房地产公司计划与运营管理体系
房产公司怎么管理和运营
房产公司怎么管理和运营引言房产公司是一个专业的机构，负责管理和运营房地产项目。
房产公司的目标是将房地产项目有效地管理和运营，以实现最大化的利润。
本文将探讨房产公司的管理和运营方面的重要内容。
1. 房产公司的结构房产公司的结构是决定其管理和运营方式的关键因素。
一般来说，房产公司的结构包括以下几个主要部门：1.1 销售部门销售部门负责推广和销售房地产项目。
该部门的主要职责包括市场调研、制定销售计划、开展市场营销活动、与客户进行沟通和谈判等。
销售部门的有效运营是房产公司获得利润的重要保证。
1.2 市场部门市场部门负责市场调研、竞争分析、品牌推广等工作。
该部门的主要任务是提供市场情报，为房产公司的决策提供有力的支持。
1.3 运营部门运营部门负责房产项目的日常运营管理工作。
该部门的主要职责包括物业管理、项目维护、客户服务等。
运营部门的高效运营对于保持房地产项目的价值和吸引力至关重要。
1.4 财务部门财务部门负责房产公司的财务管理和财务报告。
该部门的主要职责包括资金管理、预算编制、财务分析等。
财务部门的良好管理可以确保房产公司的健康财务状况。
1.5 行政部门行政部门负责房产公司的日常管理工作。
该部门的主要职责包括人力资源管理、办公室管理、文件管理等。
行政部门的高效运作可以提高整个公司的工作效率。
2. 房产公司的管理房产公司的管理是保证其正常运营的基础。
以下是一些重要的管理方面：2.1 目标设定与规划房产公司应该制定明确的目标，并制定详细的实施规划。
目标设定应该明确、可测量，并与公司的长期发展战略相一致。
规划要详细到具体的行动步骤，以确保实施的顺利进行。
2.2 人力资源管理人力资源是房产公司最重要的资产之一。
房产公司应该拥有一支高素质、专业化的团队。
人力资源管理包括招聘、培训、激励、绩效评估等方面的工作。
合理的人力资源管理可以提高公司的整体竞争力。
2.3 财务管理财务管理是房产公司的核心管理活动之一。
房产公司应该建立健全的财务管理制度，确保公司的资金充足，并保持财务健康的状况。
房地产企业运营管理(精编课件).ppt
精品课件
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（3）项目施工计划内容
施工准备 临时施工用电 临时施工用水 场地平整 场地详勘 基坑和桩基施工 土方挖运、基坑支护 桩基施工（含检测） 地下室施工 地下室基础垫层施工 地下室基础防水施工 地下室基础施工 地下室底板施工 地下室顶板施工 地下室出±0
➢提出内部管理机构设置及岗位设立方案 ➢组织拟订公司的业务规范和业务流程 ➢确定各管理层级的授权 ➢组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 ➢确定和分解全年经营指标 ➢协调制定公司的全面预算 ➢协调各部门之间的工作关系 ➢主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作 ➢协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 ➢项目关键节点统筹与协调 ➢项目阶段性成果……
2009年
➢运营计划 ➢战略采购 ➢工程管理 ➢成本管理 ➢营销管理
龙湖运营管理部（运营中心）
2010年后
➢地区PMO管理 ➢投资决策管理 ➢运营计划管理 ➢阶段成果管理 ➢运营决策管理 ➢目标成本管理 ➢资金预算管理 ➢知识管理
精品课件
二、运营管理中的计划职能
1.计划管理的一般概念 计划是运营管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目标，对未来的活动进行 预先的行动安排。 计划的形成：事前控制 计划的跟踪与监控：事中控制 计划的调整：事后控制
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（4）项目采购计划内容
土建部分 桩基工程桩基检测工程 地下室人防工程白蚁防治工程 防水工程 玻璃幕墙、裙房外墙装修工程 防火门供货及安装工程 入户门供货及安装工程 塑钢门窗、铝合金门窗制安工程 （含百叶窗） 屋面造型工程阳台栏杆安装工程 水池防护工程垃圾中转站施工 涂料工程 安装工程 游泳池系统安装工程消防工程 燃气工程空调安装工程 变配电设备安装工程 环保发电机分项工程 看楼电梯电梯工程 商场货梯安装工程 屋顶泛光照明工程 保安对讲工程 闭路监控系统及广播系统 宽带网络系统 电视、电话系统远程抄表系统 室外给排水管网工程 商场扶梯安装工程停车场管理系统
