工程总承包项目费用控制办法
工程总承包项目费用控制办法
1．目的和范围
为了满足法律、法规规定，加强本公司工程总承包项目的项目成本管理工作，保证工程总承包项目的利润，确保工程总承包项目顺利开展，特制定本办法。
本办法适用于本公司承担的工程总承包项目的费用控制工作。
2．职责
2．1总经理
a）审批和下达成本计划。
b）指派有关部门或人员（非项目部人员）调查采购物质、设备价格，以起到监督作用。
c）组织对项目部进行成本考核和审计工作。
2．2公司财务部（不列入贯标范围）
a）对项目进行财务成本分析。
b）组织公司内部的项目审计工作，协助公司外部单位对项目的审计工作。
2．3工程承包部
a）了解和收集投资信息。
b）承接任务前，组织项目成本预测。
c）承接任务后，组织编制成本计划。
2．4项目经理
a）组织项目成本计划的分解。
b）组织对各分项经理、各单位（或单项）工程进行成本考核。
c）审核月度项目成本报告。
d）协助开展项目财务成本分析。
e）协助开展项目审计工作。
2．5项目部财务经理
a）协助项目经理进行项目成本计划的分解。
b）核算项目成本。
c）编制月度项目成本报告。
d）协助公司财务部完成项目财务成本分析，协助完成项目审计工作。
3．程序
3．1本公司工程总承包项目的费用控制包括项目费用估算、制订费用计划和实施费用控制。
3．2项目费用估算
3．2．1工程承包部在承接工程总承包项目时应了解和收集项目的投资信息。
3．2．2在签订合同前，工程承包部在生产副总经理的领导下组织有关人员进行项目成本预测。
3．2．3对于投标项目，可以根据招标文件的要求在编制项目投标文件时，编制项目成本预测的内容。
3．2．4对于洽谈后将要承接的项目，工程承包部应编制项目成本预测文件，在进行与项目有关要求的评审时提交，以便评审时决定是否应承接该总承包项目。
3．2．5上述项目成本预测资料应作为公司领导层进行合同谈判、承接项目的决策依据之一。
3．2．6成立项目部后，项目经理应组织编制总承包项目控制估算和核定估算，报生产副总经理审查，总经理批准。
编制项目费用估算的主要依据如下：
a）项目合同。
b）工程设计文件。
c）本公司的有关决策。
d）有关的估算基础资料。
e）有关法律文件和规定。
3．3编制项目费用计划
3．3．1签订工程项目总承包合同后，工程承包部应确定正常情况下的企业管理费、财务费和项目各项成本费用。
3．3．2工程承包部将正常情况下的项目成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，报公司生产副总经理。
3．3．3生产经营副总经理审查认可后，将上述目标成本报总经理审批，下达给项目经理，作为项目经理在本项目中的成本目标值。
3．3．4项目经理在接受总经理的任务委托后，应通过主持编制项目管理计划寻求降低成本的途径，组织编制项目预算，确定项目的计划目标成本。
3．3．5项目经理应组织编制项目费用计划，把上述项目估算分配到各个单元，作为费用控制的依据和执行的基准。
3．3．6项目经理应在工程开工前，组织人员以项目实施计划和管理措施为依据，按照本公司的管理水平、消耗预测、作业效率等进行分析，根据市场价格信息，编制完成项目预算。
当某些环节或
分部分项工程施工条件尚不能明确时，可按照类似工程的经验或招标文件所提供的计量依据计
算暂估费用。
3．3．7项目经理应组织项目部人员将目标成本分解，作为对各分包单位进行招标的依据。
项目成本分解应符合下列要求：
a）按工程部位进行项目成本分解，为单项工程、单位工程、分部分项工程成本核算提供依据。
b）按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。
c）按工作结构分解，为各项工作提供资金并进行考核提供依据。
d）按项目进度分解，为能按项目进度提供资金提供依据。
3．3．8项目经理应将目标成本分解情况落实给各分项经理（如设计经理、施工经理、试运行经理等），要求各分项经理确定成本的控制措施和方法，以便检查和改进。
3．4实施项目费用计划
3．4．1项目部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际项目成本的发生过程进行有效控制。
