员工第一,顾客第二
员工第一,客户第二——罗森公司的新理念
作者： 梁牛
出版物刊名： 公关世界
页码： 10-10页
主题词： 罗森布鲁斯 康辉 江苏无锡市 《扬子晚报》 企业的主人 专题报告 一线操作 困山字片 一曰
摘要：<正> 以往服务行业一直崇尚和流行的“顾客第一,顾客就是上帝”的时尚,如今在美国一家公司全新的经营理念叫板下,开始有了微妙的变化。
这家全球三大旅游公司之一的美国罗森布鲁斯公司一行6人,日前应邀来江苏无锡市为我国康辉系统60多位老总做了一场精彩的专题报告(据4.15《扬子晚报》),重点推介了该公司“员工第一,客户第二”这一别出心裁的。
马云：员工第一，客户第二
马云：员工第一，客户第二NLP导读：在中国互联网风云人物榜上，马云的名字不可缺少。
31岁放弃优越的教师工作，开始人生的第一次创业，经历无数次的失败，十年后的41岁，马云以30亿美元身价位居“2005胡润IT财富榜”第四位，他创立的阿里巴巴网站成为全球最大电子商务网站。
马云的成功被看成是一个传奇，他有很多经典名言被大家津津乐道。
他是如何稳固他的商业帝国大厦的呢？听听马云说，员工第一，客户第二。
我认为，员工第一，客户第二。
没有他们，就没有这个网站。
也只有他们开心了，我们的客户才会开心在中国互联网风云人物榜上，马云的名字不可缺少。
31岁放弃优越的教师工作，开始人生的第一次创业，经历无数次的失败，十年后的41岁，马云以30亿美元身价位居“2005胡润IT财富榜”第四位，他创立的阿里巴巴网站成为全球最大电子商务网站。
马云的成功被看成是一个传奇，他有很多经典名言被大家津津乐道，如“男人的长相往往和他的才华成反比。
”连路边小店年轻的老板娘也大谈马云，她说马云说过“马云能够成功，80%的人都能成功”。
很难描述马云的长相，《福布斯》杂志曾如此描写马云:“深凹的颧骨，扭曲的头发，淘气的露齿笑，一个5英尺高，100磅重的顽童模样。
”但是正如马云所说，其独一无二的长相映衬的是其独一无二的才华。
他头脑灵活，思维敏捷。
“这个长相怪异的人有著拿破仑一样的身材，更有拿破仑一样的伟大志向!”这首先表现在其对人才的成功管理。
从始至终，马云都不是一个人在战斗。
1999年的一个夜晚，经过一番艰难抉择，执意南归的马云约齐了团队所有的人，这些人一直跟随著马云辗转工作于杭州和北京。
马云告诉大家准备回杭州发展，大家可以选择留在北京继续发展，他负责推荐好的工作，或者跟随马云回杭州重新艰苦的创业，令马云感动的是，团队所有的人都选择了他。
那一刻，马云流泪了，他告诉自己，“朋友没有对不起我，我也永远不能做对不起朋友的事情。
”他把他的员工永远当朋友看待。
股东、客户、员工谁第一
在企业管理实践中，对于这个问题，我们会发现不同的回答。
会有如下三种情况：第一、一般来说，企业由股东出资设立，当然是为了获得投资收益，获得更多的财富，从这个角度来讲，强调股东利益最大化。
管理大师德鲁克也发现管理中实际的顺序是：股东利益、顾客利益、员工利益。
第二、最近马云在阿里准备在美国上市前发给员工的邮件中提到，上市后仍坚持：客户第一、员工第二、股东第三。
无独有偶，IBM公司的经营方针：第一考虑客户利益、第二考虑员工利益、第三考虑股东利益。
第三、过去企业倡导的理念或是“顾客第一”、或是“股东第一”，今天则有越来越多的企业检讨这一理念，是谁在为顾客提供高质量的产品和周到的服务，是谁在为股东创造财富？没有满意的员工，又如何能实现？因此，现在越来越多的企业提出，“以人为本”、“员工第一，顾客第二。
”。
星巴克就是这样做的。
从系统和发展的观点来看，我们会发现股东、员工、客户以及企业的利益相关方，共同组成企业生存和发展的内、外部环境系统中。
如果为了短期的、一方利益，如同破坏资源、环境污染，势必不利于企业的长期生存、发展，不符合任何一方利益。
为此我们要建立和谐的、平等互利的关系。
晋钢在企业管理实践中，对于这个问题，我们会发现不同的回答。
会有如下三种情况：第一、一般来说，企业由股东出资设立，当然是为了获得投资收益，获得更多的财富，从这个角度来讲，强调股东利益最大化。