房地产企业运营管理体系的设计
房地产企业运营管理体系的设计【摘要】房地产企业运营管理体系，其好坏直接体现企业的核心竞争力的高低。
好的运营管理体系是企业健康持续发展的最有力保障，是所有房地产企业都必须认真面对，全面考虑的重要任务之一。
重点分析运行管理体系的设计步骤环节及其设计原理，对运营管理体系的设计重点有所了解。
【关键词】房地产；运营管理体系；部门职能；岗位；系统文件1、房地产企业运营管理的现状及原理1.1 房地产企业运营管理现状房地产企业运营管理现状有：很多部门职能不清楚，时常有相互推诿的情况发生；事情总是忙不完，可是又不知道忙的东西有什么作用；所处岗位工作内容不明确，干多干少干好干坏无法定义；对个人授权不清，不知什么事情该做主，造成所有事情一律向上一级反映，工作被动效率低下；领导越级指挥，命令不一致，计划天天有变化；总是重复出现同样的问题，解决后下次同样再犯；不断地处理各种问题可是无论怎样也处理不完；流程制度一堆，全部挂在墙上，形同虚设；员工们的收入越来越高可是满意度不断下降，对企业抱怨不断；80%左右的房地产企业都有以上现象发生，其根本原因是在企业的发展过程中没能形成一套规范的运营管理体系。
1.2 房地产企业运营管理原理房地产企业开发价值链主要包括：主要系统，立项、策划、设计、施工、竣工、销售；支持系统，人力资源、财务、行政、成本、采购、技术、报建两大部分，房地产企业的运营管理实际上就是对主要系统和支持系统进行设计、运行和改进，来提高企业的核心竞争力、降低成本增加效率作用于开发价值链之上。
2、房地产企业运营管理体系设计2.1 房地产企业运营管理体系中常见的设计问题完整的企业运营管理体系需要具备适用性、针对性、可操作性和持续性。
要求适用于企业现状，结合企业的内外环境、实际管理能力和专业技术能力；针对企业薄弱环节起到有效改进作用；具备详细的文件目录、表格使流程简单高效可操作性强；要以企业的战略目标为导向，适当的前瞻设计，保证其持续性。
房地产运营管理体系
房地产运营管理体系
房地产运营管理体系是指在房地产企业内部建立起的一套完整的管理体系，以确保房地产项目的顺利运营和管理。
以下是房地产运营管理体系的主要要素和特点：
1. 项目规划与开发：包括对房地产项目进行规划和设计，确定项目定位、产品策略、市场定位等，确保项目的可行性和市场竞争力。
2. 资源配置与供应链管理：包括对项目所需的人力、物力、财力等资源进行合理配置和管理，确保供应链的高效运作，从供应商到施工方、销售渠道等各环节的协调与管理。
3. 施工与质量管理：包括项目的施工过程监控与管理，确保施工质量和进度的达标，保障项目的安全和可靠性。
4. 销售与营销管理：包括项目销售策略的制定与执行，市场推广活动的组织与管理，确保项目销售的顺利进行，达到销售目标。
5. 物业管理：包括对已建成的房地产项目进行物业管理，包括物业维护、设施管理、安全管理等，确保业主的居住环境和生活品质。
6. 客户服务与售后管理：包括对购房业主的客户服务与售后管理，包括投诉处理、维修服务、社区活动等，维护良好的客户关系。
7. 运营数据与绩效评估：建立数据监控与分析系统，对项目的运营数据进行收集和分析，进行绩效评估，为决策提供科学依据。
8. 法律与合规管理：包括房地产相关的法律法规遵从、合同管理、合规审查等，确保企业在经营过程中符合法律法规的要求。
房地产运营管理体系的建立和实施有助于提高房地产项目的效率和竞争力，保证项目的质量和可持续发展。
同时，它也是企业管理的一种规范和标准化，有助于提高管理水平和运营效果，确保企业的长期发展。
房地产企业运营管理-PPT课件
12
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（2）
运营管理（OM）是对主要经营活动的管理，即组 织和控制为客户提供商品或服务中的最基本的经营 活动
(Management of main business activity:the organizing and controlling of the fundamental business activity of providing goods and services to customers).
