多元化战略
第7章多元化战略《战略管理》
多元化战略
7.3.3 相关多元化的战略匹配关系
3.与销售和顾客相4.关管的理匹匹配配
当不同业务经
营的价值链活 当不同业务单
动高度交叠， 元在企业家、
产品具有相同 行政管理或生
的顾客群，通 过共同的中间
产运作等方面 具有可比性或
者相通性时，
第7章
7.4 不相关多元化战略
多元化战略
不相关多元化或称混合式多元化，是指增加新的与原有业务不相关的产品或 服务。相关多元经营和混合式多元经营的主要区别就在于前者是基于市场、 产品和技术等方面的共性，而后者则更出于盈利方面的考虑；不相关多元化 战略涉及多元进入任何行业或业务，只要该行业或业务有确定的和具备足够 吸引力的财务收益，寻求战略匹配关系则是第二位的。
7.5.2 归核化战略的经营业务整合
归核化的产生是由于产品、产业生命周期和经营战略思维模式的转变所导致 的。
企业多元化经营业务的紧缩——“归核化”，完全是出于理性的战略思维角 度的考虑，而并非是多元化战略的利弊结果的影响。
垂直统一率(VR)>70％
除具有关联型的一般特征外，各个项 目均相关联，联系呈网状 除具有关联型的一般特征外，各个项 目只与组内某个或某几个项目相关联， 联系呈线状
各个项目没有联系
第7章
7.1 多元化战略类型
多元化战略
7.1.4 外汇管制的主要内容
4.对汇率的管制 汇率管制是一国从本国的经济利益出发，为调节国际收支、稳定本币价值， 而对本国所采取的汇率制度和汇率水平管制的方法。其主要有以下几种： （1）直接管制汇率 （2）间接调节市场汇率 （3）实行复汇率制度
“归核化”战略的基本步骤是：
一是在战略 层次上实施 以剥离非核 心业务、分
企业多元化战略分析
篇1：企业多元化战略分析企业多元化战略是指公司为了减少风险、寻找新的增长点或是扩大市场占有率，而涉足与其原有业务不完全相关的领域的策略。
这种战略可以分为横向多元化、纵向多元化和混合多元化等多种形式。
下面，我们将详细分析企业采用多元化战略的原因、面临的风险及成功的要素。
一、多元化战略的原因1. 风险分散：单一业务或市场的依赖可能带来较高的经营风险，多元化可以帮助企业在经济波动或其他不利环境下稳定收入流。
2. 寻求增长：现有市场饱和或增长放缓时，企业可以通过多元化开拓新市场，找到新的利润增长点。
3. 利用核心竞争力：将现有的技术和品牌优势延伸到相关领域，增强市场影响力。
4. 资源共享：内部资源可以在多个业务间共享，提高运营效率。
二、面临的风险1. 资源分散：过度多元化可能导致资源分散，削弱核心业务的竞争优势。
2. 管理难度加大：跨行业经营增加了管理和协调的复杂性。
3. 行业不熟：进入全新行业意味着要面对陌生的竞争规则和市场环境，失败率较高。
4. 品牌稀释：不当的多元化可能会损害品牌形象，降低消费者对品牌的认知度和信任度。
三、成功的关键因素1. 清晰的战略定位：明确为什么要多元化，目标市场和预期收益是什么。
2. 市场调研：深入了解新行业的特点、竞争格局和潜在机会。
3. 资源整合：评估内部能力和外部资源，确定能否支撑新业务的发展。
4. 风险管理：设定合理的财务和投资限制，建立有效的风险管理体系。
5. 组织结构灵活：构建适应多元化需求的组织架构和管理模式。
6. 人才培养：吸引和留住适合新业务的人才，进行必要的技能培训。
四、案例分析1.苹果公司：从最初的电脑制造商成功转型为消费电子产品巨头，通过推出iPod、iPhone、iPad等一系列创新产品，实现了横跨多个领域的成功多元化。
2.腾讯：最初以即时通讯软件QQ起家，逐渐扩张到社交网络、网络游戏、在线支付等领域，构建了一个庞大的互联网生态圈。
五、结论多元化战略并非万能药，企业在决策前必须进行全面的评估和准备。
企业多元化战略概念
企业多元化战略概念
企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化两种类型。
相关多元化是指企业进入与现有业务在价值链上存在着协同关系的新业务领域，这种协同关系可以体现在生产、技术、市场、销售等各个环节；而非相关多元化则是指企业进入与现有业务没有明显协同关系的新业务领域。
实施多元化战略的主要目的是为了分散经营风险、提高企业的市场竞争力、开拓新的市场空间、追求更高的利润增长等。
通过多元化经营，企业可以将业务范围拓展到不同的领域，从而降低对单一业务的依赖，减少经营风险。
同时，多元化战略还可以促进企业内部资源的共享和协同，提高资源利用效率，增强企业的整体竞争力。
然而，企业实施多元化战略也面临着一些挑战和风险，如资源分散、管理难度增加、市场进入壁垒等。
因此，企业在实施多元化战略时需要进行充分的市场调研和战略规划，选择适合自身发展的多元化领域和方式，并注重资源的整合和协同，以确保多元化战略的成功实施。
多元化战略
多元化战略引言多元化战略是指企业采取多种业务形态和经营范围的战略选择的一种经营模式。
通过多元化战略，企业可以降低风险，扩大市场份额，增加利润，并提供更多的增长机会。
本文将探讨多元化战略的意义、实施步骤以及其中的挑战。
多元化战略的意义降低风险多元化战略可以帮助企业降低行业风险。
通过进入新的业务领域，企业能够分散风险，并减少对单一市场的依赖。
