
‧信心
完成工作而不需要他人協助或監督。
第一個發展階段
低能力 高投入
D1
發展完成 發展中
第二個發展階段
低，但有 些能力
低能力
低投入
高投入
D2
發展完成
D1
發展中
第三個能力
低能力
變動投入
低投入
高投入
D3
發展完成
D2
D1
發展中
第四個發展階段
領導者有三種狀況
• 配合 • 監督過度 • 監督不足
過度監督的反應--使用超過期望的命令行為
• • • • • 參與度降低 挫折感大增 怨恨情緒 工作被動 無法獨立作業
監督不足的反應--使用超過期望的支持行為
• • • • • • 不易成功 也是挫折 感到迷惑 不知所措 處處投機 績效降低
自我領導風格分析：成效
S4-授權型 不討論 由部屬決定
S1-指導型 不討論 由主管決定
自我領導風格分析：彈性
‧您最常用的領導風格？
‧您需要發展那一種領導風格？
‧您需要那些技巧？
‧如何發展這些技巧？
領導風格與發展階段的配合
情境領導的目標，就是針對部屬的 發展階段，採取適當的領導風格。
發展階段與領導的配合
領導者與部屬的互動
第一種領導風格：指導型
高
支 持 行 為
指導型 高命令行為 低支持行為 低
低
命令行為
高
第一種領導風格的基本模式
1.找出值得認可之處。 2.給予指示-教授並示範如何達成。 3.確定對方瞭解自已的意思。
第二種領導風格：教練型
高 教練型 高命令行為 高支持行為
支 持 行 為
低
低
命令行為
高
第二種領導風格的基本模式
第四種領導風格：授權型
高
支 持 行 為
授權型 低命令行為 低支持行為 低
低
命令行為
高
第四種領導風格的基本模式
1.讓對方主導一切。 2.要求隨時瞭解狀況。 3.鼓勵對方迎接挑戰，超越自我。
四種領導風格
領導者的三項職責
• 確定目標與任務
• 觀察並監控工作績效 • 給予回饋意見
決策制定類型
S3-支持型 S2-教練型 我們討論 我們討論 由我們決定 由主管決定
高能力
中高能力
低，但有 些能力
低能力
高投入
變動投入
低投入
高投入
D4
發展完成
D3
D2
D1
發展中
四種發展階段的角色
‧D1 熱忱的初始者
‧D2 夢醒的學習者 ‧D3 勉強的貢獻者 ‧D4 自發的成就者
D1的需求
• • • • • 肯定熱忱 目標明確 工作標準 績效評量方法 告訴他這裏的做法 (不成文規定) • 告知他工作與織組 的相關資訊 • • • • • • 上手前的訓練 行動計劃 時間期限 優先順序 權限規定與責任 經常告知結果
支持行為
• 支持行為：是一位主管採取下列行為 – 雙向溝通
– 傾聽、提供支援、以及鼓勵
– 讓部屬參與決策 – 鼓勵及促動部屬自行解決問題
支持行為五大關鍵字
• • • • • 鼓勵：找出部屬做對的事並告訴他。 傾聽：瞭解部屬的意見與澄清問題。 促動：引導部屬解決問題。 詢問：提出具體的發問讓部屬發言。 解釋：詳細說明以獲得部屬的信賴。
情境領導(SLII)简介
沒有最好的領導風格，
只有最適當的領導風格。
情境領導的目的
• 開啟溝通的管道。 • 協助他人培養能力、對工作更加投入。 • 指導他人如何使用正確的領導行為。
• 珍惜並尊重差異之處。
領導的定義
領導是 影響他人行為的一種過程。 領導是 藉由與人共事完成組織目標。
成功與有效
成功 ‧行為 ‧績效 ‧成果 有效 ‧態度 ‧意願 ‧感覺
D3的需求
• 適度的指導 • 讚美及肯定其 或教練 技巧與能力 • 表示關切的機會 • 協助建立技巧與能力 • 解決問題時得到 以增強信心 支持與鼓勵 • 排除完成目標的障礙
D4的需求
• • • • • 變化與挑戰 希望主管是導師、同僚不是老版 貢獻受到肯定 自主與授權 使信賴
診斷的五個重點
1.特定的目標或任務是什麼？ 2.這個人針對此特定目標或任務，已展 現出來的知識與技巧有多強或多好？ 3.這個人的學習能力有多強或多好？ 4.這個人的工作動機、興趣或熱忱如何？ 5.這個人的信心或自信有多強？
D2的需求
• • • • • 清楚的目標 對未來抱持希望 經常給予回饋 肯定其工作進度 犯錯時給予安慰 • 解釋原因 • 給他機會討論他所關 心的課題 • 參與決策解決問題 • 多方鼓勵
夢想破滅的原因
• • • • • • 工作比想像中困難。 沒有人欣賞我的表現。 得不到應有的救援。 學得越多，越感到所學不足。 工作過於單調。 目標衝突不知優先順序。
展階段的需求。
• 進而選擇最適當的領導風格達成組
織的目標及任務。
彈性領導風格
• 能輕鬆自在的使用不同的領導風格。
合力追求工作績效
• 與員工就他們所需 的領導風格達成共 識，以落實員工與 組織的目標。
視情況而定
• 不同的部屬應使用不同的領導風格。
• 相同的部屬但不同的任務或目標，
也應採取不同的領導風格。
情境領導的第二個技巧：彈性
• 能輕鬆自在的使用不同領導風格。
命令行為
• 命令行為：是一位主管採取下列行為
– 告訴部屬如何做、做什麼、以及何時做 – 明確界定部屬與領導者的角色 – 密切監督工作績效
命令行為五大關鍵字
• • • • • 結構：命令中包含人、地、時、事、物。 組織：安排工作的優先順序。 教導：對工作提供示範與指導。 監督：密切掌握工作的進度。 評量：評量工作績效。
‧您的領導風格是否配合？
‧您應該如何提高配合？
‧您是否過度監督？
‧您是否監督不足？
情境領導的第三個技巧：合力追求工作績效
與部屬討論他的工作，以確定部
屬的發展階段，並針對所需要的
領導風格達成共識，協助落實個
人與組織的目標。
合力追求工作績效的步驟
事前的準備工作： 1. 向員工介紹情境領導的模型。 2. 說明該員工、工作團隊與整個 組織的企業前景。
情境領導的第一個技巧：診斷
• 有意願並有能力評估部屬在不同發
展階段的需求。
• 進而選擇最適當的領導風格達成組
織的目標及任務。
發展階段
‧能力(COMPETENCE)
‧投入程度(COMMITMENT)
發展階段是目標導向或任務導向。
處理能力
‧專業能力
完成特定目標或任務所需的 知識與技巧。
‧學習能力
學習知識與技巧的能力。