输入 职能过程 输出
材料 设备 人员 信息 资金
制 造 供 应 运 输 服 务
产品 服务
提供产品和服务的过程
9
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理
10
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念
1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生 产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之 所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或 “manufacturing”,对应的 （production Manage-ment），如：汽 车、 生产等
13
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（3） 运营管理（OM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系 统的设计、运行和改进。
(Operations management (OM) is defined as the design、 operation and improvement of the systems that create and deliver the firm’s primary products and services )
国际知名房地产咨询公司计划运营管理体系阐述
计划管理的过程，也是房地产企业管理人员系统分析和风险意识分析的过程
会议确认 会议确认 取得外部 成果 取得外部 成果 取得外部 成果 取得外部 成果 会议确认 工作记录 项目实体 进度 工作记录 会议确认 会议确认 审批确认 NA
36工作 36工作 1工作 15工作日 35工作日 0工作日 20工作日 25工作日 10工作日 20工作日 20工作日 10工作日 5工作日 5工作日 23工作日 10工作日 15工作日 应用：3 工作日 单3工+ 作日 3工作日 0工作日 0工作日
总经理 总 经 理 办 公 室 项 目 部
财 务 管 理 部
流程管理： •集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门 按职能各自管理 •城市公司层面- 总经理办公室
… …
… …
信息化管理： •集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁 办公室负责 •城市公司层面- 总经理办公室 决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管 理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策 制度决定 21
集团 集团 集团 一线公司 集团 一线公司 一线公司 一线公司 一线公司 一线公司 一线公司 集团 集团 < 无>
应用：成果管理（成果清单，在此 基础上研究成果标准）
应用：决策形式（关 注决策会议）
136
“房地产企业项目运营管理”一体化建议— —基于业务活动分析
关联任务 工作周期 关联任务 输出成果
•安全控制目标
• ……
在所有的项目目标中，“进度”是 最基本的指标之一，也常常被认 为是最重要、最有管理难度的指 标之一
房地产大运营体系建设
与项目运营效率有关, 鼓励项目加快周转, 早签约, 早回款, 早做收
与项目费用控制水平有关, 倒逼区域公司做好项目运营阶段的精细化管理
用虚拟计息体现运营效率: 资金成本=金茂资金成本+合作方资金成本+外部金融机构借款资金成本+保证金资金成本体现资金精细化管理对项目运营改善的作用，一级项目下调3个百分点。 33
策划管理: 复盘: 遇到的问题
项目交付后做一个后评估, 人员基本都换了, 无法还原之前真实情况；
各业务条线, 各自为政；
大家对于复盘理解不一致, 往往形式大于内容, 并没有对项目实施过程中关键环节的经验和教训进行深入的挖掘、沉淀及分享;
战略规划
规模发动机
利润监控者
经营参谋
组织桥梁
战略推进器 20
3个目标
6个模块
5项抓手
16个子项
5个定位
跟 踪
预 警
纠 偏
协 调
指标管理
激励机制
会议管理
阶段成果
投前管理
投后评价
现金流管理
