罗宾斯《管理学原理与实践》(第7版)中文第2章.pptx
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管理学原理与实践教材ppt
• 组织
– 将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的 目标而做出的刻意安排。
• 组织的共性
– 特定的目的 – 在一起工作的人员 – 结构考虑周全的系统化
• 组织涵盖的范围
– 便利店到国家足球队，从学校俱乐部到国际知名 企业，从学校到慈善机构······
管理者与非管理类员工
• 管理者
– 在一个组织中直接督导他人工作的那些人
教材简介
全书共7篇21章，主要内容有：管理者与管理； 管理的演进；组织文化与环境；国际管理；社会责任 与管理道德；决策；计划的基础；战略管理与企业家 精神；计划工具与技术；组织的基础；组织与职务设 计选择；人力资源管理；变革与创新管理；行为的基 础；理解群体与团队工作；激励员工；领导；沟通与 人际交往技能；控制的基础；信息控制系统；作业管 理
课程地位与内容体系
• 课程功能 • 课程在管理学体系中的地位 • 课程体系
课程功能
《管理学》作为经济管理专业的专业基础课， 是管理学科体系中的一门重要学科，主要是从一般 理论、一般原理、一般特征的角度对管理活动加以 研究，从中找出一般规律性。直接为培养管理能力 服务，同时又为后续的各个职能管理课程奠定基础。
课程在管理学体系中的地位
管理实践 综合管理
指 导
职能管理
管理学知识体系
管理学原理（基础） 指导 提供基础
物
资
其
营
生
技
财
他
销
产
术
务
职
管
管
设
管
能
理
理
备
理
管
管
理
理
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课程内容体系
管理学
上篇：管理原理
– 将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的 目标而做出的刻意安排。
• 组织的共性
– 特定的目的 – 在一起工作的人员 – 结构考虑周全的系统化
• 组织涵盖的范围
– 便利店到国家足球队，从学校俱乐部到国际知名 企业，从学校到慈善机构······
管理者与非管理类员工
• 管理者
– 在一个组织中直接督导他人工作的那些人
教材简介
全书共7篇21章，主要内容有：管理者与管理； 管理的演进；组织文化与环境；国际管理；社会责任 与管理道德；决策；计划的基础；战略管理与企业家 精神；计划工具与技术；组织的基础；组织与职务设 计选择；人力资源管理；变革与创新管理；行为的基 础；理解群体与团队工作；激励员工；领导；沟通与 人际交往技能；控制的基础；信息控制系统；作业管 理
课程地位与内容体系
• 课程功能 • 课程在管理学体系中的地位 • 课程体系
课程功能
《管理学》作为经济管理专业的专业基础课， 是管理学科体系中的一门重要学科，主要是从一般 理论、一般原理、一般特征的角度对管理活动加以 研究，从中找出一般规律性。直接为培养管理能力 服务，同时又为后续的各个职能管理课程奠定基础。
课程在管理学体系中的地位
管理实践 综合管理
指 导
职能管理
管理学知识体系
管理学原理（基础） 指导 提供基础
物
资
其
营
生
技
财
他
销
产
术
务
职
管
管
设
管
能
理
理
备
理
管
管
理
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课程内容体系
管理学
上篇：管理原理
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照PPT第3章
3-10
管理者制定的决策
计划 什么是组织的长期目标 领导 我应该如何处理员工缺乏动力的情况
采取什么战略可以最好地实现这些目标
组织的短期目标是什么
在特定情境下，什么是最有效的领导风格
某些改变将如何影响员工的工作效率
制定个体目标有多困难
组织 应该有多少员工向我直接汇报
何时是激发冲突的好时机
控制 组织中什么活动需要控制
• 非程序化决策 Nom programmed Decision
– 一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生 的决策 – The decisions are unique and nonrecurring
3-14
程序化决策Programmed Decision P68
• 政策 Policies
– 为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导
3-12
问题的类型 Types of Decisions P67
• 结构性问题 Structured problems – 直观的、熟悉和易于决定的问题 – The goal of decision maker is clear, the problem familiar , and information about the problem easily defined and complete. • 非结构化问题 Ill-structured problems – 新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、 不完全的 – They are new or unusual. Informatio about such problem is ambiguous or incomplete.