3．4．2采购经理应根据计划目标成本的控制要求，组织做好采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。
3．4．3施工经理应加强施工现场管理，督促分包单位做好现场管理、施工定额管理和施工任务单管理，控制好工程变更和额外工程量，确保分包单位不突破目标值。
3．4．4项目部应加强项目工作的调度，避免因项目工作计划不周到和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使项目成本增加。
3．4．5项目部应加强各种合同的管理和各种索赔工作（如向业主申请的施工索赔、要求分包方给予的延期索赔和向供应商提出的索赔等）的管理，正确运用合同条件和有关法规，及时进行索赔。
3．5进行成本核算
3．5．1项目部的成本核算工作由项目部财务经理和公司财务部分别组织完成。
3．5．2项目部在公司财务部的指导下，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台帐，记录原
始数据。
3．5．3本公司工程总承包项目的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。
核算对象应按单位工程划分，并与项目管理责任目标成本的界定范围相一致。
3．5．4项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应进行实际成本与责任目标成本的比较分析，进行实际成本与计划目标成本的比较分析。
3．5．5项目部的财务经理应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，项目经理审批签署后，报公司财务部和生产经营副总经理。
财务部应对项目进行成本分析，将本部门的核算结果与项
目部的核算结果进行比较，若有偏差，应找出原因，并纠正。
3．5．6上述月度成本报告应在每月各项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况；根据偏差原因制定改善费用控制的措施，控制下月项目任务的成本。
3．6成本分析和考核
3．6．1本公司工程总承包项目成本分析将分层进行。
公司领导层对项目部进行成本管理考核；项目经理对各分项经理进行成本管理考核；各分项经理对本分项中的各岗位或各分包单位进行成本管
理考核。
3．6．2项目成本考核内容包括计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。
3．6．3公司领导层对项目部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。
3．6．4项目部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。
3．6．5各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。
月度项目成本考核的结果写入月度成本报告中，年度成本考核的结果写入项目部的年度工作总结中；竣工的考核结果应编制
完整的财务报告，为奖罚责任人提供依据。
3．7纠偏
根据工程的具体情况和偏差分析结果，项目经理应组织项目部采取适当的措施，使费用偏差控制在允许的范围内。
3．8记录/资料
本规定的执行形成以下记录/资料：
3．8．1成本预测报告（或投标书）；
3．8．2项目月度成本报告；
3．8．3项目部年度工作总结；
3．8．4工程总承包项目竣工财务报告。
EPC总承包管理费用控制要点
EPC总承包管理费用控制要点1.预算编制和管理：制定详细的预算计划，包括人工费用、采购费用、设备租赁费用等。
定期与预算进行对比，及时调整和控制费用支出。
2.管理费用分类：将管理费用分为直接费用和间接费用。
直接费用是与项目直接相关的费用，如工程师和技术人员的薪资、差旅费等。
间接费用是与项目有关但不直接涉及施工的费用，如办公室租金、办公设备等。
对不同类型的费用进行分类管理，便于控制和审核。
3.优化人力资源：合理配置项目管理团队，避免过剩或不足的情况发生。
同时，加强对团队成员的培训和管理，提高工作效率和绩效。
4.采购管理：建立完善的采购管理制度，确保采购物资的质量和价格的合理性。
与供应商建立长期合作关系，争取更优惠的价格和服务条件，降低采购成本。
