比亚迪股份有限公司动态宽带薪酬体系的设计与应用
浅谈宽带薪酬在我国国有企业的应用——以H 企业为例
摘要：面对日益激烈的市场竞争，企业越发感觉到人才对于其获得竞争优势的重要性，而薪酬则是企业招揽人才、留住人才和培养人才的关键，因此，一些企业纷纷创新薪酬管理体系。
宽带薪酬以其重绩效、重能力和预期效果好等特点，被越来越多的企业所使用。
本文在对我国H 企业宽带薪酬体系适用性分析的基础上，构建了H企业宽带薪酬体系，并提出了相应实施建议。
关键词：宽带薪酬；国有企业；薪酬体系设计一、相关理论1.薪酬薪酬是指劳动者因劳动或者服务而获得的回报或者酬劳。
薪酬由薪和酬组成，其中薪是指工资、奖金、实物奖励等物质层面的报酬，而酬主要是职务晋升、事业发展、文化认同等精神层面的酬劳[1]。
组织的薪酬一般由基本(固定)薪酬、奖励(长期和短期奖励)薪酬、附加(浮动)薪酬以及福利薪酬等组成。
公平性、效率性和合法性是薪酬设计的原则[2]。
2.宽带薪酬美国薪酬管理学会认为宽带薪酬是指为了适应市场的需求，对传统的薪酬结构进行优化和调整，实行扩大极差、增加级幅和减少等级的薪酬管理体系。
宽带薪酬是基于组织扁平化变革、企业大规模职位转换、以人为本管理理念等背景下而形成的，其适用条件如下：①适用于技术类或者创新类的知识密集型企业[3]。
②适用于扁平化的组织结构[4]。
③适用于企业发展的成熟期。
④适用于多元化职业发展通道。
⑤适用于以绩效为导向的企业[5]。
二、H企业宽带薪酬适用性分析H公司是哈电集团下属的一家，以发电设备、电力和动力装置等成套设备设计、研发、技术服务和出口为主的科技型贸易企业。
自成立以来承担了国家300多项科技开发项目，并获得国家及省部级奖60多项，截至2018年年底申请专利达到241项。
面对美国贸易保护的打压以及市场竞争的压力，H企业不断实施管理创新、技术创新、营销创新，企业经济效益逆势增长。
1.组织结构适用性分析从宽带薪酬的适用条件可以看出，扁平化的组织结构是宽带薪酬得以应用的重要基础条件。
H公司组织结构如图1所示。
从图1中可以看出，H企业的管理层级不多，适用于宽带薪酬体系。
公司宽带薪酬体系设计方案范文
公司宽带薪酬体系设计方案背景在人力资源管理中，薪酬管理是一个非常重要的环节。
一个科学合理、适应市场变化的薪酬体系，能够激发员工的积极性，提高员工的工作效率。
在公司的运营中，建立一个符合公司特点的薪酬体系设计方案，是公司长期发展的重要保障。
目的公司宽带薪酬体系设计方案的目的是为了： - 提高员工的工作积极性和责任心，促进公司的长期发展。
- 保证公司在市场竞争中具有足够的竞争力。
- 提高公司的绩效和效益。
设计方案在公司宽带薪酬体系设计方案中，我们应该考虑以下几个方面：岗位职责及能力要求根据岗位的不同职责和能力要求，将岗位进行不同等级的分级。
比如说，对于销售岗位，可以将其分为初级、中级和高级三个等级。
初级销售岗位对销售工作的要求相对较低，中级销售岗位对销售工作的要求更高，高级销售岗位对销售工作的要求则更高。
不同等级的岗位所需要具备的知识、技能、经验等也不同。
工资结构公司宽带薪酬体系的设计方案需要考虑到不同岗位的工资结构，使员工获得公平、合理的薪酬，同时也需要考虑到公司的发展所需的投入。
除了基本工资之外，可予以设立奖励、津贴等补贴性工资。
薪酬管理公司的薪酬管理方案需要重点考虑以下几个方面： - 薪酬定级：将员工分为不同的薪酬等级，将员工发展与公司战略目标紧密联系起来。
- 贡献及绩效评估：基于员工在组织中的贡献程度、工作表现、绩效贡献、历史记录等因素来进行绩效评估，以衡量他们的薪酬水平。
- 公平公正：通过建立公平公正的考评机制，使得员工的努力能够得到认可和回报，同时也要避免出现内部公平差异过大的情况。
实施过程在公司宽带薪酬体系设计方案的实施过程中，应该注意以下几个方面： - 深入调研分析公司的市场环境，竞争对手的薪酬体系以及员工的薪酬需求等。
- 开展员工的培训和培养，提高员工的能力、素质和岗位适应能力。
- 建立标准化的管理流程和考核机制，提高管理质量和效率。
- 定期进行薪酬制度的调整完善，从市场分析、公司业务发展和人员需求等多个方面进行综合评估。
