第六章+企业战略控制.pptx
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《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
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公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
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（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
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职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
企业战略ppt课件
市 22
场 20 明星类
增
长 18 率 16
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8 金牛类
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2 最1.5新版整1理ppt
0.5
0.1
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相对市场占有率
四种产品的特点
•明星产品： •市场占有率高, •市场成长率高 •金牛产品: •市场占有率高, •市场成长率低, •问题产品: •市场占有率低, •市场成长率高 •狗类产品: •市场占有率低, •市场成长率低
境负责？ (9)对雇员的关心(concern for employees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？
最新版整理ppt
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Sony的故事
1945年，井深大在战败的废墟上凭借1600美元，7名雇员开始创业 历程。
井深大和7名雇员在一间没有电话的房间里，利用一个月时间，写 出一份“企业计划书”：
建立一个场所，使工程师能够感受到技术革命的乐趣。
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公司
不宜
适宜
某制笔公司 提供信息传递服务（太宽） 提供信息记录手段
某电影公司
制作电影（太窄）
最新版整理ppt
提供文化娱乐服务
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最新版整理ppt
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使命陈述九要素
(1)用户(customers)：公司的用户是谁？ (2)产品或服务(products or services)：公司的主要产品或服务项目是什么？ (3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？ (4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？ (5)对生存、增长和盈利的关切(concern for survival, growth, and profitability)：
企业战略管理的分析.pptx
企业战略家需要战略智慧
• 未来意识与预见性—直觉、悟性、哲理 。
• 风险意识与勇敢性—果断、执着、耐心 。
• 领导意识与驾驭性—技巧、应变、调控 。
• 品德意识与感召性—道德、修养、激情 。
战略家模型
• 开拓者 • 征战者 • 谨慎者 • 重效者 • 守成者
环境、战略、能力
• 环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件
• 社会需要：信息处理 • 技术：计算机技术：输入、存储、处理
、输出{显示、打印（针打、激光、喷墨 、热敏）｝顾客类型：办公自动化；数 据控制；图象处理；数据传递；家用等 。
• 地理环境：美国、北美、南美、西欧、 北欧、东欧、亚洲、非洲等。
波士顿（ＢＣＧ）矩阵
明星star
野猫cat
高 需求增长率 低
战略管理
１９９９／０６
战略三角形
战略
微观 环境
• 宏观环境
手段
目标
资源
战略头脑
• 彼得•杜拉克
• 如果你理解管理理论 但不具备管理技术和 管理工具的运用能力 ，你还不是一个有效 的管理者；反之，如 果你具备管理技巧和 能力而不掌握管理理 论，那么充其量你只 是一个技术员。
• 如果你拥有战略头脑 但不具备战略细化和 战略实施的能力，你 还不是一个有效的战 略家，反之，你充其 量只是一个参谋人员 。
战略实施
• 战略实施过程 • 组织 • 企业文化 • 实施技巧 • 反馈与控制
环境、使命与目标
• 企业家与战略 • 战略智慧 • 环境 • 企业使命 • 战略目标
企业家与战略
• 经理、领导者、企业家、战略家 • 战略与战略家 • 战略管理是企业第一把手的首要职责，
企业战略控制
企业战略操纵一）战略失效及对策企业战略在实施的过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称之爲战略失效。
战略失效按时刻来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型.一项战略开始实施时，就有可能遇到早期失效。
实践表明，大量的战略实施早期失效率特不高，这是因爲新战略还没有被职员理解和同意，或者实施者对新的环境、工作不适应。