5.工期管理：合理安排施工工期，减少工期延误引起的费用增加。
加强对施工进度的监控和管理，及时发现问题并采取措施解决。
6.风险管理：对项目的风险进行评估和管理，制定风险控制措施。
避免因风险引起的费用增加，如物资损耗、工期延误等。
7.质量管理：确保工程质量达到标准要求，避免因质量问题导致的返工和修补，增加费用支出。
8.信息化建设：利用信息化技术管理项目，提高工作效率和信息传递的准确性。
通过信息系统进行预算编制、成本控制和成本核算，方便及时了解项目的费用情况。
9.监督和审计：建立有效的监督和审计机制，对项目费用的使用进行监控和审计。
发现问题及时处理，确保费用的合理性和合规性。
10.绩效评估和奖惩机制：建立绩效评估和奖惩机制，对项目管理人员和团队成员进行绩效评估，根据绩效结果给予奖励或惩罚。
激励积极主动地控制项目费用。
综上所述，EPC总承包管理费用控制包括预算编制和管理、费用分类、人力资源优化、采购管理、工期管理、风险管理、质量管理、信息化建设、监督和审计以及绩效评估和奖惩机制等方面。
通过对这些要点的控制和管理，可以实现工程项目的顺利进行和成本的降低。
EPC工程总承包项目费用估算及控制要点
EPC工程总承包项目费用估算及控制要点1.了解项目需求：在进行费用估算之前，首先需要对项目需求进行全面了解。
这包括项目规模，技术要求，工期等方面的信息。
只有充分了解项目需求，才能进行准确的费用估算。
2.制定项目预算：在进行费用估算之前，需要制定一个完整的项目预算。
项目预算包括所有的费用项目，如人工费用、材料费用、设备费用、运输费用以及管理费用等。
项目预算应该能够覆盖所有的项目需求，并且考虑到可能的变动和风险。
3.制定合理的成本估算方法：根据项目的特点和需求，选择合理的成本估算方法。
常用的成本估算方法有比例估算法、参数估算法、工作量估算法等。
通过合适的估算方法，可以更好地把握项目的成本情况。
4.分解费用项目：将项目的费用项目进行逐一分解和详细估算。
这包括对每个费用项目的具体内容和数量进行估算，如材料的种类和数量、人工的工时和费用等。
通过对每个费用项目的详细估算，可以更准确地掌握项目的成本。
5.考虑项目风险：在费用估算过程中，要考虑到项目的风险因素。
项目风险可能包括市场风险、技术风险、供应链风险等。
对于可能的风险因素，要进行适当的风险估算和预留，以确保项目能够按时按质完成。
7.提高效率：提高效率是控制项目成本的重要手段之一、通过合理安排工作流程，提高工作效率，可以减少不必要的时间和资源浪费，从而降低项目成本。
同时，还可以采用先进的技术和方法，提高项目的生产效率和质量。
8.配备合适的人员：为了控制项目成本，需要配备合适的人员。
这些人员应具有丰富的项目管理经验和专业知识，能够有效地进行成本估算和控制。
同时，在项目实施过程中，要加强对人员的培训和管理，提高工作能力和责任意识。
9.使用合理的工具和软件：在费用估算和控制过程中，可以利用一些专业的工具和软件，如成本估算软件、项目管理软件等。
这些工具和软件能够提供全面的功能和工具，帮助进行准确的费用估算和成本控制。
10.做好项目后评估和总结：项目完成后，要及时做好项目的后评估和总结工作。
工程总承包项目的费用控制管理
费用控制 、 跟踪 、 分析 系统 ， 提 高费用控 制的意识 ， 从
项 目开始 到建成 投产 的每 一个 环节都 各 司其职 ， 严
格把 关 ， 优 质、 高效、 经济地完成本项 目的建设任务 。 费用控制的 目标 是 ： 正确把握 好项 目进度 、 费用
负责对 承包 商的 发票进行 审核 ， 按 照合 同规 定
费 用 估 算
工
费 用 控 制
工
专
业
工
程
师
程 师
程 师
设 计 院 费 用 控
采 购
工
专
业
工
程 师
程 师
制 人
贝
项 目费用控制依 据计划
项 目费用控 制 的主要依据是 ： 项 目监 督管理 委 员会批准 的项 目控制估 算 ； 有关部 门颁布 的工程建设 造价管 理文件规 定 ； 合 同、 订 单 中有关合 同价款 的条款 或附件的规 定 。
的支持 。
织本 阶段的设 计 ， 对 工程投资 实施分阶 段控 制 。 但 在 不 同的设计阶 段 ， 随 着设计 的深 化和不 断优 化 ， 可对
项 目的投资结 构进 行调 整 ， 最终 达到 工程投 资 的合