宽带薪酬设计步骤
宽带薪酬设计步骤宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬，这个“带”其实有两个意思：一是指工资级别幅度；二是指工资幅度所包含的职等范围。
对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的职等以及相应较宽的薪酬变动范围宽带薪酬的特点是——压缩级别。
将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
宽带薪酬的优势：有利于职位轮换与员工职业生涯发展；有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能和能力的提高；有利于推动工作绩效；有利于适应企业战略动态调整的需要宽带薪酬设计步骤：一、岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准。
而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0（International Position Evaluation）。
这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。
第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法。
企业因具体情况不同而选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用。
有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。
人力资源 宽带薪酬 【方案】企业宽带薪酬的设计运用(内含计算公式)
宽带薪酬的运用实现企业长期价值创造的一个必然要素是配套的薪酬制度，将薪酬等级与价值创造有机结合在一起是引导员工持续创造企业价值的关键。
如果我们不能对各层面员工实施直接有效的激励，那么大家开展价值创造活动就会失去源动力，其它各项配套管理制度也很可能流于形式。
以下薪酬设计中仅包含月薪（或年薪）与奖金二个部分。
其中月薪（或年薪）部分可以按照工作分析、岗位价值评估、薪酬层级设计、任职能力评估、薪酬等级定位的流程予以确定。
以上流程目前已经有了比较完善的执行体系，对此执行体系不太熟悉的公司可以实行业务外包，聘请管理咨询公司帮助解决。
一、宽带薪酬计算方法1、本篇宽带薪酬模型中确定绩效考核分数的依据，就是应用前文《制造业绩效评价与激励模型》中“部门经理年度、季度绩效评价”以及“组长、员工月度绩效评价”中论述的方法，首先对各层面员工薪酬（工资＋奖金）的等级予以定量测评，然后再按照各岗位的等级薪酬标准进行激励或处罚。
2、当各层面人员绩效考核总分为70～100分时，属于三级标准，可以拿到本岗位三级工资。
其中70～80分人员没有奖金，81～90分人员可以得到三级工资0.1倍的奖金，91～100分时，可以得到三级工资0.2倍的奖金；3、当绩效考核总分为101～150分时，属于二级标准，可以拿到本岗位二级工资。
其中101～110分人员可以得到二级工资0.1倍的奖金，111～120分人员可以得到二级工资0.2倍的奖金，121～130分时，可以得到二级工资0.3倍的奖金，131～140分时，可以得到二级工资0.4倍的奖金，141～150分时，可以得到二级工资0.5倍的奖金；4、当绩效考核总分为150分以上时，属于一级标准，可以拿到本岗位一级工资。
151～160分人员可以得到一级工资0.2倍的奖金，161～170分人员可以得到一级工资0.3倍的奖金，依次类推，上不封顶。
5、当绩效考核总分低于70分时，以三级工资标准为基数进行计算。
宽带薪酬体系设计方案
宽带薪酬体系设计方案
宽带薪酬体系是一种将员工工资和福利与其能力和贡献相匹配的薪酬管理系统。
以下是一份基于宽带薪酬体系的设计方案：
1. 制定薪酬策略：确定公司的薪酬哲学和目标，确保薪酬体系能够吸引、激励和保留高绩效员工。
