福特汽车物流供应链的整合
Finance
Quality
IT
Supplier Parks
Short lead time Low shipping cost
Local supplier 1 Local supplier 2
Foreign supplier 3
Local supplier 3
10
What is Ford Looking for in China?
8
MP&L In-plant Work Process In( China example )
Customer demand Purchasing
(STA / Commercial) * Identify suppliers * Confirm price & commercial terms * Supplier cost reduction
July , 2003
0
Agenda
Introduction
Ford Motor Company Overview 福特汽车公司概况 Ford Material Planning & Logistics ( MP&L ) 福特汽车物流简 介
Ford China Operations Support
Products Customer satisfaction
M
P&L
Cost
Quality
5
Ford Plant Operation Organization
President
M&SS
MFG
MP&L
Purch
PD
Finance
HR
PA/GA
IT (PL)
Remark : 1. Business process --- functional R/R 2. Communications --- critical to success 3. MP&L plays a key role through whole operation process
2
Ford Motor In China
1913- Ford Model T car exported to China . 1928198019921994199519961997199820002001200120022003A Ford Sales/ Service branch was set in SH Launched visiting engineering program Ford set up rep office in China Ford started to set up 6 components JVs Ford Motor (China ) Ltd ( Holding company ) established . Ford acquired 20% equity from Jiangling Motor Ford Motor Credit Rep Office established in Beijing The 1st Ford Transit vehicle produced in JianglingMotor Ford increased to 30% equity of Jingling Motor Ford China launched conservation and environmental program. Ford Motor ( Tianjin ) International Trade Co. set up in FTZ. Ford 1st passenger car JV– Changan Ford was set up in Chongqing Ford Global Sourcing Center was established in Shanghai Changan Ford first 2 products Fiesta and Mondeo rolled off the line. 3
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MP&L Major Role for Ford China
Ford Credit China Representatives Office Ford Motor ( China ) Ltd (Holding Company ) - BU & parts, office stuffs I/E , customs , logistics - Annual auto show & other M&S events - MP&L strategy and cost analysis for new project - Maintain good relationships with Government officials like MOFTEC, CUSTOMS, .. - Country coordination with global resource Changan-Ford (50/50% CAF JV) Jiangling Motors Co. (Ford 30%)
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Plant MP&L Internal Organization Chart
MP&L Director/ Manager
Adm.Asst Systems support
Pre-Production Planning Mgr
Production Scheduling Mgr
Supply chain Management Mgr -Order release -Order track -Suppliers magnt -Emergency order -Supplier performance review
- I/E, Customs -logistics magnt -Logistics analysis -BU delivery
PD
M&S/ MFG
STA/ Purchasing Suppliers/ logistics LLP vendors
Suppliers/ MFG/ QLt
Suppliers/ dealers Customs, LLP , Logistics vendors
World Class Quality Cost Advantage, Delivered to Assembly All Parts Strong Export Track Record Commitment to Corporate Responsibility
Nanchang Chongqing
-Plant MP&L set up -Daily production & inbound outbound operation support Ford operations
Logistics integration for whole China Operations
Ford facts