战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，临时的挫折并不意味着战略的不合理。
战略操纵时必须考虑效果的“延滞效应”。
度过早期失效後，就可能使工作步入正轨，而使战略进入平稳进展时期。
这时可能会出现战略偶然失效，在上图中，以“浴盆曲线”的盆底部分表示，所谓偶然失效是指在战略的平稳实施时期所出现的一些意外情况。
当处於偶然失效时，战略决策者决不能够掉以轻心，而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平稳推进，一般战略偶然失效的概率比较低。
度过偶然失效期後，随着时刻的推移，由於外部环境的变化使得战略的实施受到了一定程度的阻碍，因而企业战略进入了“晚期失效”时期。
现在，战略决策者应该适应外部环境的变化，调整转移战略，积极制造条件推进战略。
战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同时刻段内效率高低的规律，分析了不同时期战略失效的本质区不，爲制定正确的战略实施操纵策略提供了理论依据和战略推进方法，同时，还能够防止战略在早期时失效的时期来回折腾，又幸免了晚期失效时期慌忙修改或固执原状的错误；它使战略实施操纵过程既有时期性，又有相互联系，协调进展的连贯性。
二）战略操纵的概念企业战略治理中的一个差不多矛盾是既定的战略同变化着的环境之间的矛盾。
企业战略的实施结果并不一定与预定的战略目标相一致，産生这种偏差的缘故专门多，要紧有三个方面的缘故：1、制定企业战略的内外环境发生了新的变化。
假如在外部环境中出现了新的机会或意想不到的情况，企业内部资源条件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新的环境条件不相配合。
战略管理讲义第六章《企业战略实施与控制》
• 控股公司型组织结构
•控股公司结构： 母子公司之间以股 权为纽带形成的组 织结构。
•母公司
•控股比 例
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•公司A
•100%
•公司B
•公司C
•60%
•25%
战略管理讲义第六章《企业战略实施 与控制》
• 控股公司型组织结构—思 考
▪ 什么是绝对控股？ ▪ 什么是相对控股？
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战略管理讲义第六章《企业战略实施 与控制》
• 战略与组织结构的关系 • —组织结构反作用于战略
▪ 组织结构对战略目标和政策的影响作用； ▪ 组织结构决定资源配置； ▪ 组织结构的变革会影响战略的更新。
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战略管理讲义第六章《企业战略实施 与控制》
• 组织结构的基本类型
▪ 职能型组织结构 ▪ 产品或服务型（事业部）组织结构 ▪ 区域型组织结构 ▪ 矩阵型组织结构 ▪ 控股公司型组织结构 ▪ 网络组织
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战略管理讲义第六章《企业战略实施 与控制》
• 控股公司型结构所适应的战略 条件
•1、不确定性高的和比较复杂的企业环境； •2、母公司想进入其他行业但又不愿承担自己经营 的风险； •3、可以作为实现公司投资战略的一种方式； •4、可以作为进入外地市场的一种铺垫。
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战略管理讲义第六章《企业战略实施 与控制》
•2、地区扩大战略阶段
• 随着工业化进一步发展而产生。当一个地区的生产或销 售不能满足企业发展需要时，其产品和服务扩散到其它地区去 生产和销售。
• 企业形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地
区的经营单位。这些单位分处不同地区但战略职管理能讲义相第六同章《。企业战略实施
企业战略管理ppt课件
企业战略管理
• 波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix，BCG Matrix）
• GE矩阵（General Electric Matrix ，GE Matrix）
• 战略制定（Strategy Formulation） • 战略实施（Strategy Implementation）
企业战略管理
表 企业愿景和使命的区别及实例
企业名称 管理学院
（安达信）
愿景
使命
企业想成为什么？
企业的业务是什么？
我们的毕业生将有推动和改善它们 所在组织及社区的能力和动力，他 们对他人、组织过程以及他们自身 所处的这个社会的影响将是深远而 且积极地
我们培养学生获得高 质量的MBA学位
Hale Waihona Puke 成为新经济下公司成功的合作伙伴
企业战略管理
企业战略管理
企业战略管理
企业外部 环境分析
企业内部 条件分析
企业战略环境分析
确定企业 的使命与
愿景
确定企业 战略目标
确定企业 战略方案
企业战略 方案的评 价与选择
企业战略 方案的实 施与控制
企业战略管理
目录
• 1 战略管理概述 • 2 战略环境分析 • 3 战略类型与选择 • 4 战略实施与控制
⑵资源配置，指企业过去和目前资源和技能配置
的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响 企业实现自己目标的程度，是企业现实生产经 营活动的支持点。
⑶竞争优势，指企业通过其资源配置的模式与经
营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对 手不同的竞争地位。
⑷协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决