2. 评估岗位：对公司内的岗位进行评估，确定不同岗位的价值和要求。
可以使用工作评估方法，如职位分析和评估法，来量化每个岗位的要求和贡献。
3. 划分薪酬级别：根据岗位的不同要求和担责，将员工划分为不同的薪酬级别。
每个级别代表着一组相似岗位，拥有类似的责任和要求。
4. 确定薪资范围：为每个薪酬级别确定一个薪资范围。
薪资范围包括最低薪资、中位数薪资和最高薪资，以反映员工的职业发展路径和工资增长。
5. 设定薪资区间：根据员工的绩效、工作经验和职务，将员工放置在薪资范围的适当位置。
员工的薪资可以根据绩效评估、晋升和培训来调整。
6. 绩效评估：建立绩效评估制度，定期对员工进行评估，以确定他们的绩效水平。
根据绩效评估结果，对员工进行薪资调整和职位晋升。
7. 引入福利措施：除了基本工资外，可考虑引入额外的福利措施，如奖金、股权激励计划、培训和发展机会等，以提高员工的满意度和忠诚度。
8. 监督和调整：建立监督机制，定期审查薪酬体系的实施情况，根据公司发展和员工需求的变化，及时调整并改进薪酬体系。
通过实施这样的宽带薪酬体系设计方案，公司能够更好地激励员工发挥其潜力，提高组织绩效和员工满意度，并吸引和保留优秀人才。
同时，这样的体系也更加公平和透明，能够减少内部的薪酬差距，提高员工的工作动力和团队合作精神。
宽带的薪酬制度管理设计
宽带的薪酬制度管理设计宽带薪酬制度是企业薪酬管理中一种常见的管理方式，它将员工按照不同层级的职位，进行分级分类，对不同级别的职位给予不同的薪酬待遇。
这种制度能够有效地激励员工的工作积极性和发展动力，提高组织的绩效和竞争力。
本文将从薪酬分级、考核和奖励机制方面进行宽带薪酬制度管理的设计。
首先，在薪酬分级方面，宽带薪酬制度需要将职位进行合理的分级分类。
首先，根据不同职位的岗位要求和责任，确定相应的职位级别，例如：普通员工、高级员工、主管、经理等。
其次，根据不同职位级别确定相应的基本工资水平，确保员工在相同级别下享受相对公平的工资待遇。
然后，设置薪酬带宽，即在每个职位级别上设立最低工资和最高工资的范围，以便适应不同员工的能力和绩效情况。
最后，在每个职位级别上建立薪酬晋升通道，即员工可以通过不断学习、提升能力和展示优秀的工作绩效，获得晋升机会，从而获得更高的薪酬待遇。
其次，在考核方面，宽带薪酬制度需要建立科学、公正的绩效评估体系。
首先，确定评估指标，例如：工作业绩、工作质量、团队合作、创新能力等，确保评估指标能够全面反映员工的工作表现。
其次，确定评估方法，可以通过定期的绩效考核、360度评估、目标管理等方式来评估员工的绩效情况。
然后，设置评估周期，例如：半年一次或一年一次，以确保评估的及时性和准确性。
最后，根据绩效评估结果，将员工按照其绩效水平进行分类，确定相应的薪酬调整幅度。
最后，奖励机制是宽带薪酬制度中不可或缺的一部分。
通过设立奖励机制，可以激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和绩效表现。
首先，设置基础奖励，例如：年度奖金、绩效奖金等，根据员工的岗位级别和绩效表现给予相应的奖励。
其次，设立个人奖励，例如：表彰先进个人、最佳员工等，对于在岗位能力和绩效表现方面做出突出贡献的员工进行公开表彰和奖励。
然后，建立团队奖励，例如：优秀团队、卓越团队等，对于在团队协作和工作业绩方面取得显著成果的团队进行集体奖励和表彰。
公司宽带薪酬设计方案
公司宽带薪酬设计方案公司宽带薪酬设计方案一、引言在当今竞争激烈的商业环境下，吸引和留住优秀的人才是公司长期发展的重要保障。
而薪酬设计是吸引和激励员工的重要手段之一。
本公司宽带薪酬设计方案旨在实现以下目标：1. 激励员工：通过合理的薪酬设计，激励员工充分发挥自身的潜力和能力，为公司的长期发展做出贡献。
2. 引导员工发展：通过差异化的薪酬设计，引导员工在不同岗位上有所专长，并鼓励员工在专业领域的持续学习和发展。
3. 公平公正：制定合理、公正的薪酬标准和政策，确保公司内部的薪酬体系在分配上是公平的，在员工中具有普适性。
二、薪酬设计原则为了达到以上目标，本公司宽带薪酬设计方案基于以下原则：1. 内外均衡：薪酬设计要与公司内部岗位职责和外部市场价值相匹配，保持内外均衡。