这意味着即使其中一个业务领域出现困难，企业仍可以依靠其他领域的盈利来保持稳定。
扩大市场份额采取多元化战略可以帮助企业进入新的市场，并扩大自身的市场份额。
通过拓展业务范围，企业可以寻找新的客户群体，并提供更多的产品或服务选择，从而增加市场占有率。
增加利润多元化战略可以增加企业的利润。
通过进入不同的业务领域，企业可以利用资源优势和经验积累，来实现效益的最大化。
同样，多元化的产品线也可以帮助企业吸引更多的客户，并增加销售额和利润。
提供增长机会随着市场的变化和竞争的加剧，企业需要不断寻找增长机会。
多元化战略可以为企业带来更多的增长机会。
通过开拓新的市场和领域，企业可以扩大规模，提高竞争力，并获得更多的商机。
多元化战略的实施步骤1. 研究市场和行业在实施多元化战略之前，企业需要进行详细的市场和行业研究。
这包括对目标市场的需求和竞争状况进行分析，以及对潜在业务领域的评估。
这将帮助企业确定最有潜力和可行性的领域。
2. 制定多元化战略计划基于市场研究的结果，企业可以制定多元化战略计划。
这包括明确的目标，如进入哪些新领域、增加市场份额的具体目标，以及实施时间表和资源需求。
3. 评估资源和能力在实施多元化战略之前，企业需要评估自身的资源和能力。
这包括现有的技术、人员和财务资源，以及组织的能力来支持新业务领域的发展。
如果需要，企业可以考虑与其他企业合作或收购来获得所需的资源和能力。
4. 实施多元化战略基于多元化战略计划和资源评估，企业可以开始实施多元化战略。
这包括进入新的业务领域、拓展产品线、开展市场营销活动等。
多元化战略的概念以及分类
多元化战略的概念以及分类
多元化战略是指企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
多元化战略可以帮助企业降低风险，扩大市场份额，提高盈利能力，增强竞争力。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
相关多元化是指企业在现有产品线或市场的基础上扩展到相关的产品线或市场，以实现资源共享和协同效应。
例如，一家汽车制造商可以扩展到汽车零部件制造或汽车销售服务领域，以实现供应链优化和市场拓展。
相关多元化可以帮助企业利用现有的核心竞争力和资源，降低新业务的进入障碍，提高成功的几率。
无关多元化是指企业在与现有业务毫无关联的领域进行投资和经营。
无关多元化通常是为了降低风险和实现投资组合的多样化，以应对市场波动和不确定性。
例如，一家食品公司可以投资于房地产或金融服务领域，以实现资产配置和风险分散。
无关多元化的挑战在于管理团队需要具备跨行业的经验和能力，同时需要克服不熟悉领域的市场风险和竞争挑战。
综上所述，多元化战略是企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
企业需要根据自身的核心竞争力、资源配置和市场环境，选择适合的多元化战略，以实现长期的可持续发展和竞争优势。
多元化战略
多元化战略：一、多元化战略的含义：多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
二、公司多元化战略成败的关键因素分析：近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。
两者相符，就能成功；否则，必然失败。
1、供求矛盾及市场竞争的程度。
供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。
殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境。
对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。
短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。
在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。
企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。
简述企业多元化战略的主要内容
简述企业多元化战略的主要内容企业多元化战略是指企业在原有的核心业务基础上，通过进一步拓展和涉足不同行业、产品或服务领域，实现业务多元化发展的战略选择。
它是企业实现持续增长和增加竞争优势的重要手段之一。
1. 多元化发展的动机：企业选择多元化战略的主要动机是为了降低风险、利用资源和能力的互补性、寻求新的增长点、增强市场竞争力等。
通过多元化发展，企业可以分散经营风险，减少对单一市场或产品的依赖，使企业更加稳定和可持续。
2. 多元化发展的类型：企业多元化发展可以分为相关多元化和无关多元化。
相关多元化是指企业在现有业务领域的基础上，进入与原有业务有关联的新领域。
无关多元化则是指企业进入与原有业务领域没有直接关联的新领域。
选择何种类型的多元化发展取决于企业自身的资源和能力，以及市场的机会和需求。
3. 多元化发展的方式：多元化发展的方式主要有内部多元化和外部多元化。
内部多元化是指企业通过自身的资源和能力，开展新的业务领域。
