华为公司干部后备队管理办法(全套)

华为公司干部后备队管理办法（全套）华为公司干部后备队管理办法(暂行) 一、目的

干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。为规范干部后备队的管理，明确干部后备队选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司战略发展需要提供合格的后备干部，特制订此管理办法。

二、定义

干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队四层进行培养，其中:

管理三级干部后备队:从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员;

管理四级干部后备队:从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员;

管理五级干部后备队:从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员; 员工干部预备队:是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。员工干部预备队选拔出来，重点是对这些优秀新员工进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长，公司对员工干部预备队不安排专门的管理技能培训。

三、适用范围

本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。

四、干部后备选拔

1、选拔基本原则

公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员:

1)符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部; 2)优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养; 3)品德作为后备队员选拔的一票否决条件。

2、选拔组织

干部后备队选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。各业务体系

管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。各业务体系干部部作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。公司人力资源部和华为大学对业务体系选拔工作要提供培训支持。公司各级管理者要本着对公司负责的态度，积极参与公司干部后备队的选拔推荐工作。

3、选拔标准

1) 管理三级干部后备队选拔标准:

a、品德优秀且诚信档案无不良记录;

b、绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名前25%;

c、任职资格为

2 级普通等以上，劳动态度优良;

d、优先从优秀一线团队中选拔后行备队员;

e、符合上述标准参加过A 培的员工优先考虑。

2) 管理四级干部后备队选拔标准:

a、原则上担任管理三级岗位(含跨部门团队核心成员)1 年以上;

b、品德优秀且诚信档案无不良记录;

c、绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名前25%;

d、任职资格为管理三级普通等或职业等;

e、团队组织氛围好者优先;

f、关键事件表现突出者优先。

3) 管理五级干部后备队选拔标准:

a、担任管理四级岗位(含重量级跨部门团队核心成员)3 年以上;

b、品德优秀且诚信档案无不良记录，勇于承担责任与压力;

c、部门绩效一贯良好，部门绩效评价在本业务体系内排名前25%;

d、任职资格为管理四级普通等或职业等;

e、具有不断自我批判的精神和面向未来的战略性思考能力。 4) 员工干部预备队选拔标准:

a、上进心强，品德优秀;

b、入职培训各环节表现优秀;

c、上岗适应能力强，工作投入，认真负责，绩效结果好;

d、自愿前往一线艰苦地区长期工作与锻炼;

e、有管理方面的关键行为表现与潜力。

4、选拔程序

1) 管理三级干部后备队选拔程序:

根据管理三级干部后备队选拔标准，由两名三级管理者共同推荐(每个推荐者需独立给出推荐评价意见)，经干部部对推荐名单和推荐资料进行审查，报上一级管理团队评议通过后，将名单交由公司人力资源部进行资格与程序审查，合格后入选管理三级干部后备队。

2) 管理四级干部后备队选拔程序:

根据管理四级干部后备队选拔标准，由两名四级管理者共同推荐(每个推荐者需独立给出推荐评价意见)，经干部部对推荐名单和推荐资料进行审查，报上一级

管理团队评议通过后，将名单交由公司人力资源部进行资格审查，合格后入选管理四级干部后备队。

3) 管理五级干部后备队选拔程序:

根据管理五级干部后备队选拔标准，由两名五级管理者成员共同推荐(每个推

荐者需独立给出推荐评价意见)，经公司人力资源部对推荐名单和推荐材料进行审查，报公司人力资源委员会评议，合格后入选管理五级干部后备队。同时推荐者要签名承诺对被推荐者三年的表现承担连带责任。

4) 员工干部预备队选拔程序:

根据新员工培训期间的综合表现以及上岗工作过程中的表现，由华为大学、各

培训实习机构以及各干部部定期选拔。

5、选拔周期

1) 各层级管理干部后备队和员工干部预备队:每年选拔一次，每半年复核一次;

2) 干部后备队是一个动态的资源池，培养过程中不断有人转出或筛选出资源池;新干部后备队员可以不断补充进池，但各级干部后备队总体规模根据岗位配置需求保持相对稳定。

五、干部后备队培养

1、培养原则

1) 公司对干部后备队的培养采取培训和岗位实战锻炼相结合、培训与工作实

践不断循环的原则;

2) 华为大学负责通过培训对干部后备队进行培养，重在提高后备干部的素

质、能力、团队领导力，更重要的是要培养后备干部掌握科学的学习与工作方法;

3) 各业务部门负责在工作实践中培养锻炼后备干部，重点要培训考察后备干部的

责任心、使命感、敬业精神与献身精神、业务能务与绩效贡献。 2、培养组织

1) 华为大学对整体培养方案和培养过程负责，包括培养体系的规划、设计与

组织实施，过程评价、过程记录和档案记录;

2) 业务部门负责在实践中培养与考察干部，包括后备干部的岗位锻炼与考

察、周边(或跨部门)锻炼与考察、艰苦环境或挑战项目的锻炼与考察等; 3) 公司

人力资源部任职资格管理部为干部后备队管理在人力资源部的接口，华为大学重大

项目部为干部后备队在华为大学的接口，负责干部后备队培养全过程管理，并负责

为各业务部门提供干部后备队培养信息记录和过程文档，干部任职资格管理部门为

干部后备队工作在各业务体系的日常工作接口部门。六、干部后备队考察、评价

与任用

1、考察与评价原则

干部后备队在整个培养阶段的综合评价由华为大学学员鉴定中心负责，综合评

价包括以下几个方面:

1)华为大学培训期间的考察与评价由华为大学负责，考察与评价的重点是看后

备队员对相关知识和技能的掌握情况以及表现出来的领导潜质等; 2)干部后备队在

业务部门承担本职岗位锻炼时的考察与评价由各业务部门负责，各业务部门所在干

部部负责周边考察与评价，考察与评价的重点是绩效、任职能力、劳动态度等方面;

3)干部后备队在参加跨部门项目锻炼时的考察与评价由所在的跨部门项目组织

部门负责，考察评价的重点是岗位适应能力、合作性、劳动态度等方面; 4) 对干

部后备队的品德考察贯穿整个培养过程，干部后备队的品德考察由公司组织干部部

负责。

2、干部后备队淘汰

干部后备队培养过程始终贯穿淘汰机制，对干部后备队的淘汰和动态筛选相结

合的机制进行，规则如下:

1) 培养过程中触及公司规定的高压线者直接淘汰出资源池; 2) 培养各阶段考核和考察达不到标准者直接筛选出资源池; 3) 培养周期结束后综合评价排名末尾5%者直接筛选出资源池。 3、任用原则

1)华为大学学员鉴定中心根据综合评价的结果，对学员综合表现进行排序，作为公司选拔任用干部的决策依据;

2)原则上新提拔的干部必须从相应层级的干部后备资源池中选拔。七、职责分工

干部后备队的管理由公司人力资源委员会总体负责，公司人力资源部和华为大学负责具体的组织实施工作，各业务体系干部部负责具体的落实执行。具体工作分工如下:

公司人力资源部:负责干部后备队的选拔标准、选拔程序等政策文件的制订，选拔工作的组织发动，三、四级干部后备队选拔程序的审查与五级后备队资格审查等工作;

华为大学:负责干部后备队培养方案制订、培训组织实施、培养过程的考察与评价以及干部后备队档案管理等;

公司组织干部部:负责干部后备队思想品德考察评价与干部后备队监察; 各业务体系干部部:负责本业务体系干部后备队的选拔组织、推荐名单与推荐资料审查、岗位锻炼的组织实施与考察等;

各业务部门:负责本部门干部后备队的选拔提名、办公会议评议、岗位培养以及干部任用提名等。

八、办法自颁发之日起开始实施，解释权在公司人力资源部与华为大学，修订及废止权在公司人力资源委员会。

附件1:《干部后备队选拔标准V1.0(暂行)》

附件2:《干部后备队选拔操作指导V1.0(暂行)》__

华为公司干部后备队选拔标准V1.0

一、目的

为加快公司干部队伍建设，公司决定建立分层分级干部后备队资源池，以培养和储备一批适应公司未来发展需要的干部队伍。为了规范和指导各部门干部后备队选拔工作，同时将公司“干部四象限”要求转化为具体的干部选拔标准与方法，确保将有责任感、有使命感、有敬业精神与献身精神、对公司忠诚且贡献突出的优秀员工与在岗干部选拔到公司干部后备队进行培养，特制订如下干部后备队选拔标准。

二、适用范围

适用于公司各体系部门选拔干部后备队的操作指导，各体系部门可根据本体系特点对选拔标准做进一步个性化工作，但是不得超越公司总的选拔标准要求。

三、选拔标准与操作细则核心内容

, 选拔总体原则

, 在本岗位绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、且品德优秀的中外员工或干部。

, 空降特招优秀人才可以直接选拔到相应层级干部后备队培养。

(注:空降特招优秀人才直接选拔到相应层级干部后备队时必需符合标准所要求的品德、素质、四海为家的条件) , 选拔工作总体思路

以“干部四象限”要求为基准，结合各级管理者任职资格要求及华为大学各级干部后备队培养目标，选拔出“品德好、责任结果

好、有领袖风范”并具备一定任职资格的员工或干部进入干部后备队培养。

, 具体选拔标准

共分三类:三级管理干部后备队选拔标准、四级管理干部后备队选拔标准、五级管理干部后备队选拔标准。

, 三级管理干部后备队选拔标准:

考察项目考察要素测评标准测评方法备注

共性要求 1、发牢骚，讲怪话，散布消极情绪; 1、查阅党委诚信档案，是否有符合任一否决条件者，无需再看其

2、作风不严肃，自律性差，有赌博及出入不健康场所有不良记录他条件直接免于入选资源池

行为; 2、查阅关键事件库(是否有负

3、爱传播小道消息，如议论待遇、职务、人事等向关键事件，含重大决策、典型

否决条件 4、违背公司诚信要求及商业行为准则。行为、无人监督时干部表现、排

品德

(1个要素) 他性行为等方面)，或一级部门

级的通报批评

3、推荐部门干部部/处根据情况

需要，可以采用周边调查形式来

了解和评价推荐对象的品德。

绩效 1、近四个季度绩效为3B1C及以上或关键事件表现突出查阅季度及年终绩效评议结果必要条件，其中: 必要条件硬指可以考虑2B2C以上; 硬指标:要求每个考察要素必需符(5个要素) 标 2、前一年度年终绩效评议结果为A或B且排名在各大部合，任一要素不符合者不能进入资

门内相应层级考核的前20%-30% 源池

任职专业技术任职资格在2级普通等及以上查阅任职资格记录

四海为家愿意到海外艰苦地区工作，服从组织安排，不计较个查阅工作地意向调查

人得失(工作地意向调查结果为AA)。

劳动态度和品格1、劳动态度优良，前一年度年终劳动态度评议结果查年终评议劳动态度结果。

要求为B或A

2、品格要求:

, 有较强的责任意识与服务意识;

, 敢于坚持原则，善于坚持原则;

, 在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极软指

的心态面对压力、困难和挫折; 标

, 不断进行自我批判和自我超越，不断进取。

基影响力达到影响力素质基线要求，得分需在2分及以上详见附1 “素质区分方法” 本主动性达到主动性素质基线要求，得分需在2分及以上素概念思维达到概念思维素质基线要求，得分在2分及以上

质

关注客户其所达素质级别仅作参考详见附1 “素质区分方法” 参考条件主要用于被推荐人员在参考条件参考

符合基本条件的情况下，参考条件(2个要素) 素质团队领导其所达素质级别仅作参考

成就导向其所达素质级别仅作参考更好者可以优先进入资源池

其他 1、同等条件下优先从优秀一线团队中选拔后备队员1、查阅员工所在团队组织绩效

(注:优秀一线团队即近4个季度组织绩效2B2C及以上2、查阅A培名单记录(公司人力

的团队); 资源部任职资格管理部提供)

2、符合上述标准参加过A培的员工优先考虑;(A培员

工:2001年应届生参加过全流程A培培训的员工);

3、有跨部门工作经验者优先。

, 四级管理干部后备队选拔标准:

考察项目考察要素测评标准测评方法备注

共性要求 1、发牢骚，讲怪话，散布消极情绪; 1、查阅党委诚信档案，是否有符合任一否决条件者，无需再看其

2、作风不严肃，自律性差，有赌博及出入不健康场所有不良记录他条件直接免于入选资源池。

行为; 2、查阅关键事件库(是否有负否决条件

品德 3、爱传播小道消息，如议论待遇、职务、人事等向关键事件，含重大决策、典型

(1个要素)

4、违背公司诚信要求及商业行为准则; 行为、无人监督时干部表现、排

5、违背组织原则，有传播不该传播的工作信息和公司他性行为等方面)，或一级部门

保密信息行为; 级的通报批评

6、有任人唯亲、拉帮结拜或根据个人好恶提拔及推荐3、推荐部门干部部/处根据情况

下属行为。需要，可以采用周边访谈形式来

客观了解和评价推荐对象品德

情况。

绩效 1、近四个季度绩效为3B1C及以上或关键事件表现突出查阅季度及年终绩效评议结果必要条件，其中:

可以考虑2B2C以上; 硬指标:要求每个考察要素必需符

2、前一年度年终绩效评议结果为A或B且排名在各大部合，任一要素不符合者不进入资源

门内相应层级考核的前20%-30% 。池硬指

任职已获得三级管理类任职资格普通等或职业等查阅任职资格记录标

经验已经担任三级管理岗位(含跨部门团队核心成员)1查阅SAP记录或公司任命文件

必要条件

年以上，且担任过管理导师或有授课经历。

(6个要素)

四海为家服从“四海为家”的要求，愿到艰苦地区工作，不计参考工作地意向调查结果

较个人得失(工作地意向调查结果为AA)

劳动态度和品格1、劳动态度优良，前一年度年终劳动态度评议结果为查年终评议结果

软指要求 A或B。

标 2、品格要求:

, 有责任心，有使命感，有敬业精神;

, 严于律己，具有奉献精神，忠于公司;

, 以高度的责任感培养、选拔、推荐干部，做好部

门内干部梯队建设;

, 胸怀宽广，谦虚谨慎、戒骄戒躁;

, 实事求是，坚持原则，勇于承担责任。

基影响力达到影响力素质基线要求，得分需在2分及以上详见附1 “素质区分方法”

本主动性达到主动性素质基线要求，得分需在2分及以上

素概念思维达到概念思维素质基线要求，得分在2分及以上

质

关注客户其所达素质级别仅作参考详见附1 “素质区分方法” 参考条件主要用于被推荐人员在

符合基本条件的情况下，参考条件塑造组织能力其所达素质级别仅作参考参考

更好者可以优先进入资源池素质跨部门合作其所达素质级别仅作参考

参考条件

理解他人其所达素质级别仅作参考

(2个要素)

其他 1、同等条件下所带领团队组织氛围好者优先(良好及1、查阅被推荐人所带领团队组

以上) 织氛围调查结果

2、有参与周边锻炼或者跨部门工作经验者优先 2、查阅跨部门锻炼档案记录

, 五级管理干部后备队选拔标准:

考察项目考察要素测评标准测评方法备注

共性要求 1、发牢骚，讲怪话，散布消极情绪; 1、查阅党委诚信档案，是否有符合任一否决条件行为者，无需再

2、作风不严肃，自律性差，有赌博及出入不健康场所有不良记录看其他条件直接免进资源池。

行为; 2、查阅关键事件库(是否有负

3、爱传播小道消息，如议论待遇、职务、人事等向关键事件，含重大决策、典型

4、违背公司诚信要求及商业行为准则; 行为、无人监督时干部表现、排

否决条件5、违背组织原则，有传播不该传播的工作信息和公司他性行为等方面)，或一级部门

品德

(1个要素) 保密信息行为; 级的通报批评

6、有任人唯亲、拉帮结拜或根据个人好恶提拔及推荐3、推荐部门干部部/处根据情况

下属行为; 需要，可以采用周边调查形式来

7、计较个人得失，不能接受组织意见; 了解推荐对象的品德情况。

8、没有使命感、责任感，不能从大局出发处理好公司

利益、部门利益和个人利益之间关系。

绩效 1、近四个季度绩效为3B1C及以上或近2个半年绩效结查阅季度及年终绩效评议结果必要条件，其中: 必要条件硬指果为1B1C及以上; 硬指标:要求每个考察要素必需符(6个要素) 标 2、前一年度年终绩效评议结果排名为A或B且在各大部合，任一要素不符合者不进入资源

门内相应层级考核的前20%-30% 池;

任职已获得四级管理类任职资格普通等或职业等查阅任职资格记录

经验 1、已担任四级管理岗位(含重量级跨部门团队核心查阅SAP人员信息成员)2年以上

2、担任过管理导师或者授课经历(包括答疑辅导)

四海为家服从“四海为家”的要求，愿到艰苦地区工作，不计参考工作地意向调查结果

较个人得失(工作地意向调查结果为AA) 劳动态度和品格1、劳动态度优良，且前一年度劳动态度评议结果A或B; 查阅去年劳动态度评议结果。

要求 2、品格要求:

, 具有强烈的使命感与责任感，传播公司的愿景与

核心价值观，提升公司竞争力;

, 严于律己，具有奉献精神，忠于公司;

软指

, 营造干部成长的环境，建立选拔和甄别干部的机

标

制;

, 在团队中营造讲原则、树正气，不捂盖子的氛围;

, 具有包容心、同理心、平常心、自信心;

, 有全局观，为了公司的利益可以牺牲个人的面子、

荣誉及得失。

基影响力达到影响力素质基线要求，得分需在2分及以上详见附1 “素质区分方法”

本主动性达到主动性素质基线要求，得分需在2分及以上

不断自我批判并具有面向未来的战略性思考能力，达素概念思维

到概念思维素质基线要求，得分在2分及以上

质

建立伙伴关系其所达素质级别仅作参考详见附1 “素质区分方法” 参考条件主要用于被推荐人员在

符合基本条件的情况下，参考条件跨部门合作其所达素质级别仅作参考参考更好者可以优先进行资源池素质组织承诺其所达素质级别仅作参考

参考条件

战略思维其所达素质级别仅作参考

(2个要素)