2. 合理公正：薪酬设计要符合公平公正原则，确保员工在同一岗位、同一水平下享有相同的基础薪酬。
第1页/共4页3. 绩效导向：薪酬设计要与员工的工作绩效挂钩，以激励员工的积极工作态度和卓越表现。
4. 激励发展：薪酬设计要能够激励员工的发展，并鼓励员工在专业领域进行持续学习和提升。
5. 可持续发展：薪酬设计要考虑公司的财务状况和可持续发展能力，确保薪酬体系的可持续性。
三、薪酬框架设计本公司宽带薪酬设计方案采用宽级别薪酬框架，基于岗位级别、绩效表现和市场调研，将员工划分为不同的薪酬级别。
具体框架如下：1. 岗位级别：薪酬框架中设定了不同的岗位级别，每个岗位级别对应一定的薪酬范围，员工的薪酬水平将根据所在岗位级别进行确定。
2. 绩效表现：绩效表现是决定员工薪酬的重要因素之一。
每个员工每年将根据其绩效表现被划分为绩效等级，绩效等级将决定员工在其岗位级别的薪酬水平。
3. 市场调研：针对不同岗位，进行市场薪酬调研，了解外部市场对该岗位的薪酬水平，并根据市场行情进行合理的调整，使薪酬更具竞争力。
四、薪酬构成本公司宽带薪酬设计方案将薪酬构成分为基本薪酬和绩效奖金两部分。
【薪酬管理】深度剖析宽带薪酬设计及优缺点（☆☆☆☆☆）
宽带薪酬1宽带薪酬产生背景3宽带薪酬结构概念特征4宽带薪酬的设计目录2前言5宽带薪酬的优缺点及适用范围薪酬激励固定工资服务奖金绩效奖金专项奖励股票明权福利员工保障计划员工带薪休假计划其他福利计划学习与发展职业发展体系学习与培训工作环境办公环境组织氛围工作\生活的平衡1、前言对企业来说，薪酬是一把“双刃剑”。
1、使用得当能够吸引、留住和激励人才，可以卓有成效地提高企业的实力和竞争力。
2、使用不当则会给企业带来困境。
（薪酬设置不合理，造成员工情绪上涨）毫无疑问，建立全面的、科学的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代提高核心竞争力，占据优势，获得可持续发展具有重要意义。
薪酬激励的两大理论自我实现需要社会需要尊重需要安全需要生理需要需要层次理论LOREM 保健因素激励因素薪酬激励的两大理论与工作外部环境相关：工作环境、人际关系、安全等与工作内容本身相关：成就感、得到认可等双因素理论2、宽带薪酬产生背景宽带型薪酬结构始于20世纪80年代到90年代初，当时美国经济和世界经济的衰退已经非常严重，美国经济从1987年的股市暴跌开始就走下坡路了，至1990年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断扩大，失业率不断上升，美国的传统企业面临重大转型压力，在这种背景下，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
宽带型薪酬结构大最大特点是压缩级别，将原来十几甚至二十几三十几个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境好业务发展需要。
3、宽带薪酬的概念及特征传统薪酬等级宽带薪酬等级定义：宽带型薪酬结构就是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而形成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。
宽带薪酬优化方案设计
宽带薪酬优化方案设计宽带薪酬优化方案设计以某热电公司为研究对象，运用人力资源和管理相关理论，结合科学分析和研究工具，发现和探讨国有控股公司遗留的薪酬不合理问题。
通过引入宽带薪酬的概念，充分考虑员工的技能特点和工作性质，结合薪酬理论和激励理论，建立一套适合该公司的、科学的、能够激励员工的薪酬体系，从而提高公司员工的满意度、忠诚度。
下面是店铺整理的宽带薪酬优化方案设计，欢迎来参考！1. 理论基础1.1宽带薪酬宽带薪酬始于20世纪90年代，是德华·罗勒等美国学者提出的战略性薪酬体系三大构成部分之一（注：三大构成指宽带的工资体系；与企业、团队和个人业绩紧密结合的奖励体系；非货币、自助餐式的福利体系），是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
