项目收尾管理办法
工程项目收尾阶段-安全管理措施
工程项目收尾阶段安全管理措施各施工总承包单位:、目前工程项目已进入了施工收尾阶段;从以往的阅历和目前形势来看,这一阶段,管理人员和施工人员的安全思想放松,安全意识下降; 作业人员点多面广比较簇拥,交织作业多,具有不确定性、偶然性、隐蔽性,非施工性的不行控因素增多等原由,是造成生产安全事故多发的阶段,为加强工程项目收尾阶段的安全管理,确保施工收尾阶段的安全生产,现制定以下安全管理措施:1. 梳理剩余工作量,各施工总承包单位要组织各专业人员对剩余工作举行收拾和核实,把握作业环境状况, 明确管理人员责任,落实平安技术措施,并对施工人员举行有针对性地安全教导和安全技术交底;、 2. 危（wei）险源第二次辨识对于工程收尾这一特殊阶段,要求各单位组织专职安全员和各专业技术人员举行一次安全隐患大排查,按照工作内容及作业方案举行第二次危（wei）险源辨识,查找危（wei）险因素,准时发觉可能发生工伤事故的苗头, 实行防控措施;3. 对管理人员举行责任心和安全意识教导在工程收尾阶段,有的管理人员认为工程已基本结束,紧急危（wei）险期也已过去了,从而思想放松,纪律松弛,责任心懈怠,安全意识淡化,务必对管理人员加强教导郑重纪律严明奖惩使他们增加安全意识和责任心在思想上高度重视在行为上严己律人6. 对全体施工人员举行安全教导在工程收尾阶段召集全体施工人员举行郑重子细的安全教导也是非常须要的使他们增加安全意识告诉安全隐患教他们正确利用“三宝”确保操作质量杜绝违章作业时时到处确保不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害L. 编制安全计划、举行安全技术交底按照作业内容、作业环境、危（wei）险源辨识等状况编制安全生产计划指出耽心全作业环境、危（wei）险部位、危（wei）险操作行为预测危（wei）险程度把握事故隐患浮现的时光、地点、过程和演化逻辑制订控制措施以达到“预” 的目的针对“预”的分析分离讨论、制订科学的防护技术措施和管理手段以达到“防”的目的子细举行安全技术交底增加操作人员的安全意识了解安全隐患正确操作杜绝违章作业不得因是工程收尾阶段就不编制安全生产计划就省略安全技术交底8. 明确管理人员职责分工工程开工时管理人员普通按专业分工在工程收尾阶段按照需要可按专业也可按区域举行分工每一个管理人员都必需非常清晰所负责的工作内容、作业环境、每项工作开头及完成时光、参预施工的人员数量以及实行的防护措施等6. 加强安全巡检执行安全例会制度在工程收尾阶段由于点多面广人员簇拥作业环境复杂交织作业有偶然性所以专职安全员和管理人员必需加强施工过程中安全巡检工作查隐患、查违章、查防护、查操作发觉问题即将整改天天召开平安例会落实当天完成的工作内容并总结施工过程中浮现的安全问题分析原由布置第二天工作提出预防措施要求专职安全员、管理人员高度负责等。
项目收尾管理办法
项目收尾管理办法一、评估项目目标达成项目收尾阶段的首要任务是评估项目目标的达成情况。
这一环节包括对照项目计划书和实际完成情况，检查各项预定目标是否已实现，以及项目整体是否达到预期效果。
评估工作应由项目经理负责，团队成员共同参与，确保评估的准确性和公正性。
评估结果应形成书面报告，以便为后续工作提供参考。
二、整理归档项目文档在项目收尾阶段，所有相关的项目文档需要进行整理和归档。
这包括项目计划书、会议纪要、合同文件、技术文档等。
整理工作应遵循一定的分类和编号规则，确保文档的完整性和易查询性。
归档工作则应将整理好的文档妥善保存，以备后续查阅和审计。
三、干系人沟通与协调项目收尾阶段需要与项目干系人进行充分的沟通与协调。
项目经理应主动与干系人沟通，了解他们对项目的满意度和反馈意见，并协调解决可能存在的问题。
同时，项目经理还需向干系人报告项目收尾的进展情况，确保他们了解项目的最新动态。
四、项目全面评估总结在项目收尾阶段，需要对项目进行全面的评估和总结。
评估工作应涵盖项目的各个方面，包括项目管理、技术实现、经济效益等。
总结工作则应对项目的成功经验和不足之处进行总结，以便为今后的项目提供借鉴和参考。
评估和总结结果应形成书面报告，并存档备查。