其他 1、同等条件下所带领团队组织氛围好者优先(良好及1、查阅被推荐人所带领团队组

以上) 织氛围调查结果

2、有跨部门管理经验者优先

附件1:干部四象限图

附件2:华为商业行为准则

附件3:管理者任职资格标准(正在修订中)

附件4:素质区分方法

中层后备干部管理规定的意见征求

中层后备干部管理规定的意见征求文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

吉林吉恩镍业股份有限公司中层后备干部管理制度

目录第一章总则……………………………………………………………………… …2 第二章选拔基本条件 (2) 第三章选拔……………………………………………………………………… …2 第四章管理……………………………………………………………………… …3 第五章任用……………………………………………………………………… …3 第六章附则……………………………………………………………………… …4 第一章总则第一条为适应公司发展需要，使人才的选拔、使用更加科学化、程序化、公开化，建立富有生机和活力的培养、选拔、使用人才机制，使那些思想作风过硬、业务水平坚实、创新能力强、工作业绩突出的人才脱颖而出，有计划、有步骤地培养一批懂业务、有能力、会管理、敢管理的管理人员。第二条中层后备干部的选拔遵循专业化、知识化、年轻化、革命化的原则。第三条中层后备干部的选拔遵循重能力、重水平、重业绩、任人唯贤、德才兼备的原则。第四条中层后备干部的选拔遵循公开、公平、公正的原则。第二章选拔基本条件

第五条热爱企业、身体健康、遵纪守法、作风正派、创新能力强、具有经营管理潜能、具有较强专业知识及业务能力。第六条中层后备干部职数： 1、公司机关部门按照不超过所在部门中层领导干部职数1:2的比例确定； 2、二级单位按照不超过所在单位中层领导干部职数1:3的比例确定，并统筹兼顾各个专业； 3、特殊优秀人才较多的单位、部门不受职数比例限制。第七条选拔范围： 1、机关部门：业务主管； 2、二级单位：科室科长、副科长，车间(工区)主任、副主任等二级管理干部。第八条年龄：38周岁以下（含38周岁），特殊人才放宽到45周岁；第九条学历：大专（含全日制中专）以上学历。第三章选拔第十条二级单位及部门要按照中层后备干部选拔基本条件严格把关，经班子集体讨论通过后，按照民主程序进行推荐，拟推荐人选在本单位、部门公示一周，无异议后上报公司组织部；第十一条组织部负责组织各单位、部门拟任中层后备干部组织考核、理论考试。第十二条组织考核主要对各单位、部门拟任中层后备干部德、能、勤、绩、廉等方面进行考核，满分100分，80分以上为合格。其中： 1、民主测评占30%； 2、单位、部门领导测评占40%； 3、组织部门评价占30%。第十三条理论考试主要测试拟任中层后备干部文字处理能力、综合分析问题能力、逻辑思维能力和理论水平，考试范围为专业及企业管理等方面的知识。理论考试满分100分，60分以上为合格。

华为公司人力资源的管理体系

华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员：主任：人力资源总裁成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。第二章管理者的人力资源管理职责

人力资源管理手册华为公司版

人力资源管理手册华为公司版 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

人力资源管理手册本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。本工具书给出了两个范本。（范本一）目录第一章手册的目的一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。

二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。第二章人力资源部的工作职责一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算；

后备干部储备管理规定

后备干部储备管理规定 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

后备干部储备管理制度 ********集团有限公司年月日目录一、后备干部储备的目的和意义为了适应行业的未来发展趋势，顺利地推进集团公司的改革升级，公

司组织制定了“九五”发展战略规划。其中，后备干部储备工作是“九五”规划的重要目标任务，落实好后备干部储备工作既是完善公司战略支撑体系的需要，又是公司实现企业管理正规化的内在要求。为了有序地推进后备干部储备工作，加强人力资源管理，完善公司用人机制，有计划的为集团及各公司储备和提供优秀的人才，同时提高用人质量和降低招聘成本，特制定本制度。二、后备干部储备原则 1、内部选拔为主，外部招聘为辅。 2、择优推荐、公开选拔，确保公开、公平和公正的选拔人才。 3、人尽其才、选有所用，符合储备的人才应有明确的任用方向。 4、部门推荐、共同培养，在集团各层面可根据情况进行统一调配，但推荐部门有优先选用权。 5、人才共享，由人力资源部协同运营管理部辅助指导人才的选拔。 6、长效机制，集团公司每隔三年组织选拔出一批后备干部，以实现公司干部队伍的良性轮动与补充。三、后备干部储备岗位 1、高层后备干部高层后备干部是指储备岗位为集团副总经理级及以上岗位，拟聘岗位为集团总经理办公会成员。高层干部的培养、使用以12年为一个周期，实施储备3年，工作8年，顾问1年的培养任用机制。即：进入后备干部序列培养3年时间，到岗正式工作8年时间，离岗推荐和辅助新人工作1年时间。