Chapter
决策基础
Foundations of Decision Making
管理者制定的决策
计划 什么是组织的长期目标 领导 我应该如何处理员工缺乏动力的情况
采取什么战略可以最好地实现这些目标
组织的短期目标是什么
在特定情境下，什么是最有效的领导风格
某些改变将如何影响员工的工作效率
制定个体目标有多困难
组织 应该有多少员工向我直接汇报
何时是激发冲突的好时机
控制 组织中什么活动需要控制
• 非程序化决策 Nom programmed Decision
– 一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生 的决策 – The decisions are unique and nonrecurring
3-14
程序化决策Programmed Decision P68
• 政策 Policies
– 为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导
3-12
问题的类型 Types of Decisions P67
• 结构性问题 Structured problems – 直观的、熟悉和易于决定的问题 – The goal of decision maker is clear, the problem familiar , and information about the problem easily defined and complete. • 非结构化问题 Ill-structured problems – 新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、 不完全的 – They are new or unusual. Informatio about such problem is ambiguous or incomplete.
Chapter
决策基础
Foundations of Decision Making
管理学原理与实践（第七版_罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版_罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将一些人系统的安排在一起，以达到某些特定目标。
2、管理者：指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。
3、高层管理者：是那些位居组织顶层或接近于顶层的人员。
4、中层管理者：位于组织的基层管理者和高层管理者之间。
5、基层管理者：是直接负责非管理类员工日常活动的那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果的把事情做好的过程。
7、效率：是指正确的完成一项任务，用一定的投入获得最大的产出，或用最小的投入获得一定的产出。
8、效果：是指做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。
9、管理者的四项职能：②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务如何分配，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。
③领导：指导并激励相关人员并解决冲突④控制：督导活动。
确保能够按计划实施10、管理者应具备的职技能：①技术技能：指管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作的能力③理念技能：指分析和判断复杂形势的能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理的社会关系的能力11、小企业：指员工在500人以下，不必非得从事全新的或者具有创新实践性的实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微的独立经营单位。
第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念2、跨国公司：是指在多个国家经营的各种国际公司②全球化公司：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍的组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇佣最廉价的劳动力，其目标是利用低成本以增强竞争力。
4、许可证贸易（特许经营）：一个组织授予另一个组织使用其品牌名称、技术或者产品规范的权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者通常是基于销售额的一定比例分成。
罗宾斯《管理学：原理与实践》第7版中文第2章
务、从失业而广泛蔓延的社会问题，意味着美国 和全球经济环境发生了巨大的改变，并将继续发 生改变
管理ppt
2-4
“新”标准是怎样的？
新标准
➢ 美国财政部长盖特纳（Timothy Geithner）认为“资本主义 将不同以往”
➢ 增强政府的作用，尤其是在金融市场 ➢ 现在政府开支的水平是二战以来罕见的 ➢ 公众越发关注日益恶化的财政赤字，政府增强对经济的干预
➢ 所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治
和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如 何管理
管理ppt
2-14
霍夫斯泰德的文化环境框架
海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和 员工在以下五个价值层面表现不同： 1. 权力距离 2. 个人主义 VS 集体主义 3. 事业成功 VS 生活质量 （男性化/女性化） 4. 不确定性规避 5. 长期取向 VS 短期取向
➢ 跨国公司（MNC）
在多个国家开展业务运营的国际企业类型
➢ 多国公司
在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司
管理ppt
2-7
其他类型的全球组织
➢ 全球公司
将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司