理化 ；
在 进行 限额设 计纵 向控制 的 同时 ， 还 要加 强限 额 设计 的横 向控 制 ， 在合 同 中明确各 方有 关限额 设 计 的职责 ， 并实施 必要的奖惩 ； 严 格控 制设 计深 度 ； 同时 ， 要 协调 好项 目招 标 进 度计 划 与设计 工作进 度计 划 ， 在进 行工程 和采 购 招标 时 ， 应要求设计 提交 出一 套完整 的技术资料 ， 使
EPC总承包项目的费用控制要点及措施
EPC总承包项目的费用控制要点及措施EPC（Engineering, Procurement and Construction）总承包项目的费用控制是确保项目在预算内完成的关键因素之一、以下是EPC总承包项目费用控制的要点及措施：1.预算制定：在项目启动阶段，要进行详细的预算制定。
通过对工程、采购和施工等各个环节的细致估算，确定项目的总体预算。
预算要全面、准确、合理，并充分考虑风险因素。
2.成本估算：在项目前期，要进行成本估算，包括工程设计、材料采购和人工成本等。
通过与供应商和承包商的沟通，获取准确的成本信息，并进行评估。
3.风险管理：项目风险是导致成本超支的主要原因之一、要识别并评估项目风险，并采取相应的风险管理措施，降低风险对项目成本的影响。
4.供应链管理：有效的供应链管理有助于降低采购成本。
选择稳定可靠的供应商，并与其建立长期合作关系，以获取更优惠的价格和条件。
此外，要及时跟踪供应链动态，预测供应链风险，避免因供应链中断导致的成本增加。
5.工期控制：项目进度延误会导致额外的成本支出。
因此，要制定合理的项目进度计划，并采取有效的措施控制工期。
包括加强对工程进展的监控和管理，及时发现问题并进行调整，确保项目顺利进行。
6.变更管理：在项目执行过程中，可能会出现设计变更、材料变更等情况，这些变更可能带来额外的成本支出。
因此，要建立健全的变更管理机制，对变更请求进行审查和评估，及时调整项目预算，避免成本超支。
7.成本跟踪：建立有效的成本跟踪机制，实时监控项目的成本情况。
定期对项目成本进行分析和评估，及时发现成本偏差，并采取相应措施进行调整和控制。
8.资源优化：合理优化资源配置，避免资源的浪费。
通过高效的管理和组织，减少不必要的人力成本和物资浪费，提高资源利用率。
9.合同管理：做好合同管理工作，确保供应商和承包商按照合同约定进行工作，并及时催促对方履行合同责任。
避免合同纠纷和额外的成本支出。
10.绩效评估：建立绩效评估机制，对相关方的绩效进行评估，并将绩效结果作为管理决策的参考依据。
EPC总承包项目的费用控制要点
E P C总承包项目的费用控制要点(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--EPC总承包项目的费用控制要点分享到：EPC总承包项目费用控制点EPC总承包费用控制要点建设工程的设计、采购、施工总承包管理模式被越来越多应用到工程项目管理中，其主要优势体现在设计、采购、施工合理交叉，有利于建设项目的整体方案优化，可以保证工期、控制投资和质量等管理目标顺利实现。
作为EPC总承包主体的总承包商，费用控制的环节主要包括设计、采购、施工等方面，每个环节都有其不同的特点。
针对每个控制环节，应该采取有针对性的措施。
1.设计阶段(1)采用适当的设计标准，优化设计方案设计阶段是总承包项目的龙头，精心优化的设计方案可以节约投资额，是费用控制的最有效手段。
在总承包合同中已经明确了各专业的设计标准。
在施工图设计过程中，一定要严格执行总承包合同中约定的设计标准。
在设计过程中，要注意各专业之间设计标准的统一和匹配，一个专业设计标准再高，与其他专业标准不匹配也会造成投资浪费。
同时，要拟定多种设计方案，由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路，由费用控制人员进行经济比较，在满足设计要求的前提下选择投资额最低的方案，为总包商争取最大的利润。
(2)限额设计，科学决策限额设计是按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业设计在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。