五、系统测试与验收在项目收尾阶段，需要对项目系统进行全面的测试和验收。
测试工作应涵盖系统的各个功能和性能指标，确保系统能够稳定运行并满足用户需求。
验收工作则应由干系人共同参与，按照合同和计划书中的要求进行。
测试和验收结果应形成书面报告，并作为项目收尾的重要依据。
六、文档验收与移交在项目收尾阶段，需要对项目文档进行验收和移交。
验收工作应确保文档的质量和完整性符合要求，并对照合同和计划书中的要求进行核对。
移交工作则应将验收合格的文档移交给相应的部门或人员，确保文档的妥善保管和利用。
七、项目终验与报告在项目收尾阶段，需要进行项目终验并编制项目终验报告。
项目终验是对项目整体成果的最后确认，包括项目目标的达成情况、系统性能的稳定性和可靠性等。
项目收尾管理办法
项⽬收尾管理办法项⽬收尾管理办法第⼀章总则第⼀条为规范和加强项⽬收尾管理⼯作，落实精细化管理要求，全⾯兑现项⽬合同，维护公司信誉和整体利益，特制订本办法。
第⼆条本办法适⽤于公司以及所属各单位的项⽬收尾管理⼯作。
各单位应依据本办法，结合⾃⾝业态特点，制定本单位的管理细则并报公司安全⽣产部备案。
第⼆章机构与职责第三条公司是公司直管项⽬收尾管理的主责单位，参与公司监管项⽬的收尾管控。
⼦公司是⼦公司直管项⽬收尾管理的主责单位，参与⼦公司监管项⽬的收尾管控，同步接受公司的监督检查。
⼦公司所属单位是本单位项⽬收尾管理的主责单位，同步接受上级单位的监督检查。
第四条各级管理主体单位应成⽴收尾项⽬管理⼯作领导⼩组，领导开展项⽬收尾管理⼯作。
领导⼩组主要负责：1.审核项⽬收尾⼯作计划、⽅案，确保收尾⼯作实现预定⽬标。
2.定期组织召开收尾⼯作专题会议，分析、解决存在的问题，确定⼯作⽬标。
3.负责项⽬收尾⼯作重⼤事宜的决策和协调。
4.指导和监督收尾项⽬规范运⾏。
第五条各级收尾管理主体的⽣产管理部门是项⽬收尾的归⼝管理部门。
1.负责制定项⽬收尾管理办法，完善管理体系。
2.负责协调各相关部门督促、指导和帮助项⽬收尾管理⼯作。
3.督促项⽬部落实收尾⼯作专题会议决定。
4.及时下达收尾项⽬通知书，定期收集项⽬部收尾相关资料。
5.建⽴收尾项⽬管理台帐，负责收集、整理、处置项⽬收尾管理⼯作⽂件及资料。
第六条各级管理主体的相关部门负责项⽬收尾的相关业务管理。
第七条项⽬部成⽴项⽬交验清算⼩组并开展项⽬收尾⼯作，主要职责：1.执⾏公司项⽬收尾管理相关制度，接受上级单位的⼯作督促、检查和指导。
2.制订和上报项⽬收尾⼯作计划、⽅案，并组织实施。
3.按时整理、上报相关资料，完成项⽬的各项总结。
4.负责资料归档和移交、资产移交、债权债务清理、缺陷整治等⼯作，并及时完善签认⼿续。
5.完成项⽬的后评价⼯作。
第三章收尾界定及管理程序第⼋条收尾项⽬的界定项⽬已实质完⼯，并通过建设单位组织的竣⼯初验；或项⽬主体全部完⼯，累计进度达到项⽬总量的95%以上。
工程项目收尾管理办法
工程项目收尾管理办法第一章总则第一条为加强和规范公司工程项目的收尾管理（工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理），防范完工项目组织机构长期存在给企业带来的潜在风险，优化项目后期人员结构，减少竣工项目管理成本支出，维护公司信誉和整理利益，全面兑现工程承包合同，特制订本办法。
第二条工程项目收尾阶段是指工程项目初验或开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目移交、撤销的时段。
第三条工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求，进入保修之日起,至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还）的过程。
第四条本办法适用于公司所有工程项目。
第二章组织机构及职责第五条公司成立以总经理为组长，分管领导为副组长，公司项目管理部、人力资源部、财务部、市场营销部、施工技术部、物设部、安全质量监察部、综合办公室、党群工作部等各有关部门负责人及相关人员为组员的收尾项目管理工作领导小组。
项目部应成立与之对应的项目收尾工作领导小组并开展工作。