100 years history – established in 1903. 1st car for normal people – Model T produced in 1908 with sales record of 15 million units 1st assembly line in the world in 1913 #4 on the Fortune 500 #4 on the Global 500 12% global market share 2nd largest manufacturer in world Over 375,000 employees worldwide 110 assembly and manufacturing sites worldwide in 40 countries
Our Logistics Target
1. Right time 2. Right parts 3. Right volume 4. Right place 5. Lowest cost 6. Every time
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Ford MP&L Impacts All Key Success Factors For Automotive Industry
Produced 7.7 Mn cars in 2001
2001 Production (number of units) Ford Mazda Volvo Mercury Lincoln Land Rover Jaguar Aston Martin 5,627,000 841,000 411,000 364,000 186,000 164,000 128,000 1,000
Local suppliers
Local parts supply Quality
Marketing & Sales Forecast
MP&L Planning
MP&L Ordering
MP&L Receiving
MP&L Line feeding
MFG Production
Veh time Low shipping cost
MP&L
JIT or frequent delivery
Foreign supplier 1
Product Developmen t Manufacturing
RDC
Ford trading company
Foreign supplier 2
- 福特汽车中国各企业的物流支持
Ford Global Sourcing Strategy and Launch Support
- 福特汽车在华全球采购战略的实施及相关物流支持
Optimal China Logistics Solution
大规模定制下汽车供应链的构建
大规模定制下汽车供应链的构建【摘要】大规模定制是近年来兴起的一种先进生产模式，大规模定制下汽车企业应采取面向大规模定制的供应链管理，并建立四个系统：面向客户的订货系统、柔性制造系统、高效的物流系统、信息网络技术系统。
大规模定制独特的战略优势和经济价值，正成为汽车制造企业获取竞争优势的重要手段。
【关键词】大规模定制汽车制造企业供应链管理信息技术一、大规模定制下汽车供应链的背景概述随着社会进步和市场需求变化，汽车供应链为求得市场最大化而日益成熟，以福特汽车为代表的大规模生产模式的出现促使成本大幅下降而使产品迅速普及，极大地推动了工业化的进程和经济的高速发展。
丰田汽车公司于20世纪70年代提出了精益生产的方式，但还是不能很好的解决客户个性化需求与生产规模化精益化之间的矛盾。
汽车大规模定制就是在这样的背景下产生的。
二、大规模定制的概念从八十年代末期大规模定制一词提出至今，国内外专家学者对其的概念进行了不断的深化但是侧重点也不尽相同，这里引用周晓东等大规模定制就是以大规模生产的成本和速度，结合企业的实际能力，为单个客户或批量多品种的市场定制任意数量产品的一种生产模式。
其特征是：以客户需求为导向；以现代信息技术和柔性制造技术为支持；以模块化设计、零部件标准化为基础；以敏捷为标志；以竞争合作的供应链为手段。
三、汽车行业大规模定制的类型汽车行业大规模定制可分为核心型定制、选择型定制、形式化定制。
在汽车工业中，定制发生点位置一般在设计、制造装配和销售阶段。
对汽车工业最适合的大规模定制方式是选择型定制，即允许用户从很多选择中选出自己喜爱的汽车，而厂家对这种车的设计却没有任何改变。
该方式在制造装配阶段开始包含客户要求。
此方式能提供相当的客户的满意度，成本也相对较低。
四、大规模定制下汽车供应链的构建为了成功实施大规模定制战略，汽车制造企业必须采取面向大规模定制的供应链管理，建立四个系统：面向客户的订货系统、柔性制造系统、高效的物流系统、信息网络技术系统。
案例分析——福特公司的物流外包
案例分析福特汽车公司的物流外包1、福特公司概况福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔.伯恩，公司创于1903年，此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者。
到1986年,福特公司成为世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美国第三大工业公司.其创始人有一个梦想,就是要成为完全自给自足的行业巨头。
出了庞大的汽车制造，亨利。
福特还建造了内陆港口和错中复杂的铁路和公路网络。
为了确保原料供给,福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂。
甚至买地种植造油漆的大豆。
他还在巴西买了250万英亩的土地,建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的大量需求。
此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输、和远洋运输,这样整个原料的供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围.这是福特公司要建立世界第一个垂直一体化公司辛加计划的一部分.但随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场转变,庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场,福特公司发现独立与自己已控制之外的专业化公司不仅能够完成基本的工作,有一些工作甚至比福特自己的官僚机构做得更好。
所以公司管理层决定把除核心业务——制造轿车和卡车外，其他相关的进行外包，其中，最重要的是物流活动的外包。
2、福特汽车公司物流外包决策过程（1）、决定公司的核心能力在没有进行物流外包之前，福特公司为了确保原料的供给，公司总部建造了内陆港口和错综复杂的交通网络铁路、公路、海运，公司拥有庞大的车队用于运输物料和原材料配送，意图控制整个原材料的供应、制造、运输、销售过程。
但是，公司在汽车销售市场上却在走下坡路，不仅出口业务受到日本、韩国等新兴汽车生产国的强烈冲击，连国内市场也受到最大的对手通用公司的蚕食.公司决策层经过分析发现，物流活动并不是公司的核心竞争力。
福特公司对整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平，相反带来了巨大的财务包袱,损害了公司汽车业务的发展。
福特汽车供应链案例