开发计划管理
高周转
管理思路
356165运营管理体系图 “356165“运营管理体系图
绩效管理
操作方法
风险分类
策划管理: 逻辑 参考指导
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策划管理: 逻辑
以项目为单位, 将会议与关键成果有机结合, 形成项目运营会议地图。
如何开好运营会议
策划管理
45
策划管理: 会议体系:以BGY为例
46
里程碑会议目的: 聚焦项目决策
定期运营会议目的: 聚焦项目进程
专项会议目的: 聚焦实际需求
•••
月度经营会半年度会议年度会议
房地产公司计划与运营管理体系
房地产公司计划与运营管理体系首先，企业的整体计划是一个战略性的规划，它包括三个主要方面：战略目标、发展规划和资源分配。
战略目标是企业发展的总体方向和目标，它应该与企业的愿景和价值观相一致。
在制定战略目标时，企业需要考虑市场需求、竞争情况、资源限制等因素，并确保目标的可行性和可达性。
发展规划是实现战略目标的具体计划，它包括市场开拓、产品研发、品牌建设等内容。
发展规划需要根据市场环境和企业实际情况进行制定，确保在资源和能力范围内实施。
资源分配是根据发展规划分配企业资源的过程，它涉及到资金、人力、物流等方面。
在资源分配时，企业需要合理利用有限的资源，确保各项任务的完成和企业利益的最大化。
其次，运营管理是企业实现计划目标的具体手段和过程，它包括市场营销、供应链管理、财务管理等方面。
市场营销是企业获取客户和市场份额的过程，它涉及到产品推广、渠道建设、销售策略等内容。
在市场营销中，企业需要了解客户需求、分析竞争对手，制定适合的营销策略，提高市场竞争力。
供应链管理是企业从供应商到顾客的整个物流和价值链管理过程，它涉及到供应商选择、物流管理、库存控制等内容。
供应链管理可以帮助企业降低成本、提高效率，优化产品的质量和服务。
财务管理是对企业资金和财务状况的管理和控制，它涉及到资金筹措、资金投资、预算管理等方面。
财务管理可以帮助企业合理规划和使用资金，保证企业的正常运转和健康发展。
最后，企业还需要建立绩效评估和改进机制来监督和改善计划与运营管理体系。
绩效评估可以根据企业的目标和指标来评估企业的运营状况和绩效表现，从而找出问题和改进措施。
改进机制可以通过制定改进计划、培训员工、优化流程等方式来提高计划与运营管理的效果和效率。
综上所述，房地产公司的计划与运营管理体系是一个全面的管理体系，它包括企业的整体计划和运营管理方面。
通过建立完善的计划与运营管理体系，房地产公司可以更好地实现战略目标，提高市场竞争力，实现持续发展。
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8、时间-成本平衡法
➢ 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，一 种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。 该方法基于以下假设： ➢ 每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。 ➢ 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时 间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现 ➢ 应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。 ➢ 当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急 时间时，必须有足够的资源作保证。
各单位总结上月KPI指标完成情况及存在问题，提出下 一步改进措施和实施方案。执委会点评各单位月度工作 并总结发言；会后两日内发布会议纪要，重要工作追加 计划。会后公布排名，当月兑现。
7、计划变更控制
➢ 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报 告，相同的管理方法，相同的授权过程。
➢ 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术 要求的影响。
➢ 一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行 变更。