项目管理部根据工程项目进展及交验情况，负责及时收集项目交验、进入收尾阶段的项目名单。
第六条项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人并制定落实措施，报公司各对口部门进行审核。
第七条收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作进行对口指导和管理。
第八条公司有关职能部门，要按工程项目承包合同和业主、接管使用单位的要求，督促项目部尽快满足终结条件。
第九条公司各相关部门确认项目满足终结条件并填写《竣工项目移交、撤销审核表》后，交公司项目管理部汇总，由公司项目管理部提请总经理办公会议确定项目终结，审议通过后交由公司人力资源部负责申报集团公司进行移交、撤销工作。
工程项目由收尾阶段转入保修阶段。
进入保修阶段的项目，仍应明确保修阶段的项目主责人（原则上安排原项目经理或原项目主要负责人）。
第十条公司施工技术部协助建立保修阶段工程项目保修台帐，制定回访计划。
总承包项目收尾管理办法
总承包项目收尾管理办法XXX项目EPC总承包项目部总承包项目收尾管理办法1范围本办法适用于公司总承包项目的收尾管理工作，包括合同收尾和管理收尾。
2规范性引用文件下列文件所包含的条文，通过在本文件中引用而构成为本文件的条文。
在文件出版时，所示版本均为有效。
所有文件都会被修订，使用本文件的各方应尽可能采用下列文件的最新版本。
GB/T50358-2017 建设项目工程总承包管理规范3职责与权限3.1 工程管理部负责监督履约责任部门的项目收尾工作。
3.2 履约责任部门指导、监督部门项目收尾工作。
3.3 总承包项目部项目收尾的主要执行责任者，负责按收尾工作内容组织完成收尾阶段的各项工作。
4工作内容1））一个完整的总承包项目收尾一般包括竣工收尾、验收、结算、剩余物资处置、保修、回访、管理考核评价等方面的内容。
（2）根据内容不同，收尾分为合同收尾和管理收尾；其中合同收尾包括竣工收尾、验收、保修、资料归档、结算、资产移交；管理收尾包括总结、剩余物资处置、回访、管理考核、分包商评价。
4）1项目合同收尾规定在项目投运后进入收尾阶段，完成所有合同最终收款为结束。
项目部一般应完成以下工作：（1）完成项目竣工收尾。
（2）完成竣工档案的整编、审查、移交。
具体要求执行《总承包项目文件与档案管理办法》。
（3）编写竣工验收申请报告。
（4）完成固定资产移交。
（5）配合业主完成竣工验收。
（6）编制项目结算报告，经双方确认后进行项目结算。
（7）由项目部组织分包商按照规定完成分包合同完工结算。
（8）配合项目业主完成项目竣工决算。
（9）配合业主完成项目审计。
4. 2项目管理收尾规定项目管理收尾的具体内容如下：（1）组织工程回访和顾客满意度调查。
（2）提交项目总结报告。
（3）完成项目绩效考核，进行项目结算，提出项目奖罚方案。
（4）提出项目关闭申请，回收项目用章。
（5）遗留事项（如剩余物资处置等）的管理。
（6）分阶段向公司归口部门移交项目固定资产。
收尾项目管理办法
收尾项目管理办法第一章总则第一条为规范**********有限公司（以下简称公司）项目收尾管理工作，对其经营状况、指标进行清理、评估、考核，制定收尾阶段的经营目标和实施方案，防止收尾项目成本控制松懈，提升项目后期管理水平，闭合项目管理链，特制订本办法。
第二条项目完成有效合同额90%时，各单位项目前期策划领导小组与收尾项目管理职能部门进行对接，共同到项目对问题进行摸排，并交接当前经营工作存在的问题，形成项目问题库。
此后，该项目纳入收尾项目管理，交由收尾项目管理职能部门进行管理。
第三条收尾项目管理采取分级“建库销号”方式，即公司、单位、项目针对项目问题根据不同的关注点分类、分级建立“问题库”，逐项进行“销号”，按月对比完成情况，上级机构定期对其进行考核、追责，闭环项目管理。
第四条收尾项目分三个阶段：完工、交工、归档。
完工阶段：自项目完成有效合同额达90%时起至业主组织交工验收之日止；交工阶段：自业主组织交工验收之日起至与业主办理最终计量前；归档阶段：与业主办理了最终计量后。
第五条本办法适用于公司、各单位及各项目。