福特汽车供应链案例案例三福特汽车公司：供应链战略供应链系统的主管特里·塔凯(Tｅri Takａi)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议.高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术）和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式,对于这一问题,特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。
一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话,将面临落后的危险。
这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。
戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。
①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性,汽车行业十分复杂,但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。
另一群体比较谨慎。
这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。
一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司,福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司,并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。
在仔细分析的时候,这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题,因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围.在阅读她领导的小组所提供的文件时,特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞（Jａc Nａsｓer）最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调.人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功,但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢?公司与行业背景1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了６9亿美元的利润,公司员工享受了创纪录的利润分配,销售利润率(１997年为3．9％)有稳步的上升趋势．公司的卡车业务位于全球第一。
汽车物流与供应链
• 供应链管理环境下对物流的要求更高，汽车供应链上的各个 节点部门、企业都要加强物流管理，强化物流创新。对我国汽 车行业来说，首先要跟踪研究先进的物流管理模式，加快物流 人才的培养；第二，要利用先进信息技术，进行业务流程重组； 第三，要建立科学、合理、优化的配送网络，大力发展第三方 物流。然而，目前我国核心汽车制造企业有很强的自主配套能 力，同时还存在企业信息化建设、信息共享涉及的安全及诚信 等问题，所以，我国汽车物流现代化的进程不能一蹴而就。就 物流模式而言，我国汽车行业现阶段强行采用第三方物流模式 未必适宜，可行的汽车物流模式应该将供产销一体化物流模式 与第三方物流模式有机地结合，综合两者的优点。汽车企业内 部汽车物流由制造商负责，汽车制造商的原材料、零部件，供 应物流主要由第三方专业物流公司负责，汽车产成品的分销物 流一部分由第三方物流公司负责，另一部分则由制造商自己完 成，最后过渡到完全由第三方物流公司负责。
在供应链管理结构下，供应链节点企业必须将物流整合所 需要的信息与其他企业分享，否则无法形成有效的物流管理体 系，同时还应按系统工程的原理对其功能要素进行整合。汽车 企业及汽车物流企业只有认真研究物流系统管理的具体功能要 素，并按系统工程的原理进行整合，才能建立科学的汽车物流 体系。
福特与第三方物流
从福特自身方面：
从FedEx和UPS等第三方物流企业方面
第三方物流的概念
所谓第三方物流是指由相对“第一方”发货人和 “第二方”收货人而言的，由第三方企业来承担企 业物流活动的一种物流形态。第三方物流企业通过 与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服 务，它不拥有商品，不参与商品买卖，而是为顾客 提供以合同约束和结盟为基础的系列化、个性化、 信息化的物流代理服务。
第三有商品不参与商品买卖而是为顾客提供以合同约束和结盟为基础的系列化个性化信息化的物流代理服务
福特公司与第三方物流
福特公司创于1903年，百年来，福特公司一直致力于控制 整个原材料的供应、制造、运输、销售过程。公司总部建造 了内陆港口和错综复杂的交通网络，拥有庞大的运输车队。 但是，随着时代的发展，公司在汽车销售市场上却在走下坡 路，不仅出口业务受到日本、韩国等新兴汽车生产国的强烈 冲击，连国内市场也受到通用公司的蚕食。 在这种背景下，福特公司先后与美国联邦快递公司(FedEx) (FedEx) 和美国联合包裹运输公司(UPS)签订了合作协议，两家公司 分别为福特卡车零部件和整车的运输提供物流服务。该合作 使福特整车运输的时间比原来节省了26%。同时，整车库存 减少了29％， 从而使每年的库存开支减少10亿美元， 库存 搬运开支减少1．25亿美元。
福特公司和第三方物流企业双方面的作 用分析
当前汽车生产环节的物质、劳动消耗的节约潜力已 很有限，而降低物流成本、提高企业物流效率则有 较大空间。因而，物流对福特而言，是继劳动力和 资源之后的“第三利润源泉”。所以，福特选择第 三方物流是一种必然选择， 同时也是一种成功的选 择。这一点，我们可以从福特本身和第三方物流公 司两方面来看。
福特供应链
任何不能达到的交货要求和任何可能对交货计划要求有影响的潜在问题，供应商有责任提前通知客 户，不然造成的后果，供应商将全权负责。由于汽车制造业的动态性，要求迅速反映市场需求，供 应商应提供客户支持帮助，并采取相应的措施减小供货不畅所带来的损失到最低。
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我们的组织结构图
采购部：签订采购合同及其他商务事宜。 STA： 提供供应商技术支持。 质量部 : 负责进货质量的检验和把关。 MP&L: 计划、跟踪、收货、投料送线，确保有足够的物料满足生产，并控制库存总体水 平。
• 电子商务平台
供应商应登陆到福特全球供应商网页 （ FSP-Ford Supplier Portal ）(网址是：) 查询订单需求：包括两周内的日交货需求（Shipping Release ）和6个月内的需求预测 (Planning Release)；每次发货信息也在此平台内提交发送，即电子ASN( Advanced Shipping Notice).