管理大师德鲁克也发现管理中实际的顺序是：股东利益、顾客利益、员工利益。
第二、最近马云在阿里准备在美国上市前发给员工的邮件中提到，上市后仍坚持：客户第一、员工第二、股东第三。
无独有偶，IBM公司的经营方针：第一考虑客户利益、第二考虑员工利益、第三考虑股东利益。
第三、过去企业倡导的理念或是“顾客第一”、或是“股东第一”，今天则有越来越多的企业检讨这一理念，是谁在为顾客提供高质量的产品和周到的服务，是谁在为股东创造财富？没有满意的员工，又如何能实现？因此，现在越来越多的企业提出，“以人为本”、“员工第一，顾客第二”。
星巴克：员工第一,其次才是顾客(精)
星巴克：员工第一，其次才是顾客经常有人问我一个问题，星巴克的成功秘诀是什么？这个真的不是很容易回答。
大家或许不知道，星巴克的历史其实很短，1971年是星巴克创业，可是那个时候公司只是卖咖啡豆，而不是现在大家熟悉的咖啡店，咖啡店是1986年才开始的。
但是在这么短的时间里，星巴克却有着快速的发展，目前在大中华区包括台湾、港澳一共有460多家，我们每天在全世界开六家店，每天的数字都是不同的。
在咖啡店这样一个传统的行业中，为什么星巴克能够成功。
不可否认，星巴克有自己独到的创新，但是我认为最重要的一点是，在星巴克员工第一，顾客第二。
或许你会认为我怎么能这么说，在一个个人消费市场里，你怎么敢把顾客放在第二？道理很简单，你对员工好，他们才会对顾客好；如果你拼命要他们对顾客好，可是你对他们自己不好的话，这样就非常难实行你要求的。
说白了，员工不放在第一位，顾客就不可能得到最好的服务。
几天前，我去上海的一个家电商场购物，进去后问一个女营业员卖电话的柜台在几楼，她手一指，看都不看你一眼。
遭遇如此冷漠的态度，以后我还会不会再进这个商场的门，就很难说了。
为什么这个营业员对我的态度会如此差，我想很重要的一点是她工作不够快乐。
对零售企业来说，必须要通过员工让顾客重新看到“信任”。
在美国，有一项令人感慨的研究结果。
40年前，只要在电视上播放30秒的广告，90%看到广告的人都认为广告是真实的；但40年后的今天，同样的广告，大多数人不再相信，只有10%的人才去购买。
这是因为，推销者和零售商违背了其对员工、顾客的承诺，造成了信用的缺失。
这种缺失的一个重要原因是在传统商业模式的利益金字塔中，最顶尖的是股东，当中是顾客，金字塔的底层是员工。
然而，传统的把股东放在最顶尖的商业模式是错误的，星巴克认为员工才是我们最重要的资产，然后是顾客，之后才是股东。
去年11月，我们宣布，中国市场所有员工包括工作一年以上的兼职都能拥有星巴克的股票期权，而这在其他公司是只有高层管理者才拥有的特权。
阿里的企业文化
阿里的企业文化阿里巴巴集团是中国最大的互联网公司之一，其独特的企业文化被广泛认可和欣赏。
阿里巴巴的企业文化以“使命必达，客户第一，员工第二，股东第三”为核心价值观，强调以客户为中心，注重员工的发展和股东的利益。
阿里巴巴的企业文化体现在以下几个方面：1. 使命必达：阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。
这个使命激励着阿里巴巴全体员工，通过创新和技术的应用，为客户提供更好的服务和解决方案，匡助他们实现商业成功。
2. 客户第一：阿里巴巴坚持以客户为中心，始终关注客户需求，并通过不断创新和改进来满足客户的期望。
阿里巴巴积极倾听客户的声音，不断优化产品和服务，提升客户体验。
3. 员工第二：阿里巴巴认为员工是最珍贵的财富，公司致力于为员工提供良好的工作环境和发展机会。
阿里巴巴鼓励员工勇于创新，提倡团队合作，注重员工的个人成长和职业发展。
4. 股东第三：阿里巴巴对股东负有责任，致力于为股东创造价值。
公司坚持诚信经营，保证股东的合法权益，并通过持续的业绩增长和创新来回报股东的信任和支持。
阿里巴巴的企业文化还体现在以下几个方面：1. 开放包容：阿里巴巴鼓励员工敢于表达自己的意见和想法，倡导开放的沟通和合作。