第二章管理机构职责及要求收尾项目管理建立公司、单位、项目三级管理组织机构。
实行“公司统一管理，单位督办执行，项目承办夯实”的原则进行管理。
第六条公司经营管理部是公司收尾项目管理的职能部门，主要职责如下：（一）制定和修订收尾项目管理的相关制度；（二）做好收尾项目各项工作的指导，将先进经验在全公司进行推广；（三）建立公司问题库，对问题的销号实行跟踪管理；（四）对各单位每月问题销号情况进行抽查；（五）按月编制问题库变动情况报告；（六）按季考核、通报、追责；（七）负责报表的搜集、汇总，建立收尾项目管理台账；（八）处理下级机构请求出面协调的相关事宜；（九）对收尾项目进行现场检查，核实建库销号情况；（十）对OA收尾项目管理系统的建立与维护。
第七条各单位应明确本单位收尾项目管理的职能部门，其主要职责如下：（一）贯彻落实公司收尾项目管理的相关制度，制定并细化本单位收尾项目管理的相关制度；（二）保障项目收尾工作管理小组成员相对稳定，尤其是项目经理、项目总经等不能随意更换或撤销；（三）项目进入收尾阶段时，各单位前期策划小组与收尾项目管理职能部门负责到项目进行问题的摸排，做好对接、交接工作。
公司收尾项目管理办法
公司收尾项目管理办法目的规范公司收尾项目管理，明确管理主体职责，促进收尾工作快速有序，实现项目履约目标。
1适用范围适用于公司纳入收尾管理的工程项目。
2定义2.1收尾项目：指依据业主工程施工合同，主体工程完工，按公司管理程序纳入收尾阶段进行管理的项目。
主体工程完工一般指：隧道工程开挖、衬砌完工，桥梁工程梁板架设结束，路基工程土石方及主要结构物完成，基坑工程主体结构完成，洞库工程支护及结构物完成等。
2.2已并帐项目：指纳入收尾项目后，项目财务帐由公司财务部直接管理的项目。
2.3未并帐项目：指收尾期间，财务帐仍归项目财务管理，公司财务部进行系统监控的项目。
3职责3.1公司高管按照领导人员分工权限负责对收尾项目进行有关事项的处置、审批。
3.2机关各部室3.2.1 根据管理职能和系统分工对收尾项目的各项工作进行检查、督导和监控，推进收尾项目各项工作正常进行；3. 2.2对收尾项目的各项工作进行细化和量化，制定考核标准并考核。
3.3项目经理部3. 3.1 负责收尾项目全面管理工作，完成公司下达的各项量化考核目标;4. 3.2负责工程竣工交验、结算清算及项目管理总结实施与落实；5. 3.3负责工程创优工作。
6.4项目经理7. 4.1 为项目收尾第一负责人，自项目进入收尾阶段开始，至合同清算完毕止，负责收尾期间项目所有管理工作。
8. 4.2在项目完工后，负责牵头办理二次经营、竣工验收、竣工结算、工程创优、履约保证金、履约担保、开工预付款保函和质量保证金清退等相关事宜；9. 4.3负责做好项目各部门收尾工作的检查、督导和落实。
10.工作程序4.1 收尾项目界定：项目主体工程完工后，项目经理部上报公司工程部收尾工作安排（包含业主要求的完工时间），由公司副总经理（分管生产）牵头，公司工程部组织，召开专题会议，统筹兼顾、全面评估，以书面通知方式明确项目收尾时间节点，公司工程部行文予以公布。
4.2收尾项目首次管理报告的编制4. 2.1被界定为收尾项目的单位，于10日内完成收尾项目首次管理报告编制报审工作，报告由项目经理负责编制，编制内容包括本条款如下内容。
项目收尾管理办法
项目收尾管理办法项目收尾管理办法一、引言本管理办法旨在明确项目收尾阶段的相关规定和操作流程，确保项目在收尾阶段能够有序、高效地进行，并保证项目成果的质量和交付效果。
本管理办法适用于公司内所有需要进行项目收尾工作的部门和团队。
二、目的1.规范项目收尾流程，确保项目按时、按质完成。
2.提高项目收尾阶段的效率，降低成本。
3.确保项目成果的质量和交付效果，提升客户满意度。
三、适用范围本管理办法适用于公司内所有需要进行项目收尾工作的部门和团队。
四、职责分工1.项目经理：负责项目的整体规划、组织协调和监督执行，确保项目按时完成。
2.项目组成员：按照项目计划和任务分配，负责各自承担的任务，确保任务按时完成并达到质量标准。
3.质量保证部门：负责对项目成果进行质量检查和审核，确保项目成果符合预期要求。
4.客户代表：负责监督项目的进展情况，对项目成果进行验收，并提出改进意见。