1.2激励理论薪酬的功能就是保健和激励，既要满足员工正常的保健需要如、、娱乐等，又要激励员工、激发员工努力工作的动机。
因此薪酬的设计要考虑到这两点，注意满足激励理论的要求。
1.2.1需要层次理论美国的著名心理学家马斯洛在其1943年所著的《人的动机理论》一书中，需求层次理论，把人的需要分为五个层次：生理的需要，的需要，归属的需要，尊重的需要和自我实现的需要。
1.2.2公平理论美国的行为学家亚当斯密的公平理论，又叫社会比较理论，其观点是：人是社会人，一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其绝对报酬的影响，更重要的还受到相对报酬多少的影响。
每个人都有想和别人比较的动机，也会和自己的历史数据进行比较。
2. 案例描述该热电公司是以城市集中供热为核心，集科研设计、工业安装、房地产开发、辅机制造及股权投资于一体的集团化上市公司。
2.1现行人力资源状况公司现有在岗职工1800人左右，管理岗位员工数和生产岗位员工数大约各占50%。
管理岗位按职务设置8个岗级，生产岗位按工种设6个岗级。
在年龄结构上，生产岗位比较偏年轻化，25-35岁的居多，其次是35-45岁的，工作年限比较长；管理岗位上35-45岁的人居多，年龄段的相对少些。
宽带薪酬的设计理念
宽带薪酬的设计理念1. 引言宽带薪酬是一种基于绩效的薪酬管理方法，旨在激励员工并提高组织绩效。
它与传统的等级制薪酬相比，更加灵活、公平和激励性。
本文将详细介绍宽带薪酬的设计理念，包括其基本原则、设计步骤以及实施过程中需要注意的问题。
2. 宽带薪酬的基本原则宽带薪酬的设计需要遵循以下基本原则：2.1 公平公正原则宽带薪酬要求对不同岗位和不同绩效水平的员工进行公平公正的评估，并给予相应的薪资回报。
公正的评估依据可以包括工作内容、职责、业绩等因素。
2.2 激励导向原则宽带薪酬应该能够激发员工积极性和创造力，激励他们为组织目标做出更多贡献。
通过设定具有挑战性的目标和与之相匹配的薪酬回报，可以激励员工持续提高个人绩效。
2.3 管理灵活原则宽带薪酬的设计应该具有一定的灵活性，能够适应组织发展和变化。
薪酬宽度可以根据市场需求、组织战略等因素进行调整，以确保薪酬体系与组织目标保持一致。
3. 宽带薪酬的设计步骤3.1 制定目标在设计宽带薪酬之前，需要明确组织的目标和战略。
这包括确定关键业务指标、核心价值观以及员工所需的技能和能力。
只有明确了目标，才能为薪酬设计提供一个明确的方向。
3.2 设计职位层级根据组织结构和业务需求，将不同岗位划分为不同层级。
每个层级应该具有一定的工作难度、责任和权力范围，并与相应的薪资水平相匹配。
3.3 制定评估指标为了公平公正地评估员工绩效，需要制定一套科学合理的评估指标体系。
这些指标可以包括个人业绩、团队合作、创新能力等方面，根据不同岗位的特点进行权重分配。
3.4 设计薪酬宽度薪酬宽度是指在一个职位层级内，最低薪资和最高薪资之间的差距。
宽带薪酬要求薪酬宽度相对较大，以适应员工绩效的差异性。
还需要考虑市场行情、组织财务状况等因素。
3.5 设定薪酬水平根据不同层级和评估结果，为每个岗位设定相应的薪酬水平。
这需要参考市场行情、竞争对手的薪酬水平以及组织财务状况等因素，并结合员工绩效进行调整。
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比亚迪股份有限公司动态宽带薪酬体系的设计与应用内容提要：在传统薪酬制度中，一般采用定人定岗、定岗定薪的薪酬体系。
比亚迪股份有限公司员工想要提高原来的工资级别，只有提升职位，但是这样带来的一个直接弊端是，在现有岗位上，员工做得再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一能留住员工的是以奖金的形式发放补贴。
而随着比亚迪股份有限公司内部组织的扁平化、业务流程再造、团队导向、能力导向等新的经管战略的运用，原有那种带有大量等级层次的垂直型薪酬体系不能适应公司发展要求。