在必须满足安全规范所要求的条件下，原则上对整个工程实施费用或成本限额设计，并对重大项目(包括变更) 进行价值工程分析，进行多方案比较和分析，实施科学决策。
已批准的初步设计概算，结合项目实际情况，将初步设计概算进行费用分解，形成工程项目执行和控制费用目标，通过控制程序，有效地控制工程投资。
EPC总承包管理费用控制要点
EPC总承包管理费用控制要点EPC（Engineering, Procurement and Construction）总承包是一种综合工程服务模式，将工程设计、采购和施工等工作委托给一家总承包公司来完成。
在EPC项目中，管理费用的控制至关重要。
下面是EPC总承包管理费用控制的要点：1.制定合理的预算：在项目开始前，应根据项目的规模、性质和要求制定详细的预算。
预算应覆盖所有与项目管理相关的费用，包括人员工资、道路交通、设备租赁和项目监控等方面。
2.管理人员选择与培训：选取具备丰富经验和专业知识的管理人员来管理项目，并确保他们了解和掌握项目费用控制的基本原理和方法。
能够对项目进行细致的费用分析，并及时采取必要的措施来控制费用超支。
3.编制详细的费用控制计划：在项目实施过程中，制定详细的费用控制计划，包括指定责任人员、标明控制节点和收集和分析费用数据的方法等。
确保每个阶段都有明确的费用目标和相关措施。
4.严格的成本控制：采取有效的成本控制措施，确保项目的成本在预算范围内。
例如，设定预算管控线并及时监测费用的变化，发现费用偏差后立即采取相应的纠正措施。
5.建立良好的供应链管理：与供应商和承包商建立良好的合作关系，协商获得更有竞争力的合同和价格。
与供应商进行长期合作，可以获得更好的采购条件和优惠。
6.风险管理：在项目实施过程中，及时预见和评估可能出现的风险，并制定相应的应对措施。
风险评估包括可能引发费用增加的外部因素，如政策变化、自然灾害和原材料价格波动等。
7.提高工作效率：提高工程设计效率和施工管理效率，减少不必要的工程时间和资源浪费。
例如，采用新技术、自动化设备和优化的工作流程等，提高项目的执行效率。
8.建立KPI指标体系：建立基于关键绩效指标的费用控制评估体系，对每个KPI指标进行定量测量和评估。
及时发现并纠正费用控制过程中的偏差和问题。
9.注重质量管理：注重质量管理，确保项目的设计、采购和施工过程符合标准和规范。
施工总承包整体成本管控方案和措施
施工总承包整体成本管控是确保项目在预算范围内高效、顺利完成的关键。
以下是一个全面的成本管控方案和措施：一、成本管控方案1. 建立成本控制体系：建立由项目经理领导，成本管理人员、财务人员、材料管理人员等参与的成本控制团队，明确各岗位职责，确保成本控制工作的有效实施。
2. 制定成本控制目标：根据项目合同、施工图纸和施工组织设计，预测项目的总成本，并设定合理的成本控制目标。
目标应细化到各个分部分项工程，确保整体成本的可控性。
3. 编制成本计划：根据成本控制目标，编制详细的成本计划，包括人工费、材料费、机械费、管理费等各项费用。
计划应考虑市场价格波动、政策调整等风险因素，并制定相应的应对措施。
4. 实施动态成本控制：在项目实施过程中，定期对实际成本与计划成本进行对比分析，发现偏差及时采取措施进行纠正。
同时，根据项目进度和市场需求变化，适时调整成本计划和控制目标。
二、成本管控措施1. 优化施工组织设计：通过合理安排施工顺序、优化施工工艺和提高施工效率，降低人工和机械费用。
同时，减少材料浪费和损耗，提高材料利用率。
2. 加强材料设备管理：与信誉良好的供应商建立长期合作关系，确保材料设备的质量和价格优势。
严格执行材料设备的验收、领用和回收制度，防止丢失和损坏。
3. 提高人员素质：加强项目管理人员和施工人员的培训和教育，提高其成本意识和技能水平。
通过激励和约束机制，调动人员的积极性和创造性，降低人工成本。
4. 推行信息化管理：利用现代信息技术手段，建立项目管理信息系统，实现成本数据的实时采集、传输和处理。
通过数据分析和挖掘，发现成本控制中的潜在问题和改进措施。
5. 加强与业主、监理等沟通协作：及时与业主、监理等沟通项目进展情况和成本控制问题，寻求支持和理解。
在确保项目质量和进度的前提下，积极争取合理的成本调整和优化空间。
总之，施工总承包整体成本管控需要从多个方面入手，通过建立完善的成本控制体系和实施有效的管控措施，确保项目在预算范围内高效、顺利完成。