中层后备干部管理办法

中层后备干部管理办法第一章总则第一条为了加强我所后备干部队伍建设，逐步实现后备干部管理工作科学化、规范化、制度化，保证公司内部干部工作顺立进行，建立一支数量充足、素质优良、结构合理和能够担当重任的后备干部队伍，建立和完善所人才队伍的结构体系，增强所长远发展后劲，特制定本办法。第二条本办法所称后备干部是指所中层后备干部。第二章后备干部的选拔标准第三条选拔后备干部必须坚持干部的“革命化、年轻化、知识化、专业化”方针和德才兼备的原则。第四条后备干部的基本条件（一）具有坚定的共产主义信念，坚决贯彻执行党的路线、方针、政策，有较强的政治敏感性和政治鉴别力，能够经受住各种考验，具有做无产阶级革命事业接班人的责任感和使命感。（二）能认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，具有一定的马克思主义理论基础和政策水平，能够自觉运用马克思主义的立场、观点、方法，分析和解决实际问题，努力成为科技企业的优秀管理人才和经营管理者。（三）坚持实事求是的思想路线，有较强的党性观念、组织纪律观念和全局观念。（四）具有良好的思想道德品质，密切联系群众，团结同志，认真开展批评与自我批评，作风正派，廉洁奉公，勤政为民，不谋私利，献身铸造事业，全心全意为职工谋利益。（五）熟悉科技企业的科研、经营、生产和管理规律，有一定的领导科学和管理科学知识、专业知识，具有较强的独立工作能力、组织领导能力和锐意进取、开拓务实的精神，善于协调各方面力量。第五条后备干部的资格（一）必须具有大学专科以上学历，作为分管部门的经理和总监需具备大学本科学位。身体健康、精力充沛。（二）中层正职后备干部一般应是中层副职干部，特别优秀和发展潜力大的非中层副职干部也可以列为正职后备干部。（三）中层副职后备干部应有部门内部或同行业工作两年的经历，特别优秀和发展潜力大的非助理人选也可破格列入副职后备干部。第三章后备干部的职数与结构第六条后备干部队伍的选拔应形成合理的专业和知识结构，所学专业应基本覆盖本部门的主干专业，除按上述原则选拔后备干部外，还应注意从德才兼备、业绩突出和善于管理的优秀专业技术人员中选拔。后备干部队伍中应有一定数量的民主党派和无党派人士、妇女干部以及少数民族干部。第七条后备干部的结构与职数原则上按下列条款执行：（一）后备干部按照现中层正职领导职数1：2 的数量确定。（二）后备干部要形成合理的年龄、性别、专业知识结构。后备干部要以35 岁左右的干部为主体，30岁以下的要有一定数量，近期（1—2年）进领导班子的后备干部年龄可放宽到40 周岁左右。（三）后备干部中，专兼职从事党务和行政管理工作的干部应占后备干部总数的二分之一左右。第四章后备干部确定的程序第八条确定后备干部名单按下列程序进行：（一）群众推荐。召开现任中层领导、党支部委员、团支部书记、工会支会主席参加的大会，在全所范围内按规定的职数进行推荐。党委组织部汇总推荐情况，提出后备干部考察人选，报所党政联席会审批，考察人选数应略多于后备干部人数。（二）组织考察。由党委组织部组成考察小组，对考察的对象逐一进行全面、认真的考察，重点考察政治素质、管理能力、工作业绩、群众基础和发展潜力，并对每一名考察对象写出考察材料。（三）集体讨论。召开所党政联席会，按照干部职数的要求，讨论确定后备干部名单。（四）专职党务系统的干部可在全所范围内由各党支部（总支）进行推荐，经组织部考察后提交所党委会讨论确定。

中组部《党政领导班子后备干部工作暂行规定》

中组部《党政领导班子后备干部工作暂行规定》第一章总则第一条为认真贯彻执行干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化的方针，建立科学规的党政领导班子后备干部工作制度，培养造就一支素质优良、数量充足、门类齐全、结构合理，能够担当社会主义改革开放和现代化建设重任的、年轻优秀的党政领导班子后备干部(以下简称后备干部)队伍，加强各级党政领导班子建设，保证建设有中国特色社会主义事业后继有人和国家的久安，根据《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》和各级党政领导班子建设的实际需要，特制定本规定。第二条选拔后备干部，必须坚持以下原则： (一)党管干部的原则； (二)德才兼备、任人唯贤的原则； (三)集中制的原则； (四)群众公认、注重实绩的原则； (五)公开、平等、竞争、择优的原则； (六)注重发展潜力、重视培养提高的原则； (七)备用结合、动态管理的原则； (八)统一调配使用的原则。

第三条本规定适用于选拔省(自治区、直辖市)、市(地、州、盟)、县(市、区、旗)党政领导班子，中央、国家机关各部门领导班子，省、市(地)两级党委、政府工作部门领导班子的后备干部。第二章后备干部的条件和资格第四条后备干部应当具备《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》规定的党政领导干部的基本条件。第五条后备干部应当具备以下资格： (一)正职后备干部，一般应是同级副职。特别优秀、发展潜力大的下一级正职，也可列为上一级正职的后备干部； (二)副职后备干部，一般应是下一级正副职； (三)国有重要企事业单位的主要领导人员，根据其从事领导工作的资历，可列为一定层次的后备干部； (四)一般应具有大学专科以上学历，其中省部级后备干部一般应具有大学本科以上学历； (五)有基层领导工作的经历； (六)身体健康。第三章后备干部的数量和结构第六条后备干部一般按领导班子职数正职1∶2、副职1∶1的数量确定。第七条后备干部队伍应形成合理结构：

后备干部管理办法

后备干部管理办法第一章总则第一条为进一步加强我局干部、人才队伍建设，为企业改革发展提供强有力的干部、人才保障，按照我局后备干部管理办法，制定本办法。第二条选拔后备干部，必须坚持以下原则：（一）党管干部原则；（二）德才兼备、以德为先的原则；（三）群众公认、注重实绩的原则；（四）公开、平等、竞争、择优的原则；（五）民主集中制原则；（六）注重发展潜力，重视培养提高的原则；（七）备用结合、动态管理的原则；（八）统一调配原则。第三条本办法适用于领导干部的后备人选。第二章后备干部的条件、资格和结构要求第四条后备干部应当具备《**公司后备干部管理办法》规定的基本条件和《**局领导干部选拔任管理办法》中的具体条件： (一) 能够坚持参加各类形式的政治理论学习，不断提高自身的

政治素质，具有履行职责所需要的马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的理论政策水平，掌握建设有中国特色社会主义的理论，能够运用马克思主义的立场、观点、方法分析和解决实际问题； (二) 能够自觉执行党的基本路线和各项方针、政策，积极贯彻执行上级和本企业的规定和要求；遵守国家的法律法规； (三) 有强烈的革命事业心和责任感，有履行职责所需要的实践经验和经历，有胜任领导岗位工作的组织协调能力、决策水平和表达能力； (四) 工作作风扎实，深入基层了解情况、解决问题。能够运用市场经济理论的基本原理和方法指导、分析和解决企业生产经营工作中遇到的新情况、新问题； (五) 能够树立全心全意为人民服务的思想，廉洁奉公，以身作则，密切联系群众。坚持党的群众路线，自觉接受群众的监督和批评，有较强的自我约束能力，能抵制各类不正之风；（六）坚持原则，严于律己，清正廉洁。第五条后备干部应当具备以下资格： (一) 职务：正职中层后备干部应是同级副职，副职后备干部应是一般技术管理人员，特别优秀、发展潜力大的班（站）长也可列为中层副职后备人选； (二) 文化层次：后备干部一般应具备大学本科以上学历，工作实绩突出、能得到职工普遍认可、大专文化程度的可作为补充。中