策中所能需求到的各种共同努力的效果，就是 说分力之和大于各分力简单相加的结果。
战略管理讲义第六章《企业战略实施与控制》精品文档206页
战略与组织结构的关系
组织结构服从于战略 战略的前导性与组织结构的滞后性 组织结构反作用于战略
战略与组织结构的关系
—组织结构服从于战略
在战略与组织之间的关系中，谁决定谁，谁 服从谁是人们一直关注的焦点。美国学者钱德勒 对美国四大公司的发展史研究后得出结论：组织 结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结 构的改变。钱德勒描绘了美国工业企业不同的历 史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而 形成的组织结构。
管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营 活动；
管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到 威胁时常抵制必要的改革。
战略与组织结构的关系 —组织结构反作用于战略
组织结构对战略目标和政策的影响作用； 组织结构决定资源配置； 组织结构的变革会影响战略的更新。
组织结构的基本类型
职能型组织结构 产品或服务型（事业部）组织结构 区域型组织结构 矩阵型组织结构 控股公司型组织结构 网络组织
（1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业 领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。
（2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部 的结构。
（3）进行非相关产业或服务多样化（复合多样化）的公司， 应组织成复合式（或控股公司）的结构。
战略与组织结构的关系 —组织结构服从于战略
战略与组织结构有主从关系，具体表现在以 下四方面：
供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理
事业部型组织结构的优缺点
优点：
有利于衡量各产品或服务的业绩； 可以培养和发挥团体精神； 为训练高层管理者提供了机会。
缺点：
事业部之间的过度竞争可能有损企业利益； 资源或活动重复配置，管理成本较大； 事业部目标与总部目标的协调工作较困难。
《战略控制》课件
项目管理工具
项目管理工具可以帮助组织有效地管理战略项目，确保项目按计划顺利完成。
SWOT分析
通过进行SWOT分析，可以评估组织内外部的优势、劣势、机会和威胁，为战略决策提供依 据。
案例分析：成功的战略控制实践
团队协作
通过有效的团队合作和沟通，实 现组织战略目标的卓越执行。
持续改进
持续改进能够帮助组织不断适应 环境变化，并实现战略目标的持 续增长。
激励与奖励
适当的激励和奖励措施能够激发 组织成员的积极性论和总结
战略控制是组织管理中至关重要的环节。通过有效的战略控制，组织能够实 现其长期目标，并保持竞争优势。
1
制定战略目标
明确组织的战略目标和愿景，确保其与组织的价值观和使命相一致。
2
制定行动计划
制定详细的行动计划，包括具体的目标、时间表和责任人，以推进战略实施。
3
监测与评估
定期监测战略的执行情况，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
实施战略控制的工具和技术
关键绩效指标（KPIs）
通过设定和跟踪关键绩效指标，可以及时发现战略执行中的问题，并采取相应措施。
《战略控制》PPT课件
PPT课件介绍
战略控制的概念
战略控制是指通过有效管理和评估组织的战略目标和行动计划，确保其与组 织的长期目标和愿景保持一致，以达到组织的成功。
战略控制的重要性
战略控制对于组织的成功至关重要。它能帮助组织实时监测战略执行情况， 发现并解决问题，确保战略目标的顺利实现。
战略控制的步骤
项目管理工具可以帮助组织有效地管理战略项目，确保项目按计划顺利完成。
SWOT分析
通过进行SWOT分析，可以评估组织内外部的优势、劣势、机会和威胁，为战略决策提供依 据。
案例分析：成功的战略控制实践
团队协作
通过有效的团队合作和沟通，实 现组织战略目标的卓越执行。
持续改进
持续改进能够帮助组织不断适应 环境变化，并实现战略目标的持 续增长。
激励与奖励
适当的激励和奖励措施能够激发 组织成员的积极性论和总结
战略控制是组织管理中至关重要的环节。通过有效的战略控制，组织能够实 现其长期目标，并保持竞争优势。
1
制定战略目标
明确组织的战略目标和愿景，确保其与组织的价值观和使命相一致。
2
制定行动计划
制定详细的行动计划，包括具体的目标、时间表和责任人，以推进战略实施。
3
监测与评估
定期监测战略的执行情况，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
实施战略控制的工具和技术
关键绩效指标（KPIs）
通过设定和跟踪关键绩效指标，可以及时发现战略执行中的问题，并采取相应措施。
《战略控制》PPT课件
PPT课件介绍
战略控制的概念
战略控制是指通过有效管理和评估组织的战略目标和行动计划，确保其与组 织的长期目标和愿景保持一致，以达到组织的成功。
战略控制的重要性
战略控制对于组织的成功至关重要。它能帮助组织实时监测战略执行情况， 发现并解决问题，确保战略目标的顺利实现。
战略控制的步骤
企业战略管理ppt
效率与效能的关系： 效能＝ 方向 × 效率
8 . 战略分析方法
8.1 价值链分析
基础设施
人力资源
技术开发
采
购
内部 生产 外部 市场 售后
后勤 作业 后勤 营销 服务
返回
利 润 利
润
返回
• 企业内部（纵向） 若每个环节优于过去， 则企业具有新增的利润。
• 企业外部（横向） 若每个环节超过对手， 则企业具有竞争的优势。