工程总承包的费用及资金管理方案
工程总承包的费用及资金管理方案下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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EPC工程总承包项目费用估算及控制要点
EPC工程总承包项目费用估算及控制要点EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目费用估算及控制是确保项目可行性和经济效益的关键环节。
以下是一些重要的要点，以帮助实现费用估算和控制目标。
1.项目需求分析：在进行费用估算前，必须对项目需求进行全面分析。
这包括项目目标、范围、时间表、技术要求等。
详细了解项目需求有助于准确估算所需资源和成本。
2.分步估算：将整个项目划分为多个步骤，每个步骤都进行具体的费用估算。
这可以帮助细化费用细节，减少估算误差，并更好地控制整体项目成本。
3.资源评估：评估项目所需的各种资源，包括人员、设备、材料和供应商。
这有助于确定项目的真实成本，并找出成本优化的潜力。
4.风险管理：识别和评估项目的风险，并为这些风险预留适当的预算。
风险评估可以帮助避免财务问题，保护利润，并提高项目成功的机会。
5.合同管理：合同文件是确保费用控制的重要工具。
合同应明确约定工作范围、价格、变更管理、支付条件等。
合同管理有助于确保双方都遵守约定并控制成本。
6.供应链管理：关注供应链管理是控制项目成本的重要因素。
选择可靠的供应商，建立合适的供应关系，以确保及时供应，并控制供应链中的成本。
7.定期成本报告：定期制作并分析项目成本报告，以跟踪实际成本与预算的差异。
识别差异有助于及时采取合适的措施，保持项目成本在可控范围内。
8.变更管理：变更是不可避免的，但合理的变更管理可以防止不必要的成本增加。
确保变更经过适当的评审和批准，并及时更新预算。
9.质量控制：质量问题可能会导致额外的成本，并延长项目时间。
建立严格的质量控制措施，并进行定期检查和测试，以确保项目按计划进行。
10.持续改进：项目完成后，进行后期评估，并总结经验教训。
将这些经验应用到未来的项目中，以持续改进成本估算和控制的效果。
综上所述，EPC工程总承包项目费用估算及控制要点包括项目需求分析、分步估算、资源评估、风险管理、合同管理、供应链管理、定期成本报告、变更管理、质量控制和持续改进。
EPC工程总承包项目费用控制
定 该工程 的盈 利期 望值 。如果 工程 总成 本支 出与盈利 期 望值 相 差 较 大 ， 则 应制 定 相 应 的
风 险应对 措施 ， 分 散和 降低风 险 ， 减 少不 可控
成 本发 生的 概率 。如果 通过采 取风 险应 对措
目管理 人 员 参 与 的全 员 控 制 。Ｅ Ｐ Ｃ工 程 总
Ｅ Ｐ Ｃ工程 总承包 项 目部 管 理人 员 ， 采 用 矩 阵
式 管理结 构能 为项 目部 组织精 干高效 的 工作
团队提 供 组 织 保 证 。Ｅ Ｐ Ｃ工 程 总 承包 项 目
部人 员应 精干 ， 杜绝 机 构臃 肿 ， 人 浮于事， 以
免增 加管理 成本 、 决 策进程 太 长 、 办事 效率 低 下 的现象发 生 。项 目部组建 后 ， 应 建章 建 制 ， 根 据公 司的各 项 管 理 制度 ， 结合 工 程 的 特 点
单 位签 订 的分包合 同。
３ ． １ 与业 主签 订的 总承包合 同
作 为工 程 总承包单 位认 真履行 和业主签 订 的总承包 合 同 ， 完 成合 同规 定 的工 作 内 容
是 首要任 务 ， 在 此基 础 上争 取 最 大 效 益 。一 旦 开始签 订 总承包合 同则意 味着合 同造价 已
制定 出项 目部各 岗位 详细 的管理 制度 和考 核
算 。工程 总 承包 项 目部成 立 以后 的首要任 务
就是 组织 有关 部 门和专家 对项 目进行 费用 测
算 。测算 时应 根 据原材料 及设 备 当时 的市 场
价格 ， 分 析未来 市 场价格 的 变化趋 势 、 工程 施 工过 程 中 的难点 及采取特 殊措 施造成 的成 本
办法， 统一 项 目部成 员 的思 想 ， 使 每个 成员 分 管 的工作都 与 成 本 管理 挂 钩 树立 起 全 员 成