某某集团后备梯队管理制度

. xx 集团后备梯队管理制度 ZD/ZW-HR-2013-000 部门：编写：审核：批准：日期：

XX集团后备梯队管理制度 1 目的为发掘培养新干部，发挥XX集团各梯次核心人才中坚力量的作用，建立后备人才机制。 2 适用范围本制度适用于集团公司与所属单位员工。 3 职责 3.1 集团人力资源室负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 3.2 子公司可参考此制度实施。 4 储备级别 4.1 分为三级，分别为高层主管后备梯队人才库、中层主管后备梯队人才库、储备干部后备梯队人才库。 5 储备原则 5.1 选有所用原则：进入后备梯队人才库的人员，即具备晋升下一职务的候选资格。 5.2 持续性原则：后备管理人才培养工作原则上至少每年循环开展一次。 5.3 共同培养原则：培训方案由集团人力资源室制定、集团各部门及事业部/子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 6 后备人才梯队储备程序 6.1 甄选程序 6.1.1 报名：由主管推荐（填写《后备梯队推荐表》），提交至人力资源室。 .

6.1.2 甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节： a.由人力资源室进行基本资格条件筛选。 b.职业性向测试：DISC性格测试和工作量表测试。 6.2 梯队选择标准 7 后备人才梯队储备培养实施 7.1 培养原则 7.1.1 人力资源室制定后备人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性。 7.1.2 培养的实施必须充分利用公司各种资源，由人力资源室和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。 7.2 实施方式 7.2.1 培养模型：以教育培训、导师辅导为核心环节的后备人才培养体系。 7.2.2 具体培养方式 .

华为公司管理系统任职资格体系概述

华为任职资格体系概述标签：华为任职资格要点：一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。特点： 1、基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。 2、基于工作的合理分类。二、为什么要建立任职资格体系 1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 2、解决现有干部如何进一步职业化的问题 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题三、怎样建立任职资格体系 1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI） 2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族 3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级四、任职资格标准的建立方法 1、确定工作单元 2、把工作单元分解为要素（1）操作规范（2）必备知识任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。

任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。一、为什么要建立任职资格体系每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一

后备干部培养方法

后备干部培养方法集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

XX公司后备干部培养方案为了建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速发展提供人才资本支持，特制定本方案：一、培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方向，即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。二、责任部门公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培养计划、最终审议培养效果的评估和后备干部的晋升。公司人力资源管理部门负责组织后备干部培养计划各项工作的开展：如在岗培训的落实和监督、送外培训的统筹安排、培养效果的评估。各分管领导为其所管理业务后备干部培养的辅导人，负责协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展进行指导。三、培养计划制定步骤 1．评估分析后备干部人选的综合能力素质现状公司人力资源管理部门和各分管领导通过工作业绩审核、访谈、测评表等方式对后备干部人选的综合能力素质现状进行评估，具体评估内容包括： ⑴职业道德和倾向； ⑵专业知识和技能； ⑶管理特质和能力； 2．构建公司关键管理岗位的能力素质要求或任职资格标准

根据公司的发展战略与三年期规划经营目标，分析并建立公司自身的关键管理岗位的能力素质要求或任职资格标准，确定公司未来所需的关键后备干部人才应具备的能力素质。 3．分析能力素质差距，制定培养计划公司人力资源管理部门与各分管领导协助后备干部对其能力素质现状和目标要求进行比较分析，找出存在的优势和差距，并共同制定培养提升计划的周期、阶段培养目标和实施措施。四、后备干部培养模式根据后备干部培养目标，后备干部的培养将在业务线和管理线上交叉深度培养，即建立专业技术或管理知识脱岗学习、挂职锻炼、参与决策、新项目工作、内部辅导员制等多种培训形式相结合的人才培养模式。五、培养的效果评估后备干部培养计划实施后，公司人力资源管理部门每半年对各后备干部阶段计划实施情况进行调查了解，并将相关信息向公司领导班子汇报，确保各培养计划得以落实和完善。每阶段培养结束后，由公司总经理、分管领导分别对照后备干部该阶段设定的培养目标，及结合其近阶段工作业绩成果对其能力素质培养提升效果进行考评，并提出改进建议；公司人力资源管理部门将相关信息反馈给后备干部，并与各分管领导协助后备干部修改完善下阶段培养计划。

华为公司干部后备队选拔标准V1.0 可编辑版本

文档名称:华为公司干部后备队选拔标准V1.0 文档密级 2009-06-22 华为机密，未经许可不得扩散第1页, 共7页华为公司干部后备队选拔标准V1.0 一、目的为加快公司干部队伍建设，公司决定建立分层分级干部后备队资源池，以培养和储备一批适应公司未来发展需要的干部队伍。为了规范和指导各部门干部后备队选拔工作，同时将公司“干部四象限”要求转化为具体的干部选拔标准与方法，确保将有责任感、有使命感、有敬业精神与献身精神、对公司忠诚且贡献突出的优秀员工与在岗干部选拔到公司干部后备队进行培养，特制订如下干部后备队选拔标准。二、适用范围适用于公司各体系部门选拔干部后备队的操作指导，各体系部门可根据本体系特点对选拔标准做进一步个性化工作，但是不得超越公司总的选拔标准要求。三、选拔标准与操作细则核心内容 ◆ 选拔总体原则 ? 在本岗位绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、且品德优秀的中外员工或干部。 ? 空降特招优秀人才可以直接选拔到相应层级干部后备队培养。