3.3 发展的力度
• 牵引力： 机会 人才 技术 产品
• 后劲：
人力资本 知识资本
的增值
〉财务资本的增值
• 人员 服务 利润
返回
4. 企业重组战略的探讨
4.1 企业的整体重组
橄榄型企业
哑铃型企业
4.2 企业的过程重组
• 敏捷制造企业涵义：
在不可预测环境中，具有生存和发展能力的企业。 • 敏捷制造企业特征。
返回
2.3 市场经济有效性的探讨
顾客需求的多样性 企业市场的灵敏度
性能差异
服务差异
价格差异
返回
3. 企业发展战略的探讨
3.1 发展的方向
产品领域
原
新
原 渗透经营 产品开发
市场领域
新 市场开拓 多元经营
返回
3.2 发展的速度
• 认清自己，决不迷失自己。 • “我是谁，我希望是谁，我应该是谁” • 可持续的发展速度，不做“巨婴型”企业。
返回
2.2 行业之内的竞争分析
—— 战略群体 涵义：行业内执行同样或类似战略，并
具有类似战略特性的一组企业。 示意图：
B
战略群体
A
C D
返回
战略控制培训讲义.pptx
第六章 战略控制
战略控制包括三部分内容：
一、战略控制过程 二、战略控制方法 三、变革管理
本章知识结构
1、战略控制过程 （1）战略失效与战略控制 （2）企业经营业绩的衡量
2、战略控制方法 （1）预算与预算控制 （2）企业业绩衡量指标 （3）平衡计分卡的业绩衡量方法 （4）统计分析与专题报告
3、变革管理 （1）战略变革的必要性 （2）战略变革的时机选择 （3）战略变革的模式 （4）战略变革的现实
定量方法 重点是内部 通常在预算结束后采用纠正行为
2.战略控制系统
（1）战略控制系统的步骤： ①执行策略检查； ②根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程 碑（即战略目标），给诸如市场份额、品质、创新、 客户满意等要素进行定量和定性； ③设定目标的实现层次，不需要专门定量； ④战略过程的正式监控； ⑤奖励。
管理层的动力。
2．对衡量企业业绩的不同观点
（1）股东观 股东观认为企业应基于股东的利益而存在。如果
没有股东投入的股本，企业将无法启动，如果没有股 东的再投入，企业将会停止运转，这也就引出一个结 论，即企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率 作为企业业绩的指标。股东回报率的计算由两部分组 成——资本利得与股利。
关键业绩指标 销售数量；毛利率；市场份额 利用能力；质量标准 利用能力；服务水平 投诉率；回购率 了解水平；属性等级；成本水平 报告时限；信息准确度
4．比较业绩
业绩的比较方法包括：一是在一个时点上的衡量结果需要 与相应的值进行比较，比如过去的业绩、内部设定的目标、行 业的平均水平、行业最好的水平甚至世界最好的水平。二是衡 量一段时间内的业绩可以使用趋势分析，结果可能是：改善的 、不变的、下降的和不稳定的。衡量一段时间内的业绩也需要 与相应的量进行比较。例如：业绩从趋势上来讲可以说成不
战略控制包括三部分内容：
一、战略控制过程 二、战略控制方法 三、变革管理
本章知识结构
1、战略控制过程 （1）战略失效与战略控制 （2）企业经营业绩的衡量
2、战略控制方法 （1）预算与预算控制 （2）企业业绩衡量指标 （3）平衡计分卡的业绩衡量方法 （4）统计分析与专题报告
3、变革管理 （1）战略变革的必要性 （2）战略变革的时机选择 （3）战略变革的模式 （4）战略变革的现实
定量方法 重点是内部 通常在预算结束后采用纠正行为
2.战略控制系统
（1）战略控制系统的步骤： ①执行策略检查； ②根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程 碑（即战略目标），给诸如市场份额、品质、创新、 客户满意等要素进行定量和定性； ③设定目标的实现层次，不需要专门定量； ④战略过程的正式监控； ⑤奖励。
管理层的动力。
2．对衡量企业业绩的不同观点
（1）股东观 股东观认为企业应基于股东的利益而存在。如果
没有股东投入的股本，企业将无法启动，如果没有股 东的再投入，企业将会停止运转，这也就引出一个结 论，即企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率 作为企业业绩的指标。股东回报率的计算由两部分组 成——资本利得与股利。
关键业绩指标 销售数量；毛利率；市场份额 利用能力；质量标准 利用能力；服务水平 投诉率；回购率 了解水平；属性等级；成本水平 报告时限；信息准确度
4．比较业绩
业绩的比较方法包括：一是在一个时点上的衡量结果需要 与相应的值进行比较，比如过去的业绩、内部设定的目标、行 业的平均水平、行业最好的水平甚至世界最好的水平。二是衡 量一段时间内的业绩可以使用趋势分析，结果可能是：改善的 、不变的、下降的和不稳定的。衡量一段时间内的业绩也需要 与相应的量进行比较。例如：业绩从趋势上来讲可以说成不
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。2020年12月17日星期四上午8时24分41秒08:24:4120.12.17 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年12月上午8时24分20.12.1708:24December 17, 2020 16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年12月17日星期四8时24分41秒08:24:4117 December 2020 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。上午8时24分41秒上午8时24分08:24:4120.12.17
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三、战略变革模式 1.变革类型