公司鼓励员工跨部门合作，促进知识和经验的共享，营造互相学习和成长的氛围。
2. 担当负责：阿里巴巴鼓励员工勇于承担责任，积极主动地解决问题。
公司倡导诚信和朴重，要求员工对自己的行为负责，对团队和客户负责。
3. 持续创新：阿里巴巴秉持不断创新的精神，鼓励员工不断挑战自我，追求卓越。
公司鼓励员工提出新的想法和创意，并提供相应的支持和资源，以推动公司的持续发展和进步。
4. 乐于分享：阿里巴巴倡导知识的分享和共享，鼓励员工将自己的经验和智慧与他人分享。
公司通过内部培训和交流活动，促进员工之间的学习和合作，共同成长。
总结起来，阿里巴巴的企业文化以使命必达、客户第一、员工第二、股东第三为核心价值观，强调以客户为中心，注重员工的发展和股东的利益。
管理金点子
管理金点子目录P2——8 沟通管理点子P9——11 激励育人点子P12——14 特色管理点子P15——17 选人用人点子P18——22 效益管理点子P23 信息管理点子沟通管理点子充分利用平行沟通渠道理解信任尊重员工正确利用人际知觉提高近似度一、经营管理上的“员工第一、顾客第二”如果说顾客站在第二台阶的高处，员工则站在第一台阶的低处。
而要达到第二台阶的高处必须先迈上的一个台阶。
二、要充分相信部下，尽可能地给予部下权利可以给部下发挥120℅能力的权限，实际上希望受到80℅的成效。
三、灵活变通，侧翼攻心当纠纷上方对立情绪严重，领导者直接调解难以奏效的时候，领导者便因势利导，通过纠纷双方的致密好友，分别去做疏通工作，解开双方思想上的疙瘩。
四、管理者如何带动部属—以身作则1、严肃认真2、勇气十足3、持亲切关怀之心4、不可表达无理的讯息5、赏罚分明6、主管者必须是个凡是能亲身实践的人7、主管者必须有谦让的态度8、管理者需临机应变五、宽容能使部下发生干劲老板越是对工作有自信，越是有工作能力，就越能发现部下的缺点和不足之处；而且很容易向他们提出高标准、严要求。
老板应当清楚地了解每一个部下的能力，而且要因才适用，不应当总以自己的工作水平和能力来衡量和要求部下。
作为老板，既要严格要求和管理部下，又要懂得宽容能使人产生工作干劲。
老板一定要注意，不能总是挑剔部下的矛盾。
每一个老板都应该以身作则，努力做到严于律己、宽以待人。
在各式各样的管理者中，有一种上下级都不好对付的人，这就是那种靠着自己的苦干而当上老板的人。
当着任何人，他们都会大声地说我没有什么学历，但是在工作上我不会输给任何人。
这种人是从最基层靠着实干而被提升上来的。
因此，他们特别自信、顽固、独断。
这种人最大的缺点就是自己要掌管一切，事必躬亲。
如果工作不能像他们想象的那样发展的话，就会非常不安心。
因此，他们即使把工作交给部下，也不会给部下应有的权限。
这样的老板虽然有实干的才能，却缺乏宽容，很难原谅部下的错误。
员工第一,客户第二
员工第一，客户第二如何向西南航空公司学习价格战在从中国制造向中国创造的转变中，一个重要的主题是超越价格战。
然而，美国有一家航空公司专注于价格战，这已成为全球商学院MBA课程的经典案例。
这里是西南航空公司。
西南航空公司，是罗林金与赫伯凯莱赫在1968年创建的。
这家公司创立之初，就确立了一个战略，那就是“低成本、低价格、高频率、多班次”。
公司选用了最省油的波音737,挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内(世界最短记录)。
20世纪90年代，美国航空业的平均运营成本为每英里15美分，而西南航空公司的成本仅为7美分。
以洛杉矶至旧金山路线为例。
西南部的票价是59美元，而其他公司的平均票价是186美元！这样，其他航空公司不得不放弃这条黄金航线。
西南航空首次引起人们关注是在1990年至1994年期间，当时航空业受到海湾战争影响陷入不景气，但在此期间，当其他航空公司纷纷收缩经营时，西南航空却继续扩张，开始走出美国西南部，进入其他地区的航空领域。