为此，本文尝试采用一种新型的薪酬系统设计--动态宽带薪酬，运用岗位价值测评的方法，为公司内部的薪酬分配与调节提供了科学、合理的依据，也为岗位等级数量及岗内工资变动范围的确定，进而为动态宽带薪酬体系设计，以及基于宽带薪酬的激励体系构建奠定了系统、理性的基础。
本文第一部分是对动态宽带薪酬体系的研究背景和目的、研究方法和国内外企业运用宽带薪酬体系的实践经验；第二部分是对比亚迪股份有限公司的背景调查；第三部分是结合比亚迪股份有限公司的实际情况，将现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬制度的对比分析；第四部分详细阐述了比亚迪股份有限公司动态宽带薪酬系统设计的流程，最终设计完成比亚迪股份有限公司的动态宽带薪酬体系，并阐述宽带薪酬在实施过程中应注意的问题以及企业在相关方面应采取的措施。
第五部分结论，旨在通过这样的研究，运用现代的、科学的方法，建立一套适应该企业特点的、卓有成效的薪酬体系。
关键词：岗位薪酬体系设计动态宽带薪酬激励体系目录一、绪论 (1)（一）题目背景与目的 (1)（二）国内外研究状况 (2)1．国外研究状况 (3)2．国内研究状况 (5)（三）题目研究方法 (7)（四）论文构成及研究内容 (7)二、比亚迪股份有限公司背景调查 (8)（一）比亚迪股份有限公司的发展历史及公司的现状 (8)（二）比亚迪股份有限公司的组织结构 (9)（三）比亚迪股份有限公司薪酬满意度和薪酬状况调查 (9)（四）比亚迪股份有限公司薪酬问题分析 (10)三、现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬对比分析 (12)（一）比亚迪股份有限公司现行传统薪酬制度的局限性分析 (12)（二）比亚迪股份有限公司实施动态宽带薪酬体系的优越性分析 (13)1. 适应组织扁平型组织结构的需要 (13)2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 (14)3.有利公司职位的轮换 (14)4．能密切配合劳动力市场的供求变化 (14)5．有利于推动良好的工作绩效 (15)四、比亚迪股份有限公司新的薪酬体系的设计与运用 (15)（一）对集团岗位进行岗位分析并编写岗位说明书 (15)（二）编定岗位评价表和进行岗位评价 (16)（三）对全部岗位进行分类、分级 (17)（四）完成宽带薪酬体系的设计 (17)（五）对有效实施动态宽带薪酬制度的进一步探讨 (18)五、结论 (20)参考文献 (22)附录A (23)附录B (29)一、绪论（一）题目背景与目的随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略需要不断地调整，跟随着组织结构也要做出灵活的变动，以往庞大的组织架构不能应对快速节奏、多变化的市场状况了。
同时市场环境也要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是稳定的，面临着经常的变化与调整，岗位的区分越细，对于岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况，这使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。
进入20世纪90年代以来，为了适应竞争日趋激烈和灵活多变的外部市场环境，许多大型公司、跨国集团纷纷精简组织结构和人员，通过实行组织结构扁平化，压缩组织层级来促进组织变得更加灵活，反应更加灵活，上下信息沟通更加通畅。
比如通用电气的前董事长韦尔奇将通用电气的25层组织结构简化为5层，IBM的董事长甘斯纳在被聘到IBM之后立即着手了对IBM进行大规模的机构重组、精简，使IBM返老还童。
当组织机构改变后，之前等级众多的传统薪酬结构就不能适应组织结构调整的要求了。
首先，组织结构大大减少就不需要那么多的薪酬等级；其次，扁平化组织结构要求有灵活的薪酬制度，能够依据市场的变化随时做出反应和调整。