五、项目收尾流程1.项目经理根据项目计划和实际情况，制定项目收尾计划，明确各项任务和时间节点。
2.项目组成员根据收尾计划，完成各自承担的任务，确保任务按时完成并达到质量标准。
3.质量保证部门对项目成果进行质量检查和审核，确保项目成果符合预期要求。
4.客户代表对项目成果进行验收，并提出改进意见。
5.项目经理根据客户代表的反馈意见，组织项目组成员进行整改和完善。
6.整改完成后，项目经理组织项目组成员进行项目总结和经验教训总结，总结项目执行过程中的经验和教训，为今后的项目提供参考。
7.项目收尾工作完成后，项目经理将项目资料和文档整理归档，以便查阅和使用。
六、质量保证措施1.项目经理应制定详细的质量计划，明确质量标准和验收流程。
2.项目组成员应严格按照质量计划进行工作，确保任务达到预期的质量标准。
3.质量保证部门应对项目成果进行严格的质量检查和审核，确保项目成果符合预期要求。
4.客户代表应对项目成果进行验收，并提出改进意见，以确保项目成果的质量和交付效果。
工程项目收尾管理
工程项目收尾管理第二章组织机构与主要职责第四条各项目经理部自行承担所在项目收尾的具体工作，包括：尾工清收、竣工文件（含技术总结等）编制及移交、工程验交、竣工结算、财务清算、未完债权债务的签认确定等全部工作，并对所在项目的收尾成果负全责。
第五条公司项目成本部收尾管理组负责对公司工程项目收尾工作统一管理，包括：对项目收尾工作的进度、质量及其优化、风险规避等进行指导、检查与监督，对项目收尾工作的成本进行控制，履行项目实质上结束后未完的债权债务。
第三章收尾工作要则第六条工程项目进入收尾阶段5工作日内，项目经理部应提出《项目基本情况报告》和《收尾工作计划安排》，报公司项目成本部评估备案。
项目成本部应同时派员现场核查与协助。
第七条《项目基本情况报告》应包括如下内容：（一）工程任务完成情况；（二）工程验工计价及尚未计验项目的预期计验情况；（三）工程款拨款及余款的预期拨付情况；（四）开累的项目制造成本；（五）开累的财务状况；（六）安全质量状况及赢得安全文明表彰和优质工程奖的预期；（七）与劳务提供方、分包方及供货方的债权债务情况；（八）竣工技术资料的准备情况；（九）人力、物资、机械设备等施工资源的安排意见；（十）风险预测及对策措施。
第八条《收尾工作计划安排》应至少包括如下关键进度和计划，并应有相关保证措施。
（一）工程竣工交验时限；（二）竣工文件资料（含技术总结等）完成时限；（三）竣工结算完成时限；（四）债权债务全部确认及完全结清时限；（五）尾工清收及收尾工作费用计划。
第九条公司项目成本部收到项目经理部的《项目基本情况报告》及《收尾工作计划安排》后，收尾管理组应及时登记建卡，在5个工作日内形成《评估意见》，并建立项目收尾工作目标管理图表。
《评估意见》经公司项目成本部审核，报公司总经理签署后生效。
第十条项目经理部收到《评估意见》后10工作日内，应完成如下工作：（一）将资金帐户变更为公司项目成本部帐户事宜书面通知所有债权债务人，并取得书面回执；（二）按有关财务管理规定，将在项目经理部所在地开设的银行帐户、储蓄帐户（如有）注销，并将原帐户资金余额、财务印鉴、空白支票、财务档案转移至公司项目成本部；（三）办理完成与劳务提供方、分包方及供货方等的债权债务签认手续；（四）将剩余人力资源移交公司人力资源部；（五）将闲置物资、机械设备退还公司租赁中心或其指定的其它地点；（六）将竣工文件编制、竣工结算、财务清算工作所须资料转移至公司项目成本部；（七）项目经理、总工程师、财务主管、预算工程师到公司项目成本部开始上班。
收尾项目管理办法
收尾项目管理办法第一章总则第一条为规范工程项目收尾工作，闭合管理链条，防范管理风险，控制管理成本，加快人力、资金、设备、周转材料等施工资源整合与流转，提高资源利用率，特制订本办法。
第二条集团公司直属项目经理部、工程（专业）公司分别对所属工程项目在进入收尾阶段实行统一集中管理与控制。
第三条工程项目主体工程结束且项目剩余投资不足5%（不含暂定金），即进入收尾阶段。
第二章组织机构及职责第四条集团公司、工程公司应分别成立“工程项目收尾工作领导小组”(以下简称“收尾工作小组”),收尾工作小组办公室设在工程管理部。