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四、战略变革的现实 1.变革模式的支持者 变革模式的 支持者认为个人或者偶尔由团体领导的变革很重要。这个过程分 为： （1）高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么； （2）指定一个代理人来掌握变革； （3）变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持； （4）变革代理人让管理层立即行动起来，并给予后者必要的支持。 2.抵制变革 变革会面临如下障碍： （1）文化障碍； （2）私人障碍。 3.克服变革的阻力 在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变 革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。
第六章 战略控制
第一节 战略控制的过程 第二节 战略控制方法 第三节 变革管理
本章主要考点
1.战略失效的含义、原因及其类型
2.战略控制和预算控制之间的差异
3.预算的类型与预算控制的目的
4.对衡量企业业绩的不同观点、关键性业绩指标、以及
财务和非财务指标
5.平衡计分卡及其在战略控制中的应用
6.战略变革的必要性、时机选择以及变革模式
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9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20.12.1 720.12.17Thursday, December 17, 2020 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。08:24:4108:24:4108:2412/17/2020 8:24:41 AM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.12.1708:24:4108:24Dec-2017-Dec-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。08:24:4108:24:4108:24Thursday, December 17, 2020 13、志不立，天下无可成之事。20.12.1720.12.1708:24:4108:24:41December 17, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any off I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
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三、平衡计分卡的业绩衡量方法
提出者：卡普兰和诺顿 克服了传统财务业绩评价的局限性， 从四个角度审视自身业绩：财务角度、顾 客角度、内部流程、创新与学习 平衡：平衡了短期与长期业绩、外部与内
部的业绩、财务与非财务业绩、不同利 益相关者。
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四、统计分析与专题报告 1.统计分析报告,就是指运用统计资料和统计分析 方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研 究事物本质和规律性的一种应用文章。 特点： （1）统计分析报告是以统计数据为主体； （2）统计分析报告是以科学的指标体系和统计方 法来进行分析研究说明； （3）统计分析报告具有独特的表达方式和结构特 点。 2. 专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专 人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成 包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究 报告，以供决策者参考。
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第二节战略控制方法
一、预算与预算控制 1.预算的含义与目的 含义：预算就是财务计划。 目的： （1）强迫计划。 （2）交流思想和计划。 （3）协调活动。 （4）资源分配。 （5）提供责任计算框架。 （6）授权。 （7）建立控制系统。 （8）提供绩效评估手段。 （9）激励员工提高业绩。
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二、企业业绩衡量指标 1.财务衡量指标 （1）指标类别及其计算公式
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本章框图
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第一节 战略控制的过程
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二、企业经营业绩的衡量 1.衡量企业业绩的重要性 主要目的： （1）业绩评价是整体控制或者反馈控 制系统的一部分，提供了控制行为的必 要反馈； （2）业绩评价是与利益相关者群体沟 通的重要组成部分； （3）业绩评价与激励政策以及业绩管 理系统紧密相关； （4）由于管理层追求获得评价为满意 的业绩，这会增加管理层的动力。
THE END
谢谢观看
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三、战略变革模式 1.变革类型