文档名称:华为公司干部后备队选拔标准V1.0 文档密级 2009-06-22 华为机密，未经许可不得扩散第2页, 共7页（注：空降特招优秀人才直接选拔到相应层级干部后备队时必需符合标准所要求的品德、素质、四海为家的条件） ◆ 选拔工作总体思路以“干部四象限”要求为基准，结合各级管理者任职资格要求及华为大学各级干部后备队培养目标，选拔出“品德好、责任结果好、有领袖风范”并具备一定任职资格的员工或干部进入干部后备队培养。 ◆ 具体选拔标准共分三类：三级管理干部后备队选拔标准、四级管理干部后备队选拔标准、五级管理干部后备队选拔标准。 ? 三级管理干部后备队选拔标准：

大型企业后备干部管理办法很实用

后备干部管理办法一、目的建立健全的后备干部开发及培训机制，切实加强公司后备干部队伍建设。保证人才梯队建设的持续性、有效性、科学性，使后备干部的入选、培养、考核、任用等制度化、规范化。二、适用范围 1、公司所有当前在主管及主管以上岗位的员工； 2、立志于在职业发展通道上有所作为的员工。三、原则任人唯贤德才兼备员工公认注重实绩备用结合统一调配注重发展潜力重视培养提高四、职责（一）各部门经理是后备干部的实习和配合部门，是后备干部的定岗部门。 1、根据管理办法中的条件，选拔、推荐优秀人才； 2、负责拟订本部门后备干部的培训计划； 3、负责记录、指导、支持、激励与合理评价后备干部的工作，负有指导后备干部成长的责任； 4、支持、协调公司的后备干部开发和培养计划得以顺利实施。

（二）人力资源部是后备干部的管理和组织部门。 1、负责对后备干部选拔条件的严格把关； 2、负责对后备干部开发与培训的组织、实施； 3、负责对后备干部培养的考核任用管理； 4、负责“后备干部人才库”的信息管理及后备干部档案整理。五、申请条件 1、具有良好的思想素质和精神状态，事业心和责任感强； 2、敢于创新，真抓实干，执行力强； 3、严于律已、作风民主，有广泛的群众基础，团队协作能力强； 4、善于学习思考，具备与拟任岗位责任相应的专业知识和管理能力； 5、原则上要求具有大学专科以上学历，三年以上实际工作经历（其中在本公司两年以上工作经验），年龄在50岁以下，个别优秀的能够适当放宽申请条件。六、原则上后备干部与在职干部的比例为1：1。七、申请程序（一）各部门的业务骨干（具有良好的敬业精神、诚信、厚重、优秀的团队意识和业务能力等素质，年度考核为良以上。）作为主管培养对象，需填写《后备干部培养对象审批表》，由所在部门经理签字，主管副总批准，人力资源部考核后成为后备干

后备干部管理制度

中共山西宏大工业有限责任公司委员会后备干部管理制度第一章总则第一条加强后备干部管理，是造就跨世纪合格人才，保证党和国家方针政策及企业发展的连续性和稳定性的一项战略措施，是加强领导班子建设，保证公司事业后继有人的一项长期的艰巨而光荣的基础性工作。为把这项工作切实抓好，根据上级有关规定和公司实际情况，特制定本制度。第二条后备干部的范围。后备干部的范围包括公司级后备干部和中层后备干部。第二章后备干部的构成和条件第三条后备干部队伍要专业配套，结构合理。要特别重视选拔一批有发展潜力的优秀年轻干部。后备干部队伍的年龄的学历构成应形成梯次：其中，公司级后备干部年龄应以35周岁至40周岁为主体，中层后备干部的年龄应在35周岁以下,后备干部申报和调整原则上每两年进行一次。第四条后备干部的数额应根据本单位各级领导班子建设的需要选拔，一般应从下一级干部中产生。公司级党政正职后备干部按1:2选配，副职和中层后备干部按1:1选配。还要注意选拔一定数量的妇女干部。第五条后备干部的条件 1、有一定的马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论修养，认真实践“三个代表”重要思想，坚持讲学习、讲政治、讲正气，经得起各种利诱和困难的考验。 2、坚决执行党的基本路线和各项方针政策，立志兵器事业，献身宏大发展，艰苦创业，做出突出贡献。 3、解放思想，实事求是，与时俱进，有开拓创新精神，有事业心和责任感，工作积极，密切联系群众，关心职工疾苦，办实事，讲实话，求实效，反对形式主义。 4、具备胜任相应职务层次工作需要的组织领导能力、科学文化

水平、业务知识及实践经验，能创造性地开展工作，业绩突出，群众公认。 5、坚持和维护民主集中制，顾全大局，作风民主，善于团结同志一道工作。 6、廉洁奉公，公道正派，自觉接受组织和群众的监督，模范地遵守党纪国法和社会公德。 7、年富力强，身体健康。公司级后备干部的年龄一般不超过45周岁，中层后备干部年龄一般不超过35周岁；公司级后备干部一般应具有大学以上学历，中层后备干部一般应具有大专以上学历。学历均指脱产学习所获得的学历，有重大贡献的尖端人才可例外。第三章后备干部的选拔第六条民主推荐。制定民主推荐工作方案，提出推荐要求，选拔后备干部，召开民主推荐会。公司级后备干部应在中层干部、两级科技、技能带头人会上进行推荐；中层后备干部应在其所在单位党员、两级职工代表、业务骨干会上进行推荐。推荐一般采取无计名投票方式进行。第七条组织考察。对于通过民主推荐产生的后备干部人选，由组织部门认真考察，听取各方面意见，提出初步名单。第八条集体讨论。组织部门的考察意见和提出的后备干部推荐名单，在党政主要领导充分交换意见的基础上，按民主集中制和党管干部的原则，提交党委会讨论审定。参加党委会和董事会的人员中，如有被推荐对象，应主动回避。第九条经党委会讨论确定的后备干部，应填写《后备干部登记表》并建立考察档案。由组织部负责对后备干部的日常考核。公司级后备干部按干部管理权限报上级主管部门。上报材料包括：《干部履历表》、《后备干部花名册》，后备干部考察材料、集体讨论意见和培养方向。第四章后备干部的考察第十条后备干部确定之后，组织部门要根据领导班子的实际情况和后备干部本人的具体情况，按因人制宜，定向培养，全面锻炼提