一时间，西南航空成为航空业的“明星公司”，1993年美国运输部将其称为“主导美国航空业的航空公司”，并新创了一个名词“西南航空效应”，来表明西南航空公司的影响力：只要西南航空进入一个市场，该市场的航空票价与客流量就开始发生变化。
根据美国运输部的报告，美国航空业90%的价格战都是由西南航空发起的。
一般来说，价格战最大的恶果是，它们在获得市场份额的同时，失去了利润，失去了可持续增长的能力。
就像格兰仕过去在微波炉市场的经历一样。
然而，西南航空打破了这个怪圈——西南航空在美国民航业创造了多项纪录，如净利润增长率最高、债务运营率低、信用评级最高。
在过去的十年中，西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%.公司连续31年盈利，期间股票投资者的总回报超过300倍（高于所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还要高。
(完整版)股东、客户、员工谁第一
在公司管理实践中，关于这个问题，我们会发现不一样的回答。
会犹如下三种状况：第一、一般来说，公司由股东出资建立，自然是为了获取投资利润，获取更多的财产，从这个角度来讲，重申股东利益最大化。
管理大师德鲁克也发现管理中实质的次序是：股东利益、顾客利益、职工利益。
第二、近来马云在阿里准备在美国上市前发给职工的邮件中提到，上市后仍坚持：客户第一、职工第二、股东第三。
不足为奇， IBM 公司的经营目标：第一考虑客户利益、第二考虑职工利益、第三考虑股东利益。
第三、过去公司倡议的理念或是“顾客第一”、或是“股东第一” ，今日则有愈来愈多的公司检讨这一理念，是谁在为顾客供给高质量的产品和周祥的服务，是谁在为股东创建财产？没有满意的职工，又怎样能实现？因此，此刻愈来愈多的公司提出，“以人为本”、“职工第一，顾客第二。
”。
星巴克就是这样做的。
从系统和发展的看法来看，我们会发现股东、职工、客户以及公司的利益有关方，共同构成公司生计和发展的内、外面环境系统中。
假如为了短期的、一方利益，好像损坏资源、环境污染，必然不利于公司的长久生存、发展，不切合任何一方利益。
为此我们要成立和睦的、同等互利的关系。
晋钢在公司管理实践中，关于这个问题，我们会发现不一样的回答。
会有以下三种状况：第一、一般来说，公司由股东出资建立，自然是为了获取投资利润，获取更多的财产，从这个角度来讲，重申股东利益最大化。
管理大师德鲁克也发现管理中实质的次序是：股东利益、顾客利益、职工利益。
第二、近来马云在阿里准备在美国上市前发给职工的邮件中提到，上市后仍坚持：客户第一、职工第二、股东第三。
不足为奇，IBM 公司的经营目标：第一考虑客户利益、第二考虑职工利益、第三考虑股东利益。
第三、过去公司倡议的理念或是“顾客第一”、或是“股东第一”，今日则有愈来愈多的公司检讨这一理念，是谁在为顾客供给高质量的产品和周到的服务，是谁在为股东创建财产？没有满意的职工，又怎样能实现？因此，此刻愈来愈多的公司提出，“以人为本”、“职工第一，顾客第二”。
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员工第一,顾客第二
无论是在理论界还是实践界，“顾客是上帝”、“顾客永远是对的”一直作为企业恪守的一条金科玉律，指导着企业的人力资源发展战略和企业服务营销战略.也正是在这一理论的指导下,企业满足了顾客的真实需求，从而取得了企业的长远发展。
顾客满意理论（CS 理论）也正以其无穷的魅力和魔力散发着智慧和理性的光泽。
国内外先进的企业在这一方面就做得非常出色。
IBM是实施服务战略的典范，其经营理念就是“IBM就是服务”,IBM 为计算机用户所提供的出色服务令这位蓝色巨人创造出无人能比的竞争优势。
从技术的观点看，IBM并不是最好的计算机硬件制造商，但是其卓越完美的服务，却使IBM的竞争优势从根本上超越其他具备技术优势的制造商,这就是服务战略的威力！而海尔推行的“五星级服务"使历年投诉率为零，顾客对海尔的产品非常满意,从而使海尔在一片降价声中坚持不降价却依然能够保持其领先地位。