➢ 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并 且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本 的外溢。
注：评价对象是年度KPI指标中有回款指标的单位
9、兑现办法
➢ 计划完成率兑现办法 ➢ 连续2个月排名最后，不能评为A类员工 ➢ 连续3个月排名最后，直接区分为C类员工 ➢ 连续4个月排名最后，调整岗位
对评价内容重复的单位按照“就重不就轻”的 原则进行评价管理
10、即时激励
原则：以奖为主；“一事一议”；即时兑现 范围：里程碑计划提前或超额完成的责任单 位；在各方面为公司创造经济效益的单位或 人员
三、房地产计划与运营管理 1、管理流程
房地产计划与运营管理流程图.doc
2、报送要求
➢ 原则: 可考核、可量化、不虚报、不肢解 ➢ 评价：自评 考评 上评 ➢ 方法：工作分解结构- WBS
（Work Breakdown Structure ） ➢ 依据：①重要里程碑计划（内容附后）
②年度KPI指标分解 ③董事会/执委会安排的重要工作
逐步建立了“日日追踪，周周控制，月月考评”的计划 与运营管理体系，有效促进“三线一圆”均衡发展
二、计划与运营管理理念
1、法约尔的管理职能论
计划
控制
组织
计划与运 营管理
激励
协调
标准
1、法约尔的管理职能论
• ●计划：管理者是计划的主要制定和决策者，并负主要责任。主要职责 是：与员工就目标进行沟通交流，一起制定实现项目目标的各项具体计划 和总体计划。
要求：① ＋②≥ 月度计划60%权重，月度计划不超过20项
3、报送时限
每月末前一天报送次月计划 每月最后一天上传计划管理信息系统 月度工作总结
以上时间遇节假日提前
4、报送模版
序号 1
2
计划内容 里程碑计划/KPI指标 分解计划
…
其它重点工作 …
权重
不低于 60
不高于 40
自评
考评
上评
注：（1）其它重点工作指董事会/执委会安排工作、职责 范围内重要工作、协调工作等。
➢ 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关 系是线性的。
9、工期-成本抉择模型
成本
最低成本 直接成本
项目总成本 利润损失
间接成本
0
A 最佳工期
工期
10、计划与运营管理误区
计划赶不上变化，因而不做计划 做计划浪费时间 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 做了计划便束之高阁 计划扭曲成了记录 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行
房地产公司计划与运营管理 体系
一、天泰地产计划与运营管理发展史
2003年阳光公司计划与运营管理模式为雏形
2004年建立天泰集团计划与运营管理体系
2006年天泰集团计划与运营管理信息系统正式启动
天泰计划与运营管理体系经历了由粗放型管理到精细化 管理，再到重点突出年度KPI指标和重要里程碑计划的发 展历程
➢自主研发、专业软件 • 功能： ➢计划报送、评价依据 ➢自动计算、及时提醒 ➢信息交流、分级管理 ➢查询便捷、经验沉淀
四、计划与运营管理系统
• 分级管理： ➢一级单位 ➢二级单位 ➢个人计划
注：天泰地产内部管理实行分级管理、越级复式监督原则
五、计划与运营管控措施
• 日日追踪落实
到各单位督查了解实际情况
8、评价办法
➢ 按每月实际工作完成情况评价打分
未完成项按完成比例对应其权重进行评价打分
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
8、评价办法
月度销售回款项评价办法
➢完成率在90%以上得分：120%×计划项权重 ➢完成率在80%-90%得分：110%×计划项权重 ➢完成率在70%-79%得分：100%×计划项权重 ➢完成率在60%-69%得分：70%×计划项权重 ➢完成率在50%-59%得分：50%×计划项权重 ➢销售回款完成率低于50%，得分为0 ➢ ➢ 物业公司、奥厦公司、教育公司、天影公司销售回款完成率
6、计划调整重点
➢ 第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回 时间和成本，这是因为早控制早主动；