➢ 跨国（无边界）组织
一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排
管理ppt
2-8
组织如何走向国际化
Chapter
管理环境
管理ppt
学习目标
➢ 描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 ➢ 解释全球化及其对组织的影响 ➢ 讨论社会期望如何影响管理人员和组织 ➢ 描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响 ➢ 讨论领导信任的实质
管理ppt
2-4
“新”标准是怎样的？
新标准
➢ 美国财政部长盖特纳（Timothy Geithner）认为“资本主义 将不同以往”
➢ 增强政府的作用，尤其是在金融市场 ➢ 现在政府开支的水平是二战以来罕见的 ➢ 公众越发关注日益恶化的财政赤字，政府增强对经济的干预
➢ 所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治
和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如 何管理
管理ppt
2-14
霍夫斯泰德的文化环境框架
海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和 员工在以下五个价值层面表现不同： 1. 权力距离 2. 个人主义 VS 集体主义 3. 事业成功 VS 生活质量 （男性化/女性化） 4. 不确定性规避 5. 长期取向 VS 短期取向
➢ 跨国公司（MNC）
在多个国家开展业务运营的国际企业类型
➢ 多国公司
在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司
管理ppt
2-7
其他类型的全球组织
➢ 全球公司
将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司
➢ 跨国（无边界）组织
一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排
管理ppt
2-8
组织如何走向国际化
Chapter
管理环境
管理ppt
学习目标
➢ 描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 ➢ 解释全球化及其对组织的影响 ➢ 讨论社会期望如何影响管理人员和组织 ➢ 描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响 ➢ 讨论领导信任的实质
《管理学原理与实务》第二章PPT课件
第二十九页，共62页。
现代管理(guǎnlǐ)思想代表人物 ——孔茨
哈罗德·孔茨 （1908－1984）
孔茨在管理学上最大的贡献在他对管理的过程和职能的 研究上。
他认为(rènwéi)管理就是在组织中通过别人或同别人一 起完成工作的过程。管理就是设计和维护一种环境， 使处身期间的人们能够在集体内一同工作，以完成预 定的使命和目标。孔茨把管理分为计划、组织、人事 、指挥和控制五项职能，而把协调作为管理的本质。
工作
(gōng zuò )场 所照明
试验
梅奥及其领导(lǐnɡ dǎo)的 霍桑实验
继电器 装配
(zhuān gpè i)室
试验
大规模 访谈
接线板接 线工作室 试验观察
结论：人的行为与人的情感有密切关系“否定经 济人假设；提出社会人观点”；社会关系对个体 的行为有重大的影响，群体规范控制着每一个
工人的产出“非正式组织的存在”；金钱不是决
第2章 管理思想(sīxiǎng)的演变
第一节
古典管理思想
第二节
近代管理思想
第三节
现代管理思想
第四节
当代管理思想
第五节
中国管理思想
第一页，共62页。
1. 了解中外管理思想演变的社会历史背景及基本过程； 2. 理解(lǐjiě)古典管理思想和近代管理思想的基本内容； 3. 熟悉现代管理思想“丛林式”发展阶段的主要流派； 4.掌握当代管理思想的前沿动态。
第十八页，共62页。
第二节 近代管理(guǎnlǐ)思想
一、巴纳德的一般(yībān)组织管理 理论
二、梅奥的人际关系(rén jì ɡuān xì)学说
三、行为科学理论
第十九页，共62页。
现代管理(guǎnlǐ)思想代表人物 ——孔茨
哈罗德·孔茨 （1908－1984）
孔茨在管理学上最大的贡献在他对管理的过程和职能的 研究上。
他认为(rènwéi)管理就是在组织中通过别人或同别人一 起完成工作的过程。管理就是设计和维护一种环境， 使处身期间的人们能够在集体内一同工作，以完成预 定的使命和目标。孔茨把管理分为计划、组织、人事 、指挥和控制五项职能，而把协调作为管理的本质。
工作
(gōng zuò )场 所照明
试验
梅奥及其领导(lǐnɡ dǎo)的 霍桑实验
继电器 装配
(zhuān gpè i)室
试验
大规模 访谈
接线板接 线工作室 试验观察
结论：人的行为与人的情感有密切关系“否定经 济人假设；提出社会人观点”；社会关系对个体 的行为有重大的影响，群体规范控制着每一个
工人的产出“非正式组织的存在”；金钱不是决
第2章 管理思想(sīxiǎng)的演变
第一节
古典管理思想
第二节
近代管理思想
第三节
现代管理思想
第四节
当代管理思想
第五节
中国管理思想
第一页，共62页。
1. 了解中外管理思想演变的社会历史背景及基本过程； 2. 理解(lǐjiě)古典管理思想和近代管理思想的基本内容； 3. 熟悉现代管理思想“丛林式”发展阶段的主要流派； 4.掌握当代管理思想的前沿动态。
第十八页，共62页。
第二节 近代管理(guǎnlǐ)思想
一、巴纳德的一般(yībān)组织管理 理论
二、梅奥的人际关系(rén jì ɡuān xì)学说
三、行为科学理论
第十九页，共62页。
罗宾斯管理学七版课件上海交大ppt课件
五、讨论题 1、产业革命为什么增加了对管理理论的需求？ 2、为什么管理的过程方法更具有综合性？ 六、案例分析 1、再创专业纽扣公司 2、升任公司总裁后的思考
第三章 文化与环境对管理实践的约束
当你是市场中的第四或者第五的时候，一旦市场
中的老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。
——杰克‧韦尔奇