外部多元化则是指企业通过收购、合并、联盟等方式，获取其他企业的资源和能力，进入新的业务领域。
不同的方式在实施过程中需要考虑的因素和风险也会有所不同。
4. 多元化发展的管理挑战：多元化发展对企业的管理提出了更高的要求。
不同业务领域的管理需要具备不同的专业知识和技能，跨领域的协调和沟通也变得更加复杂。
此外，不同业务领域之间的资源配置、战略协同和文化融合也是管理挑战之一。
企业需要建立有效的组织结构和管理机制，以应对多元化发展带来的各种挑战。
5. 多元化发展的成功案例：世界上许多成功的企业都采取了多元化发展战略。
例如，松下集团从最初的电器制造业扩展到了半导体、家电、汽车等多个领域；可口可乐公司从饮料行业拓展到了食品、果汁、茶饮等领域。
这些企业通过多元化战略实现了业务的互补和协同效应，提升了企业的市场竞争力和盈利能力。
企业多元化战略是一种重要的战略选择，能够帮助企业实现业务的多元化发展，降低风险，增加竞争优势。
多元化战略的核心意义
多元化战略的核心意义引言随着全球化进程的加快和市场竞争的日益激烈，企业在追求长期发展和优势竞争力的过程中，不得不考虑多元化战略的实施。
多元化战略指的是企业通过在不同业务领域展开经营活动，以实现经济规模优势、降低风险、获取新的增长动力等目标。
本文将深入探讨多元化战略的核心意义，以及如何有效实施多元化战略。
多元化战略的核心意义1. 实现经济规模优势多元化战略可以帮助企业通过扩大经营范围和增加市场份额，实现经济规模的优势。
通过在多个业务领域同时经营，企业可以共享资源、降低成本，实现资源的优化配置。
例如，一家拥有制造、销售和服务业务的企业可以通过整合供应链和分销网络，实现采购成本和物流成本的降低，从而提高整体的竞争力和盈利能力。
2. 分散经营风险多元化战略可以帮助企业降低经营风险，增加抗风险能力。
在经济周期波动或行业竞争激烈时，企业如果只专注于单一业务领域，将面临更大的风险。
而通过实施多元化战略，企业可以分散风险，减少受特定行业或市场波动的影响，提高企业的稳定性和抗风险能力。
3. 获取新的增长动力多元化战略可以帮助企业获取新的增长动力，拓展业务领域，实现长期发展。
随着市场的不断变化和消费者需求的多样化，通过扩大业务范围可以满足更广泛的需求，开拓新的市场机会。
同时，多元化战略还可以帮助企业创新，整合不同行业的资源和技术，实现产品和服务的升级。
4. 提高企业竞争力多元化战略可以提高企业的竞争力。
通过在不同业务领域同时经营，企业可以集中管理资源，提高企业的管理效率和协同能力。
同时，多元化战略还可以帮助企业创造差异化竞争优势，通过不同的产品组合和市场定位满足不同消费者群体的需求，实现差异化竞争。
多元化战略的实施1. 制定明确的战略目标和规划在实施多元化战略之前，企业需要明确战略目标和规划。
战略目标可以包括多元化程度、业务领域选择、市场定位等方面的考虑。
同时，还需要制定实施多元化战略的详细计划和时间表，确保战略的实施顺利进行。
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路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第二节 多元化战略的动机和模式
一、企业为什么要多元化？ 二、多元化战略动机理论分析 三、多元化战略模式的要素：起点与能
1、公司需要进入那些新的行业或经营领 域？
2、公司管理机构怎样管理和引导经营单 位？
公司管理机构必须创造比下属经营单位简 路漫漫其修远兮, 单相加总和更大的价值。
吾将上下而求索
二、企业为什么多元化？
（一）多元化的一般定义： 公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的
新的产业或经营领域。 （二）多元化的程度 低度多元化： 1、单一产品：95%以上的销售额来自同一产
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规模经济与规模不经济
•单位 产品 成本
•规模经济
•规模不经济
•O
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•最佳规模
•LAC •规模
范围经济
范围经济(Economies of Scope)，是指企业生 产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的 降低，或由此而产生的节约。这与企业通过扩 大产品的生产规模而使生产成本降低所获得的 规模经济(Economies of scale)是有区别的。前 者强调生产不同种类产品获得的经济性，后者 强调的是产量规模带来的经济性。因此，要获 得范围经济，一是企业必须生产两种或两种以 上的产品(包括品种与规格)。二是产品的单位 成本由此而降低或得到节约。
力 四、多元化战略模式的主要内容
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二、多元化战略的动机
1、外部环境迫使企业选择多元化发展
① 市场势力 ② 范围经济效益 ③ 规避行业萎缩 ④ 税收优势 ⑤ 政府反垄断措施影响