第五条组长由主管领导担任，副组长由分管生产的副职领导及三总师担任，组员由各相关业务部门组成。
第六条集团公司设立项目经理部的项目，工程项目收尾工作应服从集团公司项目经理部统一领导和安排。
第七条项目经理始终是项目的经济责任人。
第八条收尾工作小组的主要职责对工程项目收尾工作进行统一管理，负责收尾项目的规范运行，实施动态管理，保证项目收尾工作顺利进行。
主要包括：1.制订工程项目收尾工作目标、工程计划和实施方案。
2.确定并帐时间，负责财务账目收回，监督取消项目经理部所有银行账号。
3.评估确定工程项目收尾工作的成本。
4.负责清理工程项目未结的债权债务。
5.负责收尾工作的人员的调动与安排。
6.对项目收尾工作的进度、质量及风险规避等进行监督、检查、指导。
第九条项目经理部的主要职责承担所在项目收尾的具体工作，包括：尾工清收、竣工文件（含技术总结等）编制及移交、工程验交、竣工结算、财务清算、未结债权债务的签认确定、财务上交、取消银行账号等全部工作。
第三章收尾工程项目管理第十条工程项目进入收尾阶段的具体时间，由集团公司、工程公司工程管理部提出方案，经收尾工作小组办公会议审议确定。
第十一条收尾工作小组在工程项目被确定为收尾项目后向被界定的工程项目下达通知书。
第十二条项目经理部主要工作内容工程项目收到通知书10日内，项目经理部应提出《项目基本情况报告》和《收尾工作计划安排》，并报上级备案。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目收尾管理办法第一章总则第一条为规范和加强项目收尾管理工作，落实精细化管理要求，全面兑现项目合同，维护公司信誉和整体利益，特制订本办法。
第二条本办法适用于公司以及所属各单位的项目收尾管理工作。
各单位应依据本办法，结合自身业态特点，制定本单位的管理细则并报公司安全生产部备案。
第二章机构与职责第三条公司是公司直管项目收尾管理的主责单位，参与公司监管项目的收尾管控。
子公司是子公司直管项目收尾管理的主责单位，参与子公司监管项目的收尾管控，同步接受公司的监督检查。
子公司所属单位是本单位项目收尾管理的主责单位，同步接受上级单位的监督检查。
第四条各级管理主体单位应成立收尾项目管理工作领导小组，领导开展项目收尾管理工作。
领导小组主要负责：1.审核项目收尾工作计划、方案，确保收尾工作实现预定目标。
未来- 1 -2.定期组织召开收尾工作专题会议，分析、解决存在的问题，确定工作目标。
3.负责项目收尾工作重大事宜的决策和协调。
4.指导和监督收尾项目规范运行。
第五条各级收尾管理主体的生产管理部门是项目收尾的归口管理部门。
1.负责制定项目收尾管理办法，完善管理体系。
2.负责协调各相关部门督促、指导和帮助项目收尾管理工作。
3.督促项目部落实收尾工作专题会议决定。
4.及时下达收尾项目通知书，定期收集项目部收尾相关资料。
5.建立收尾项目管理台帐，负责收集、整理、处置项目收尾管理工作文件及资料。
第六条各级管理主体的相关部门负责项目收尾的相关业务管理。
第七条项目部成立项目交验清算小组并开展项目收尾工作，主要职责：1.执行公司项目收尾管理相关制度，接受上级单位的工作督促、检查和指导。
2.制订和上报项目收尾工作计划、方案，并组织实施。
3.按时整理、上报相关资料，完成项目的各项总结。
4.负责资料归档和移交、资产移交、债权债务清理、缺陷整治等工作，并及时完善签认手续。
未来- 2 -5.完成项目的后评价工作。
第三章收尾界定及管理程序第八条收尾项目的界定项目已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或项目主体全部完工，累计进度达到项目总量的95%以上。
第九条收尾项目的管理程序项目达到收尾条件后，项目部向收尾管理主责单位的归口管理部门报告（附件1～5）归口管理部门对具备收尾条件的项目组织进行测评（附件6 ）并报收尾领导小组经收尾领导小组审批后，下达收尾项目通知书人力资源部门下达项目交验清算小组名单项目交验清算小组开展项目交验清算等工作各业务部门负责相关业务的收尾管理项目部提出撤销项目机构申请按规定撤销项目部。