过程方法是基于管理职能的，这些职能（计 划、组织、领导、控制）被看成是一个连续 的循环过程。
2、系统方法
（1）系统方法是是将系统定义为一组相互联 系和相互制约的要素按一定的方式形成的整 体。
（2）系统的分类：封闭系统；开放系统
3、权变方法（情境方法） 一般的权变变量： （1）组织规模； （2）任务技术的例常性 （3）环境的不确定性 （4）个人差异 四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践
罗宾斯管理学七版课件上海交大ppt课件
学完第一章后，你应当能够： 1、区分管理者和操作者 2、定义管理 3、区分效果和效率 4、确定管理者扮演的角色 5、区分成功的管理者和有效的管理者的活动 6、说明管理者的工作是否具有普遍性
一、管理者与操作者
1、组织及其特征
组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。 每一个组织都有三个共同的特征：明确的目 的（用目标来表示）、人组成、发育出系统 性结构（用以规范和限制组织成员的行为）。
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
管理学原理与实践教材(PPT 68页)
• 组织
– 将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的 目标而做出的刻意安排。
• 组织的共性
– 特定的目的 – 在一起工作的人员 – 结构考虑周全的系统化
• 组织涵盖的范围
– 便利店到国家足球队，从学校俱乐部到国际知名 企业，从学校到慈善机构······
管理者与非管理类员工
• 管理者
– 在一个组织中直接督导他人工作的那些人
1.管理世界
国务院发展研究中心
2.企业管理
中国企业管理协会
3.销售与市场
中原传媒出版集团
4.外国经济与管理 上海财经大学
5.经济管理
中国社会科学院
由于管理既是一门科学同时又是一门艺术 ，所以我们在学习完科学之后，还应该在具 体实践中具体问题具体分析，通过实践经验 的积累，以及个人的性格、胆识、魄力、人 格的魅力在具体的管理实践中获得成功！
教材简介
全书共7篇21章，主要内容有：管理者与管理； 管理的演进；组织文化与环境；国际管理；社会责任 与管理道德；决策；计划的基础；战略管理与企业家 精神；计划工具与技术；组织的基础；组织与职务设 计选择；人力资源管理；变革与创新管理；行为的基 础；理解群体与团队工作；激励员工；领导；沟通与 人际交往技能；控制的基础；信息控制系统；作业管 理
管理学
教材《管理学原理与实践》 斯蒂芬·P·罗宾斯 机械工业出版社出版
作者简介
斯蒂芬·P·罗宾斯博士（Stephen P. Robbins）曾 就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。有着丰富的实践 经验，并先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大 学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。是美国著名的 管理学教授，组织行为学的权威，他撰写管理教科书在 美国的1000多所大学，以及遍布加拿大、拉丁美洲、澳 大利亚、新西兰、亚洲、欧洲等的数百所大学中使用。 在中国管理学界和企业界，罗宾斯博士的《管理学》是 最受欢迎和采用量最大的教材，且连续数年畅销不衰。
– 将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的 目标而做出的刻意安排。
• 组织的共性
– 特定的目的 – 在一起工作的人员 – 结构考虑周全的系统化
• 组织涵盖的范围
– 便利店到国家足球队，从学校俱乐部到国际知名 企业，从学校到慈善机构······
管理者与非管理类员工
• 管理者
– 在一个组织中直接督导他人工作的那些人
1.管理世界
国务院发展研究中心
2.企业管理
中国企业管理协会
3.销售与市场
中原传媒出版集团
4.外国经济与管理 上海财经大学
5.经济管理
中国社会科学院
由于管理既是一门科学同时又是一门艺术 ，所以我们在学习完科学之后，还应该在具 体实践中具体问题具体分析，通过实践经验 的积累，以及个人的性格、胆识、魄力、人 格的魅力在具体的管理实践中获得成功！
教材简介
全书共7篇21章，主要内容有：管理者与管理； 管理的演进；组织文化与环境；国际管理；社会责任 与管理道德；决策；计划的基础；战略管理与企业家 精神；计划工具与技术；组织的基础；组织与职务设 计选择；人力资源管理；变革与创新管理；行为的基 础；理解群体与团队工作；激励员工；领导；沟通与 人际交往技能；控制的基础；信息控制系统；作业管 理
管理学
教材《管理学原理与实践》 斯蒂芬·P·罗宾斯 机械工业出版社出版
作者简介
斯蒂芬·P·罗宾斯博士（Stephen P. Robbins）曾 就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。有着丰富的实践 经验，并先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大 学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。是美国著名的 管理学教授，组织行为学的权威，他撰写管理教科书在 美国的1000多所大学，以及遍布加拿大、拉丁美洲、澳 大利亚、新西兰、亚洲、欧洲等的数百所大学中使用。 在中国管理学界和企业界，罗宾斯博士的《管理学》是 最受欢迎和采用量最大的教材，且连续数年畅销不衰。
罗宾斯《管理学》第7版PPT课件
17
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
20
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
5
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
7
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
20
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
5
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