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四、战略变革的现实 1.变革模式的支持者 变革模式的 支持者认为个人或者偶尔由团体领导的变革很重要。这个过程分 为： （1）高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么； （2）指定一个代理人来掌握变革； （3）变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持； （4）变革代理人让管理层立即行动起来，并给予后者必要的支持。 2.抵制变革 变革会面临如下障碍： （1）文化障碍； （2）私人障碍。 3.克服变革的阻力 在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变 革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。
第六章 战略控制
第一节 战略控制的过程 第二节 战略控制方法 第三节 变革管理
本章主要考点
1.战略失效的含义、原因及其类型
2.战略控制和预算控制之间的差异
3.预算的类型与预算控制的目的
4.对衡量企业业绩的不同观点、关键性业绩指标、以及
财务和非财务指标
5.平衡计分卡及其在战略控制中的应用
6.战略变革的必要性、时机选择以及变革模式
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9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20.12.1 720.12.17Thursday, December 17, 2020 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。08:24:4108:24:4108:2412/17/2020 8:24:41 AM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.12.1708:24:4108:24Dec-2017-Dec-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。08:24:4108:24:4108:24Thursday, December 17, 2020 13、志不立，天下无可成之事。20.12.1720.12.1708:24:4108:24:41December 17, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any off I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
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三、平衡计分卡的业绩衡量方法
提出者：卡普兰和诺顿 克服了传统财务业绩评价的局限性， 从四个角度审视自身业绩：财务角度、顾 客角度、内部流程、创新与学习 平衡：平衡了短期与长期业绩、外部与内
部的业绩、财务与非财务业绩、不同利 益相关者。
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四、统计分析与专题报告 1.统计分析报告,就是指运用统计资料和统计分析 方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研 究事物本质和规律性的一种应用文章。 特点： （1）统计分析报告是以统计数据为主体； （2）统计分析报告是以科学的指标体系和统计方 法来进行分析研究说明； （3）统计分析报告具有独特的表达方式和结构特 点。 2. 专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专 人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成 包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究 报告，以供决策者参考。
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第二节战略控制方法
一、预算与预算控制 1.预算的含义与目的 含义：预算就是财务计划。 目的： （1）强迫计划。 （2）交流思想和计划。 （3）协调活动。 （4）资源分配。 （5）提供责任计算框架。 （6）授权。 （7）建立控制系统。 （8）提供绩效评估手段。 （9）激励员工提高业绩。
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二、企业业绩衡量指标 1.财务衡量指标 （1）指标类别及其计算公式
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本章框图
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第一节 战略控制的过程
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二、企业经营业绩的衡量 1.衡量企业业绩的重要性 主要目的： （1）业绩评价是整体控制或者反馈控 制系统的一部分，提供了控制行为的必 要反馈； （2）业绩评价是与利益相关者群体沟 通的重要组成部分； （3）业绩评价与激励政策以及业绩管 理系统紧密相关； （4）由于管理层追求获得评价为满意 的业绩，这会增加管理层的动力。
THE END
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