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2、企业内部因素促使企业选择多元化经 营
① 剩余资源 ② 降低风险 ③ 降低交易成本 ④ 目标差距 ⑤ 代理理论
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三、多元化战略的分类 1、安索夫的多元化战略分类
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①横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现 有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产 品、市场的复合开发。
②纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品 的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。
savings attributed to transferring the capabilities and competencies developed in one business to a new business without significant additional costs)
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3、多元化程度与经济绩效关系 ① 从绩效指标均值看，实行低程度多元化经营
企业的经济绩效要好于实行高程度多元化经营 的企业；② 从绩效指标标准差看，高程度多元 化经营企业与低程度多元化经营企业比较，经 营风险降低，经营稳定性提高，体现出多元化 战略的风险分散效应；③ 从资产负债率看，总 体多元化程度和非相关多元化程度高的企业与 总体多元化和非相关多元化程度低的企业比较 ，借贷水平能力增强，而相关多元化程度高的 企业尽管降低了企业的经营风险，却没有因此 扩大其借贷水平。
济理性的。
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组织设计的要求： 战略管理的要求：战略决定组织结构
环境的要求：战略是环境因素在组织内 部管理程序的反映。
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•结构 •战略
•经营效益
•环境因素： • 市场环境 • 制度环境
二、七种组织结构形式：
简单结构（适用于单一产品经营）
重庆地区有28家企业集团；为了确保实证研究 的结果具有统计意义，又在中国上市公司中随机抽 取符合样本标准的企业42家。对重庆地区的28家 企业采用问卷调查和深度访谈方式，获取计算多元 化指标及经济绩效指标的相关财务数据；上市公司 的数据资料通过查阅上市公司年报光盘获取，并查 阅相关时间的《中国证券报》以保证数据的准确性 。
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第三节 多元化战略的效益成本 分析
一、多元化实现经济效益的主要方式 二、影响企业多元化战略选择和经济效
益的模型 三、多元化战略的正负效应 四、多元化战略与经济绩效关系的实证
研究
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一、多元化实现经济效益的主要方式
规模经济(Economies of scale) 范围经济(Economies of scope, cost
品； 2、主导产品：70—95%的销售额来自同一产
品。
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低程度的多元化
低程度多元化经营的企业都将精力集中于在某一 项或某主导业务上。如箭牌口香糖公司（ WM·WRIGLEY TR·COMPANY），它的全部精力 都放在口香糖市场。当一家公司收入超过95%的 部分都来自于某一主导业务时，该公司就应该划 入单一业务型。主导业务型就是一家公司的收入 中70%~95%来自于某一业务。凯洛格（ KELLOGG）公司就是主导业务型的例子，该公司 收入主要来自于早餐麦片市场。最近凯洛格推出 了小吃，主要是因为公司麦片部分的销售已停滞 不前。
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中等程度多元化： 3、相关多元化：公司销售额的70%以
上来自不同产品，而且各个产品之间在 技术、生产、渠道等方面具有相互联系 的特征；
高度多元化： 非相关多元化：公司销售额的70%以上
来自不同产品，而且公司产品之间没有 任何联系。
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③同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现 有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业 务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关 型、市场与技术相关型。