第十条项目界定为收尾项目后，要按批复的收尾工作计划和方案组织实施收尾工作，每月向收尾管理主责单位的归口管理部门报送《收尾月报》（附件7）。
第四章收尾管理的内容第十一条人员管理项目收尾通知书下达后，人力资源部门依据项目管理主责单位的项目内部检查验收办法规定下达项目交验清算小组名单，小组人员应由原项目负责人、技术负责人及技术、财务、综合等部门负责人或专(兼)职人员等组成，包括已分流到其他单位的关键未来- 3 -岗位人员。
人力资源部门根据项目收尾进展情况，及时做好人员分流工作。
项目经理始终负责项目收尾工作，原项目部的其他相关人员，当收尾项目需要时，必须回项目协助处理相关业务。
第十二条财务管理（一）收尾项目的财务工作仍由原项目计财部长负责。
项目现场财会管理工作结束时，项目计财部长除及时撤销在当地的经费和项目结算等银行账户、清理完善全部会计档案、缴清结余现金及银行预留印鉴外，若项目资金管理存在超、欠拨和应收建设(业主)单位资金额度过大的情况，还要向公司财务部书面说明真实原因，并提出整改方案。
（二）收尾项目费用管理1.收尾项目的尾工、整修、交验、结算、清算等业务所需费用，需向项目管理主责单位的财务部上报费用计划，由单位总会计师组织财务、生产、成本、人力、科技等部门进行审核同意后方可发生费用。
2.收尾期间因交验、整修发生的劳务结算和其它直接费用由成本和财务部审核，因交验、整修发生的机械及材料费用由生产和财务部门审核；小组人员工资及各种奖励、差旅及办公费、业务招待费等成本费用，由财务、人力部门按照相关文件规定审核。
以上费用经项目管理主责单位的总会计师审批后，列支项目成本费用。
（三）项目完成内外部末次验工结算后，项目计财部长应及未来- 4 -时清理、并书面确认内外部债权、债务，完善相关财务资料后，将债权、债务移转公司财务部核算管理，同时将分年会计凭证、账簿，会计报表等资料，按《会计档案管理办法》分类整理，装订成册，并拟定移交清单、清册，移交项目管理主体单位财务部存档，拟写项目《财务工作总结》（附件8），完成会计主体销号工作。
（四）在项目应收债权完成清收前，“双清”责任人仍为项目经理。
第十六条固定资产管理（一）收尾项目要对项目所属的汽车、办公设备及试验设备等固定资产进行清理，填报《项目部办公设备登记表》（附件3）。
项目收尾阶段原则上不再新购设备，项目所属的固定资产，由项目管理主责单位的生产管理部门统一调配或处置，各项目间不得擅自调剂，项目部要按照生产管理部门批复的处置方案进行办理。
（二）收尾项目的车辆配置一般不得超过2辆,确因工作需要增加配置的，必须书面报项目管理主责单位的生产管理部门审批。
生产管理部门依据项目收尾进度、车辆技术状况及其它项目需要，调转、置换或处置各收尾项目保有车辆。
（三）各收尾项目属于固定资产范畴的办公、生活等用品，项目部不得自行处置，需向上一级单位报告，统一由上级主管部门依据新旧程度、经济适用性及其它项目需要统一调配或处置。
未来- 5 -物品丢失的由保管人依照剩余净值赔偿，损坏的由项目部负责修复并承担费用。
第十七条竣工结算管理（一）项目经理是项目竣工结算管理第一责任人，项目计财、技术、综合部负责人是具体落实人，要做好跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作，且不因工作岗位的调整而改变。
竣工结算必须报项目管理主责单位的成本部门审核后才能上报建设(业主)方。
1.竣工结算直接责任人和具体经办人要加强与业主沟通，摸清业主竣工结算原则和时间安排。
2.竣工结算除合同内费用要认真清理外，还应高度重视合同外费用清理，确保合同索赔成果转化为真正的收入，特别是同一索赔事项涉及多个标段分劈的，要主动配合业主做好分劈工作。
3.项目部应及时向上级报告结算过程中遇到的问题和困难，项目管理主责单位应及时予以指导和帮助。
4.项目部在对业主竣工结算完成后1个季度内，要配合完成内部末次分劈，并依据分劈结果完成内部末次验工计价。
（二）成本及合同管理收尾项目要做好最终成本核算分析和总结工作，报项目管理主责单位存档；合同管理要做好合同履行善后工作，避免产生合同纠纷。