➢ 第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步 审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备 工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能；
➢ 第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分 活动之间并行工作或工作穿插的可行性，如可行，则 可有效地压缩时间和费用。
注：子公司考核激励办法简要介绍
10、即时激励
➢ 奖励额度审批权限
奖励额度
审批权限
500-5000
分管领导
5000-50000 50000以上
执行总裁 董事长
报备领导 执行总裁 董事长 董事局主席
兑现流程
10、即时激励
责任单位提报或其他单位推荐
计划管理部门审核
分管领导/执
行总裁/董事
No
会主席审批
（2）该计划模版在计划管理信息系统中实现，实行网 络报送。
4、报送模版
举例：营销中心报送模版
序号
计划内容
权重 自评 考评 上评
1 本月销售回款完成率 80
2
其它重点工作
20
…
假设2月份销售回款完成65%（对应完成率得分70%） ，其它工作全部完成，则本月完成率为：70%×80%（权 重）+20%（其它工作完成）=76%
增加10%进行分段考核
9、兑现办法
• 里程碑计划兑现办法
➢ 偏差在1个月≤d＜2个月，予以警告 ➢ 偏差在2个月≤d＜3个月，不能评为A类员工 ➢ 偏差在3个月≤d＜4个月，直接区分为C类员工 ➢ 偏差d≥4个月，岗位调整
9、兑现办法
• 销售回款兑现办法 ➢ 偏差在30%≤d＜40%，警告或通报批评 ➢ 偏差在40%≤d＜50%，不能评为A类员工 ➢ 偏差在50%≤d＜60%，直接区分为C类员工 ➢ 偏差在d≥60%以上，岗位调整
• ●组织：管理者负责进行团队的组建，授予成员相应的权力。主要职责 是：努力为计划实施获得足够的人、财、物等资源，并使人与事得到合理 的配置。
• ●协调：通过有效的沟通和激励，使所有成员共同完成计划目标，主要 职责是：运用职权和个人魅力去影响他人，利用有效的沟通，及时地激励 ，正确地解决各种矛盾和冲突，使成员都能全身心地投入工作。
• ●控制：控制就是将计划与实际进程比较，发现问题，及时纠正，以保 证计划的有效实施。主要职责是：全面对计划进行监控，及时掌握工作实 际进展和出现的偏差，采取措施纠正，使工作处于受控状态。
2、计划与运营管理作用
• 信息交流------“数据库” • 事前筹划------“导航器” • 动态监控------“助推器” • 决策依据------“仪表盘”
• 周周汇总分析
《重点工作完成情况周报》
• 月月评价总结与兑现
编制工作总结报告，组织月（季）度考评会
五、计划与运营管控措施
• 周例会（协调）
充分沟通协调工作中存在的问题，执委会现场拍板， 提出存在问题，设定工作目标和完成时间；会后两日内 发布会议纪要，重要工作追加计划
• 月度考评会（总结评价与兑现）
分工协作原则
计划 运营 管理 指导 原则
集权与分权相结合原则 权力、职责对称性原则
稳定性与适应性相结合原则
适当管理宽度原则
均衡性原则
5、计划与运营管理者必备素质
优秀的沟通能力
高效的时间管控能力
较高的情商系数
计划与运 营管理者 必备素质
非凡的协调能力
良好的人际交往能力
高效的激励能力
运用管理知识和技术能力
3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA
总结检验 纳入标准
遗留问题 转入下期
分析现 状找 问题
AP CD
分析产生 质量问题
的原因
找出主 要原因
制订对策 和措施
检查效果和 发现问题
执行、实施计划
3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA
4、计划与运营管理指导原则
整体性原则
精干高效原则
目标统一性原则 统一指挥原则
Yes
次月度由员工部兑现
报备员工部 /分管领导
责任单位提报分配方案 (附领导审批意见)
11、否决项激励办法
序号
否决项内容
1 甲供材料未按时进场拖延工期10天以上
2 重要项目控制偏差10天以上未及时预警
3 项目结算延误15天以上
4 信息管理系统瘫痪24小时以上
5 出现核心员工（中层5人以上）规模异动
5、审核流程
月度计划审核流程.doc
6、重要里程碑内容
序号
重要里程碑计划
1 取得《国有土地使用权证》
2 拆迁
3 施工图纸设计
4 取得《建筑工程施工许可证》