④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入 与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术 、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。
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2、国内比较流行的多元化战略分类
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从上述多元化战略的分类中，我们可以看到： （1）相关与无关是多元化战略的两大类型， 这已成为通行的共同标准，但对这两大来的细 分则各有不同；（2）垂直一体化（纵向一体 化）是否属于多元化战略的一类，没有较一致 的看法；（3）水平型多元化是否属于真正的 多元化经营，还值得进一步地探讨。
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5、不同规模企业多元化战略与经济绩效 关系
总资产在5亿以下的企业多元化程度低 于总资产在5亿~15亿和15亿以上企业， 其企业经济绩效也要好于其他两组企业 ；而多元化程度高的企业表现出多元化 战略风险分散效应，其经营稳定性较强 ，借贷能力也较强。
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中高程度的多元化
当一家公司超过30%的收入不是来自其主导业务， 且它的业务互相之间有着某种联系时，该公司的多 元化战略就是相关型的。当这种联系直接且频繁时 ，该公司就属于相关约束型公司。这一类型的例子 有宝洁、施乐、默克等。有的公司的业务之间联系 并不多，仅仅是一部分有联系，另一部分就没有， 如强生、通用电气、施伦贝格。相关约束型公司各 项业务共享很多资源及行动。相关型多元化公司各 业务在资源和资金上共享较少，而知识及核心竞争 力的相互传递却较多。高度多元化的公司各项业务 之间没有关系，可以称为不相关多元化公司。
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规模经济与范围经济的产生
固定成本的不可分割性和分摊 变动投入生产率的提高 存货 范围与规模经济的特殊来源：（1）市场
营销、（2） 研究与开发、（3） 采购
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经济效益
•单一或主导 •产品经营
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•相关多元化 • 经营
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2、多元化战略的负面效应 ① 管理成本 ② 过度投资 ③ 跨行业补贴 ④ 信息不对称 ⑤ 主营业务不突出
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四、多元化战略与经济绩效关系的实证研究
1、样本范围
样本企业的选择标准是：① 符合国家规定的企 业集团标准；② 企业在两个或两个以上行业内经 营；③样本企业年度内没有异常亏损。
•••G杜佳E邦能、、H索P、尼3、M、••••I善中多TT美国元、集上化L团市的TV、后工、
•松下、三星、 •长虹、海尔、
•TCL
•业企业
•萨拉索、格 •嘉吉、正大、 •雷斯、大宇、 •四通
•中信、万科
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1、工业先导/技术主导型 2、工业先导/金融主导型 3、工业先导/综合型 4、贸易先导/技术主导型 5、贸易先导/金融主导型 6、贸易先导/综合型
多元化战略
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2020年4月13日星期一
第一节 多元化战略的类型
一、基本概念：什么是多元化战略？ 二、企业为什么多元化？ 三、多元化战略的分类
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一、基本概念：什么是多元化战略？
多元化战略属于公司级战略(Corporate strategy)。公司级战略主要关心两个问题 ：
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2、不同行业企业多元化经营与经济绩效状况
不同行业企业多元化程度有一定差异，企业经济 绩效也不同。建材、农业、交通运输行业企业的 总体多元化程度较高，经济绩效也较高；轻工业 、化工、机械制造、综合行业总体多元化程度较 高，经济绩效却较低；电子、商业行业企业非相 关多元化程度较高，经济绩效却较高。这表明， 不同行业影响到企业多元化战略的选择，进而影 响了经济绩效；企业经济绩效不仅受企业多元化 程度的影响，也受到企业所在行业盈利能力的影 响。