我们的使命是将信息和物料以最低成本、及时地送达工厂。我们衷心期待在供 应链管理方面，以最佳运作来实现我们共同的目标。 你们任何的建议和意见反馈对我们都是非常重要的。
谢谢合作！
长安福特物流部 供应链管理
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中国最大的资料库下载 简介
福特汽车消除供应链上牛鞭效应的秘诀
INTELLIGENCE经济纵横福特汽车消除供应链上牛鞭效应的秘诀上海交通大学安泰经济与管理学院MBA沈广宇长安汽车有限公司（简称福特）成立于2001年4月25日，由中国最大的汽车公司之一长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资9800万美元成立。
作为中国市场的后来者,福特必须更加勤勉，长安福特投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，同时公司为供应商建立起了一套严格的标准，以确保其零部件的品质与世界水平同步，为中国消费者提供了一系列切合需求的产品以及前所未有的驾驶体验。
在2007年全球业绩溃败的大背景下，根据最新的销售报告显示，福特在2008年上半年中国地区的销售量达到了172,411辆，业绩上升了近21%。
这个期间是蒙迪欧、福克斯、S-MAX、马自达2、马自达3集中上市的阶段，快速反应、多样化的新产品战略，是提高长安福特销量快速提升的根本。
这些傲人销售成绩的背后很大原因来自于长安福特在供应链管理上的成功实践。
“市场变化后，销售部门通知生产部门减少产量，但生产部门不知道应该减产多少，为什么减产？”“市场要求变化的信息没有及时反馈到计划部，产品设计部，产品过时，老产品库存积压”需求不明确、供给不稳定造成了供应缺乏，库存居高不下，成本过高等现象，引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应。
在汽车供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距最终客户越远，影响就越大。
而且，由于汽车属于制造行业中最顶端、最复杂的产品，最终成品有几万个零件构成，相关供应商有数千家，这种信息扭曲如和制造过程中的不确定因素叠加在一起，会导致上下游巨大经济损失。
事实上，长安福特在处理供应链上的牛鞭效应做得非常成功，其成功的关键在于全程供应链的有效管理和IT支持。
一方面，长安福特依靠出色的全程供应链管理（设计、采购、生产、配送和终端销售），引进六西格玛完善供应链，解决以往的顽症。
通过全球化资源组合开发，快速的推出新新车型，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新的目标。
案例江铃福特供应链改进
目标
作国际汽车界的“刘翔”－－有我 有我中国强
部，产品过时，老产品库存积压
22、公司管理层认为产品还在自己的仓库里，卖不
出去也是钱，不考虑仓储积压费用
23、运输部门是下属公司，赢利不赢利没关系，是
否按时送到也不重要，只要把车送出去就可以了
24、质量管理工作仅限于事后把关，以抽样检验的
方式防止缺陷产品流入市场 25、供应商数量较多，良莠不齐
结果
• • •
•
• •
生产成本增加 各部门互相推卸责任，生产效率低 整车和零部件库存积压，资金周转困难 赢利无望 质量不稳定 供应商、员工和客户不满意
请应用供应链管理思想，分析江铃
在与福特汽车合作前存在哪些问题？
这些问题如何在合作后应用JIT思
想进行改进？
诊断与下药
病症一： 病变现象－－产需脱节
17.