华为公司干部后备队管理办法(全套)

华为公司干部后备队管理办法（全套）华为公司干部后备队管理办法(暂行) 一、目的干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。为规范干部后备队的管理，明确干部后备队选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司战略发展需要提供合格的后备干部，特制订此管理办法。二、定义干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队四层进行培养，其中: 管理三级干部后备队:从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员; 管理四级干部后备队:从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员; 管理五级干部后备队:从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员; 员工干部预备队:是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。员工干部预备队选拔出来，重点是对这些优秀新员工进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长，公司对员工干部预备队不安排专门的管理技能培训。三、适用范围本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。四、干部后备选拔 1、选拔基本原则公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员:

1)符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部; 2)优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养; 3)品德作为后备队员选拔的一票否决条件。 2、选拔组织干部后备队选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。各业务体系干部部作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。公司人力资源部和华为大学对业务体系选拔工作要提供培训支持。公司各级管理者要本着对公司负责的态度，积极参与公司干部后备队的选拔推荐工作。 3、选拔标准 1) 管理三级干部后备队选拔标准: a、品德优秀且诚信档案无不良记录; b、绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名前25%; c、任职资格为 2 级普通等以上，劳动态度优良; d、优先从优秀一线团队中选拔后行备队员; e、符合上述标准参加过A 培的员工优先考虑。 2) 管理四级干部后备队选拔标准: a、原则上担任管理三级岗位(含跨部门团队核心成员)1 年以上; b、品德优秀且诚信档案无不良记录;

公司后备干部选拔办法

编号XXXXX有限公司管理标准后备干部管理办法共3页 XXX.XX.XX-20XX第1页 1 目的为了满足XXXXX公司生产经营和发展需要，促进XXXXXX公司持续稳定地发展，特制定本办法。 2 后备干部：是指公司从员工中择优选拔的工作能力强，敬业，有一定管理能力的人员。后备干部人员的权利： 2.1优先从后备干部中提拔中层干部。 2.2在各部门领导授权下，有权按照公司中干职权组织进行专项生产经营管理工作。 2.3可参加专项培养学习，可参加中干管理岗位见习。 2.4可适当提高待遇。 3 选拔任用原则及条件 3.1后备干部选拔时，应注重业绩、德才兼备，坚持公开、平等、择优的原则。 3.2后备干部应具备的条件： 3.2.1认真执行杭州川空、浙江大川规章制度，具有强烈的事业心和责任感。 3.2.2熟悉公司生产经营业务，有一定的管理水平和组织协调能力。 3.2.3勤奋敬业，开拓进取，能够高质量的完成职责范围内的工作和领导交办的工作，工作业绩突出，年终考评评为A档，并被评为公司先进个人等。 3.3 后备干部应当具备：3年以上工作经验。年龄在35周岁以下,特别优秀者可适当放宽到50周岁。 3.4 后备干部一般按公司中层干部50~100%的数量确定，最多不超过200%，后备干部队伍应形成合理的知识、年龄和专业结构。 4 选拔任用程序 4.1推荐后备干部，一般采用各部门领导推荐的方式。各部门领导应根据本管理办法，结合部门工作实际需要，从德、勤、能、绩四个方面综合评估人选，编写后备干部推荐表(附件一)，报分管人事经理汇总。 4.2由公司总经理组织召开办公会讨论决定后备干部人选，管理部拟定任用文件并经总经理批准后公告执行。 4.3后备干部选拔任用，根据情况1-2年组织进行一次。 5 后备干部的培养和管理 5.1 后备干部确定后，要制定培养计划，落实培养措施。培养计划应包括培养方向、培养措施和培养人。 5.1.1 根据公司统一安排，定期选派后备干部参加外部的专项培训（年培训时间不少于5天），学习相关企业管理知识等。 5.1.2 后备干部要按照公司的安排和要求，认真进行自学。培养人每年要统一安排，指定学习内容和学习目标，并要做好督促、检查和考核工作。 5.1.3 必须加强后备干部的实践锻炼。实践锻炼可根据实际情况；分别采取岗位见习（可专兼职）等方式进行。

中层管理后备干部培养管理办法(20170616)

国电重庆恒泰发电有限公司中层管理人员后备干部培养管理办法（初稿）为了建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养一支素质优良、数量充足、结构合理，适应公司发展需要的中层管理后备干部队伍；促进公司后备干部快速、健康成长，特制定本办法一、培养目标坚持专业培养和综合培养同步进行的后备干部培养方向，即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。二、培养对象公司中层管理人员副职后备干部（以下简称“后备干部”）。三、培养周期一般为1-3年。并根据实际进行补充调整。四、培养原则 1、循序渐进的原则 2、学习与工作相结合的原则 3、注重发展潜力，重在培养提高

4、备用结合、动态管理的原则五、培养方式（一）定期培训 1、对后备干部应当进行中国特色社会主义理论体系培训、理想信念和党的优良传统教育，不断提高后备干部的党性修养和理论水平。后备干部3年内至少参加1次党校、行政院校或集团公司认可的其他培训机构主体班次的培训。 2、公司将轮次外送参加提升管理能力、开阔视野、拓展思路，更新观念等方面的专业培训班学习，以提升后备干部的整体素质和管理经验；参加公司内部及外部组织的中层干部培训班。 3、由人力资源部组织相关专业部门每年精选2-3本书籍或影音资料，由后备人员进行学习。在规定学习时间结束一个月内提交学习心得并交人力资源部，字数1000字以上。（二）专项工作和培训有意识地安排后备干部做一些时间紧、任务重、突击性较强的实际工作，使他们在实际工作中经受锻炼和考验。主要如下： 1、负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有2个专题的兼职内训任务。通过兼职内训工作提高后备人员的学习能力、沟通和表达能

华为公司人力资源管理体系

文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。第二章管理者的人力资源管理职责 1.人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 2.各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 3.下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 4.提升员工任职能力:任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出的改进点，用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。 5.在职位管理中（1）人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。（2）任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审核未通过者不得上报审批。（3）员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原则上未获得相应任职资格等级的员工，职级不得上调。 6.在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。 7.在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。 8.在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。第三章人员选拔与流动渠道