7
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
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2-7
其他类型的全球组织
➢ 全球公司
将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司
➢ 跨国（无边界）组织
一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排
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2-8
组织如何走向国际化
许可协议主要为制造企业所使用，许可方授予接收方以销售 许可方的产品、使用其技术和产品规格的权利，许可方收取一定 的许可使用费
➢ 特许经营
特许经营主要为服务企业所使用，特许方给予接受方使用其 名称和运营方式的权利，特许方收取一定的特许使用费
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和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如 何管理
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2-14
霍夫斯泰德的文化环境框架
海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和 员工在以下五个价值层面表现不同： 1. 权力距离 2. 个人主义 VS 集体主义 3. 事业成功 VS 生活质量 （男性化/女性化） 4. 不确定性规避 5. 长期取向 VS 短期取向
2-2
经济状况的变化
20世纪80年代
➢ 美国经济的持续增长和低税率的环境 ➢ 低通货膨胀和低利率刺激消费支出 ➢ 个人愿意承担风险，投资股市、投资房产，开创自己的
事业
2008年
➢ 油价涨至每加仑4美元以上 ➢ 随着利率上涨，调整后的抵押贷款每月将支付更多，许 多消费者无法跟上这种变化
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2-5
科技与管理者的工作
❖技术
许多设备、工具、或运营方法被开发出来，使工作 更加高效
❖企业内部网
使用互联网技术的私人电脑网络，并只对组织内成 员开放
技术的不断进步，使得工作更加高效，并改善了 信息获取和沟通
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➢ 全球采购
在全球最廉价的任何地方采购原材料和雇佣劳动力
➢ 出口
在国内生产产品并在国外销售
➢ 进口
获取国外生产的产品并在国内销售
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2-9
组织如何走向国际化
➢ 许可证
2-10
组织如何走向国际化
➢ 全球战略联盟
组织与国外伙伴公司所建立的一种合作关系，在联盟中双方可以 共享资源和知识，用以开发新产品和建立生产设施
➢ 合资企业
合资企业是战略联盟的一种特殊类型，合作伙伴出于某些商业目 的同意共同成立一个分离出来的独立的组织
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2-6
什么是全球化以及它如何影响组织
➢ 地球村
全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念
➢ 跨国公司（MNC）
在多个国家开展业务运营的国际企业类型
➢ 多国公司
在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司
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2-3
金融危机
• 开始于抵押贷款市场的动荡 • 当更广泛的信贷市场崩溃时迅速传至实业 • 被称为大萧条以来最严重的一次危机 • 抵押品赎回权的丧失、金融衰退、庞大的公共债
务、从失业而广泛蔓延的社会问题，意味着美国 和全球经济环境发生了巨大的改变，并将继续发 生改变
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进口与出口 许可证 特许经营
战略联盟
--合资公司
外国子公司
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2-13
管理者需要知道什么？
➢ 狭隘主义
管理者只通过自己的观察和从自己的角度来看问题的 狭隘观点
➢ 所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治
Chapter
管理环境
Copyright © 2011 机械工业出版社华章公 司.
学习目标
➢ 描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 ➢ 解释全球化及其对组织的影响 ➢ 讨论社会期望如何影响管理人员和组织 ➢ 描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响 ➢ 讨论领导信任的实质
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பைடு நூலகம்
2-4
“新”标准是怎样的？
新标准
➢ 美国财政部长盖特纳（Timothy Geithner）认为“资本主义 将不同以往”
➢ 增强政府的作用，尤其是在金融市场 ➢ 现在政府开支的水平是二战以来罕见的 ➢ 公众越发关注日益恶化的财政赤字，政府增强对经济的干预
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2-11
组织如何走向国际化
外国子公司
在国外进行直接投资，包括 建立独立的生产设施和办事处
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2-12
图2-1 组织如何走向国际化
较少的全球投资
重大的全球投资
全球采购
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