可见，推行服务战略，满足顾客需求，着力提升企业的服务水平，是企业获得竞争优势的一个重要来源。
直到有一天，一家饭店居然因为顾客的无理要求而拒绝招待。
“一石激起千层浪"，居然饭店的这一看似“荒谬”的拒绝却找到了法律依据。
顾客满意理论遇到了前所未有的冲击，于企业、于社会都产生了一定的影响。
其实，关于顾客满意的有关问题我们一直在经历、在收获、在反省、在提高……同时，我们也曾听说过老板虐待员工、克扣员工工资而最终倒闭的案例。
员工和顾客,孰轻孰重？又该如何权衡？
在顾客满意、员工满意、股东满意构成的系统三角形中，顾客满意是最重要的，这是亘古不变的。
而如何实现顾客满意呢?员工满意才是关键。
只有企业实施一些措施和制度让员工满意以后,员工才可能向顾客提供满意的服务，才会取得一定的商业利润,最终让股东满意，实现企业的长足发展。
从这个角度讲，员工满意是实现另外两个满意的基础和支撑。
美国西南航空公司它放弃了“顾客第一”的原则，倡导的是“员工第一,顾客第二".西南航空公司总裁凯勒认为:“如果认为‘‘顾客永远是对的’，那就是企业主对员工最严重的背叛。
事实上，顾客经常是错的，我们不欢迎这种顾客。
我们宁可写信奉劝这种顾客改搭其它航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工！”诚然，没有顾客的存在也就没有企业的存在.但从另一方面来说，企业的员工是顾客的直接接触者，是向顾客传递价值的关键。
要想让顾客感到满意、得到尊重，企业必须首先让自己的员工感到满意、得到尊重;要想让顾客得到真诚完美的服务，企业必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务；要想为顾客提供一流品质的产品，必须首先将自己员工的素质塑造到一流；如果在顾客前面,我们的员工必须矮人一等,必须抛弃自尊，如果我们的员工连起码的人格尊严都得不到满足，他们又如何能够提供出一流的服务？事实上，对企业来说,员工也是顾客，是企业的“内部"顾客。
从这个角度来说，“员工第一”理念的提出，非但没有否定与弱化“顾客至上”，反而是对“顾客至上”的一种更深层次的理解，它准确地丰富和发展了“顾客”的内涵，使之更具有现代意味。
这才是真正的以人为本。
面对这样的尊重和关爱，西南航空公司的员工能不感动？
在企业的实际运作中，我们一直强调要为消费者提供最满意的服务，服务手册、企业理念里面都不知提到过多少次了.但最终的执行效果怎么样，却一直是个问题。
其实，我们可以来这样思考:对消费者的服务、对消费者的关心最终还得依靠企业、依靠企业中活生生的人去实现.从这个角度讲，这种服务的效果将直接取决于员工的服务细致程度。
员工是服务优势的最重要来源。
企业制定相关的服务标准，操作规范，然后要求员工遵照执行,这是服
务工作的基本思路.但是我们知道，服务具有无形性、差异性、不可分离性和不可贮存性四个基本特征,服务的生产和消费是同时进行的，不光是消费者参与了这一过程，企业的员工同时也参与了这一过程，企业对顾客的服务必须通过员工与顾客面对面的交往才能实现，员工在这一交往过程中为顾客提供服务，企业服务质量的好坏是由员工在提供服务过程中的表现直接决定的。
企业应当认识到，在员工为顾客提供的短暂过程（理查德。
诺曼称之为”真实瞬间”)中，员工行为至关重要.这一个短暂过程是企业难以直接控制的，因此为了从根本上提高企业服务质量，赢得服务优势，把握好“真实瞬间”，企业必须更加重视员工,才能够从根本上提高对外部顾客的服务质量。
美国的罗森帕斯旅行管理公司总裁罗森帕斯经过二十多年的实践认为：员工也是上帝。
他认为，企业服务的滑坡，首先是出错率增大，这意味着员工不愉快，接着是员工抱怨,最后才是顾客抱怨。
只有做到员工至上，员工才会把顾客放到第一位。
从这个意义上说：员工第一，顾客第二。