第十八条竣工验收未来- 6 -项目完工后，项目部要组织自检工作，自检合格后向项目管理主责单位申请内部验收，内部验收合格后方可向建设(业主)单位提出验收申请，接受建设(业主)单位组织的竣工验收检查，对于检查发现的问题，要制定整改方案和措施，并督促落实；项目部对整改结果检查合格后，向相关单位提交竣工验收复验申请，通过复验后及时办理签字确认手续。
竣工验收后，向建设(业主)方提出移交申请，办理移交手续并存档。
第十九条工作移交项目部各部门负责人或专（兼）职人员调离前应将资料移交项目管理主责单位的机关对口业务部门并进行相应的说明。
自移交起由机关部门负责本项目业务工作，但原项目人员责任不变，继续在项目管理主责单位安排下做好此项工作。
第二十条资料归档及移交（一）项目归档资料包括技术资料及管理资料两部分。
技术资料归档按国家及地方建设行政管理部门有关档案管理规定进行，管理资料按本企业规定办理。
（二）项目档案按照统一领导、分级管理的原则，由项目经理主责，项目技术负责人主管，项目部各部门指定专人负责，对项目部涉及到的各类资料进行收集、整理，并按时间顺序登记造册，统一保管。
（三）项目技术负责人为移交技术资料第一责任人，要在规定时间内组织完成资料编制工作，及时向业主及建设档案管理部未来- 7 -门移交项目的技术资料，以便办理项目备案手续，并向管理主责单位档案管理部门移交技术资料。
（四）成果移交时，交验清算小组应将项目实施过程中的《项目执行计划书》及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全质量环保管理等资料整理归档，按照《撤销项目应上报资料清单》填写《项目管理资料归档移交表》（附件9、10），移交给项目收尾管理主责单位的相应部门归档。
第二十一条项目总结（一）项目总结是为加强对项目的总结、分析，更好地推广经验、吸取教训，项目部应做好项目的总结和后评价工作。
项目总结和后评价由项目经理负责，在项目销号前对该项目实施以来各方面工作进行全面、客观的分析、总结和评价，形成书面报告报项目管理主责单位。
项目部应提(移)交的主要资料和履行相关签认手续有：1.竣工文件、行政、财务等移交上级归档的资料清单及签认手续。
2.项目回访、保修管理、竣工验收报告、业绩证明原件等移交上级归口管理部门的签认手续。
3.固定资产、办公设备等移交有关原始凭证或复印件。
4.行政、财务等印章移交归口管理部门签认手续。
5.提交项目完工总结报告。
(附件11、12、13)（二）收尾项目管理工作按预定目标完成，且不存在未决诉未来- 8 -讼、仲裁或行政处罚以及可能引发前述事项的情形，项目部向上级提交撤销项目部的申请。
项目部解体应具备下列基本条件：1.项目已竣工验收合格。
2.与各分包单位已经结算完毕，无债权债务关系。
3.《经济责任承包书》履行完毕，经上一级单位审计合格。
4.现场清理完毕。
第二十二条项目部机构撤销（一）项目部向管理主责单位提交撤销项目部申请，项目管理主责单位的人力资源部根据撤销项目部申请，对相关事项复核后，拟订撤销机构文件，报总经理办公会批准后，行文公布并通知有关单位。
（二）机构撤销后，机构行政公章和财务专用章应交回公司办公室。
第二十三条项目投诉管理各单位应高度重视投诉处置工作，投诉类别包括致函、抄告书、投诉电话等。
接到投诉后立即查明投诉原委，并拟定处置方案，涉及到企业形象和信誉的必须及时向管理主责单位汇报，汇报内容包括(但不限于)：投诉原文、投诉起因及现状、拟定的处置方案及需要上级单位给予的帮助等。
项目管理主责单位的办公室接到投诉后，向主管领导汇报，责任部门或单位立即按批示或决定落实，办公室做好督办。
属于重要、重大投诉的，应及时上报项目管理主责单位的上未来- 9 -级相关部门。
媒体舆论突发事件，按应急预案相关规定执行。
第五章附则第二十四条本办法自发文之日起执行。
附件：1.收尾项目情况报告2.收尾项目基本情况表3.项目部办公设备登记表4.收尾项目人员基本情况表5.项目收尾工作计划6.收尾项目测评意见表7.收尾月报8.《财务工作总结》主要内容9.撤销项目应上报资料清单10.项目管理资料归档移交表11.项目部管理总结计划表12.项目完工总结报告（表格）13.项目完工总结报告（文字部分）未来- 10 -附件1：收尾项目情况报告一、项目基本情况。