18、至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事 19、市场变化后，销售部门通知生产部门减少产量， 但生
产部门不知道应该减产多少，为什么减产
20. 财务部门因不能收到足够的销车款，因而不能全额支付
零部件供应商，供应商供货因而有时及时，有时供应不 上。同时不清楚到底卖了多少车
21. 市场要求变化的信息没有及时反馈到计划部，产品设计
生产线柔性化（多条生产线（全顺系列商用车、JMC轻卡 系列、匹卡系列、陆风SUV越野车系列），专业化生产）
信息渠道归一化，信息手段现代化Fra bibliotek
不合格的供应商要撤换
非核心业务剥离（运输、仓储、销售、售后均可以外包）
二、内科治疗
药物调理－－机制建设
（信息共享机制、协同计划机制、联合库存管理机 制、激励机制（新）、质量保障机制、供应商合 作机制、供应商选择机制、技术集成机制、 ……）
福特汽车供应链给力
福特汽车:供应链“给力”在过去10年，全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效益。
福特也不例外。
1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车，世界汽车工业革命就此开始。
1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。
福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
作为世界上最大的汽车制造商之一，公司收入将近1180亿美元，在全球近20万名雇员。
但是该公司服务备件供应链可谓异常复杂。
其在美国的服务备件运营业务就包括了250000个部件（这相当于大约150万SKU），面对着约1500家供应商和4000家经销商。
服务备件网络为众多客户提供服务——从小城镇里的小经销商到大型汽车批发商，他们都需要。
这还包括大量不同的部件、在尺寸、需求数量和季节性等方面各有不同：有的零件需求量很大，比如火花塞，有的零件则是一年要不了太多，比如内饰产品等。
在目前异常激烈的竞争环境下，高服务水准至关重要。
如果美国经销商在下午4时向福特订购快速消耗品，公司的目标是第二天上午10时之前就要交付。
否则对于消费者而言，一旦汽车维修缺这少那，留给客户的只有“痛苦”，那么下次可能就用脚投票了。
此外，福特公司也面临着每一个服务备件组织同样面临的关键挑战：在向客户提供优异的服务，以及在最小化采购、物流和库存费用之间如何建立平衡？该公司还必须满足越来越多的新车发布后，对于各种零部件需求增多这个难题。
在新车进入市场前，在经销商那里要准备好更换备件数量，这实际上涉及到了供应链中的预测功能。
一方面在哪儿放维修配件，另一方面存放数量有多少，这些都需要精准预测。
那么福特是如何解决这个复杂的供应链问题？在过去10年，全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效益。
福特也不例外。
福特的供应链体系
二. 实施业务外包，减少长期资本 投资、合理利用资源以及有效平衡 企业的关键能力，提高竞争势。
优势
1.横向一体化”的全球资源配置策略思想，集中资源建立核心竞 争优势。
2.建立战略合作伙伴关系。供应链战略目的是突破传统战略规 划仅仅关注企业内部的局限，供应链各节点企业之间的联接和合作， 以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。
3.福特公司整合了整个供应链信息系统。构建电子商务采购和销 售平台，通过应用条码技术、电子数据交换技术、电子订货系统、 POS数据读取系统等信息技术，使供应链成员能够及时有效地获取 需求信息并快速响应，满足顾客需求
4.福特公司整合和优化了供应链的前端和后端，实施Ｓ
ＲＭ(存储资源管理)和ＣＲＭ(公共客户关系管理 )。福
特公司与主要供应商建立了一种长期、相互信赖的关系， 把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。
5.加强了供应链的成本控制。福特公司综合运用各种成 本管理方法，以价值链中成本增值率高的作业为成本控制 的重点，在供应链价值增加的不同过程中灵活运用不同的 成本控制方法。
三生产方式：由精益生产向模块化生产发展福特对“模 块化定制”也抱有很大希望，福特决定，作为开拓性的 市场策略，2006年将在一些城市扩大“按需定制”的试 点。“模块化定制”是在汽车物理形态和物理概念没有 形成以前，按照消费者的个性需求先定制再生产。
四、与 供应商 关系
五、福特的 信息流
美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关 系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进 入美国，这种传统平行关系的弊端渐渐显露，同 时福特公司也在努力优化和改变这种关系。目前， 福特汽车公司与供应商保持紧密合作，在适当的 时候为供应商提供一定的技术培训，因此，对于 很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相 关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间 的技术交流困难也因此而得到缓和。