服务营销学者们经过长期多年的研究,总结出了“服务利润链”的规律.“服务利润链”的规律表明，企业的获利能力主要是由顾客忠诚度决定的;顾客忠诚是由顾客满意度决定；顾客满意是由所获得的价值大小决定的;价值大小最终要靠工作富有效率对公司忠诚的员工来创造；而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意；满意与否主要应视企业内部是否给予了高质量的内在服务,因此，企业建立服务优势的根本之道就是：为员工提供完善良好的内部服务。
惟其如此,企业所制定的服务措施才能够得到真正的落实，从而使那些与顾客接触的员工能更加积极主动,富于创造性地为顾客提供优势服务。
“员工第一，顾客第二”的原则表明:企业提高顾客服务水平的根本之道在于为员工提供完善良好的内部服务.企业内部服务包括两大方面，一是外在服务质量，即有形的服务质量，如薪金、红利、舒适的工作环境等,这一切是人们实际看到的;二是内在服务质量。
马斯洛的需求理论所讲述的那样，人们在满足了基本生理、安全需求之后，对自我价值的实现，对互相尊重的要求便会被提出。
因此公司提供的内在服务质量便显得更为重要。
内在服务质量是一种无形的服务质量，是指员工对工作对同事所持有的态度和感情。
若员工对工作本身满意，同事之间关系融洽，那么这种内在服务质量是比较高的。
员工完成预定目标的能力及在工作过程中所拥有的权力、员工之间的关系决定了内在服务质量的高低。
因此，企业提高服务水平的根本就在于提高企业的内在服务质量，重视员工，关心员工，这一原则为企业进行内部投资指明了重点。
按照服务利润链所揭示的规律，企业提高内在服务质量,必须要实行“员工第一，顾客第二”的服务战略,从而提高外部服务水平。
1、为员工提供发展、提高其能力的机会，如实施员工教育、培训计划，更系统、深入地对员工进行培训，以挖掘其潜力；重新进行工作设计,在工作中不断提高其各方面的能力。
如麦当劳在员工进行的第一天，就教员工学习如何更好地服务顾客,使顾客100%的满意。
麦当劳把餐厅服务组的工作分为20多个工作站。
例如煎肉、烘包、调理、品管、大堂等等.以后员工将逐步学习各个工作站，通过各个工作站后，表现突出的员工将会晋升为训练员，由训练员训练新员工，训练员表现就会晋升到管理，麦当劳专门设立了"汉堡包大学”来专门训练员工，不断提高员工的服务能力，从而使麦当劳员工有能力提供卓越的服务。
2、为员工的工作尽可能创造良好的条件，以帮助他们高效地完成工作。
例如为销售人员配备电脑,以便让他们能随时掌握有关顾客和公司产品的情况，从而使他们能及时做出最
佳的销售计划。
又如IBM公司在产品最初规划阶段，就要把设计、制造、销售和服务四个过程集中起来，形成连锁反应。
在开发设计产品时，预见到各种服务问题，这样就为员工提供服务创造了良好条件。
3、赋予员工适当的权力。
员工要能提供卓越的服务，必须被赋予权力，而权力范围的设计是否适当，会直接影响工作的质量，所以公司要针对每个员工的特点和工作本身要求，适当地赋予权力,如IBM专门选用优秀的业务人员，担任3年主管助理。
在整整3年中,他们被授权负责一项工作，即对任何顾客的抱怨或疑问务必在24小时内解决，这就大大提高了其服务及反应速度.
4、倡导内部协作的企业文化。
企业内部人际关系和谐的一个很重要的方面便是倡导团队精神和协作态度。
因为公司目标的完成需要每位员工的努力，所以内部协作是必不可少的.如麦当劳公司内部上至总经理，下至一般员工都直呼其名，全体员工注重沟通与团体合作，餐厅每月召开几场员工座谈会,充分听取员工意见,餐厅每月评选最佳职工，邀请最佳员工的家属来餐厅参观和就餐。
每年举行岗位明星大赛,选拔出各岗位的明星，并组织明星队到其他城市的麦当劳支援和比赛。
餐厅每月公布过生日的员工名字，并以一定形式祝贺他的生日，这样就形成良好的合作氛围，从而有利于提高企业的内在服务质量，最终实现外部服务质量的提高. 因此，企业要提高服务水平从而创造服务的差别优势，就必须善待内部员工，并改善企业的内部服务质量，更重要的是提高企业的内在服务质量。
只有视员工为上帝，员工才能善待企业的顾客，从而真正实现"顾客就是上帝"的宗旨。
把员工也视为上帝,善待员工，才是提升企业服务优势的根本之道。