因此,通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升企业的整体绩效为目的。
在比亚迪股份有限公司传统的薪酬体系下，员工薪酬水平的提高只能依靠在职位上的提升达到，唯有员工上升到更高的职位上，他们的薪酬才会得到大幅的增加。
在这种情况下，员工即使掌握了更多的工作技能，工作能力有显著的改进，而职位没有提升时，员工还是不能得到较高的薪酬。
因此，长此以往，在这种薪酬体系的激励下，员工的注意力会只放在极力地得到上级的赏识和提拔，而不会放在对自身技能和能力水平的掌握和提高上去。
动态宽带薪酬正是适应这种状况需要，通过导入宽带概念，在同一级别内拉大员工之间的薪酬差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好地适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现，从而引导企业战略的平稳“落地”。
它的出现打破了传统薪酬结构维护和强化的等级观念，可以说是为了扁平化组织结构量身定做的，它的最大特点是减少薪酬等级，增加薪酬体系的灵活性和弹性，更加突出外部市场导向作用，使得企业组织结构变得更加有效率和灵活，提高了企业组织结构对外部市场竞争的适应能力。
而动态宽带薪酬设计的初衷是关注员工技能和能力水平的提高，通过压缩薪酬等级，扩大薪酬带范围，使得即使是在同一个薪酬带之内，员工通过技能和工作能力水平的改变导致绩效的提升可以获得薪酬水平更大范围变动。
这样，员工就不必只盯住晋升到更高层的职位，而只要专心提高自己的工作能力就行了，因为他们明白，只要依照企业和岗位的要求，不断提高个人技能，注重工作效率和效果，同样能够得到薪酬水平的增加，甚至比之前提升到更高一级别的职位上所获得的薪酬更多。
因此，相对比亚迪股份有限公司旧的薪酬体系，动态宽带薪酬虽然为员工提供的晋升职位大大减少了，但是它作为一种激烈手段和形式将员工的注意力引导到注重个人能力和工作业绩提高的方向上去了，从而也推动了企业的绩效进一步改进。
（二）国内外研究状况宽带薪酬（broadband pay，broadbanding或broad grades），起源于美国20世纪80年代末90年代初，是一种脱胎于美国传统薪酬而又优于传统薪酬的现代薪酬模式。
根据美国薪酬经管学会的定义，宽带薪酬，就是对传统薪酬结构中多个薪酬等级（pay grades）或狭窄薪酬区间（narrow ranges）进行重新整合（consolidation）压缩，使它们变成少数几个相互很少重叠（overlap）的宽泛薪酬区间（wider ranges）或薪酬宽带（broad bands）。
宽带薪酬之所以叫“宽带”，可以归纳为两个来源：第一，“宽带”概念来源于广播术语，它被应用于薪酬的目的就是，企业不再指望（位于某个薪酬区间中的）员工的技能和能力是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频”，具有多种技能和能力，从而使组织在工作任务分配上拥有更多的弹性、员工在职业生涯发展上具有更多的机会。
第二，“宽带”概念来源于网络术语，指单位时间内流经传输介质的信息量比传统技术下的信息量大。
它用在薪酬设计上，则喻指“流经”某一岗位级别的薪酬不再是传统薪酬结构下的“一薪”，即一个定数，而是一个宽泛的区间或薪酬宽带，其间含有多个薪酬档级（pay levels）。
宽带薪酬是一种强调基于员工绩效而增加薪酬的现代薪酬模式。
宽带薪酬是要在扁平的组织结构中，增加各岗位薪酬的垂直空间，摆脱过去的薪酬与岗位牢牢捆绑在一起的局面，摆脱加薪必须通过（岗位级别）晋升这条唯一途径的局面。
也就是说，宽带薪酬看中的不再是岗位，而是绩效，即原先是什么岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬也随之发生变化，注重的是岗位概念，而现在采取的宽带薪酬，注重的则是绩效概念。
很多岗位被归类到同一个岗位级别中，带宽区间跨度拉大，员工薪酬有了更加灵活的升降幅度。
在薪酬宽带内，薪酬的变动将依据员工的绩效而非年度的、定期的自动增长。
因此对企业来讲，宽带薪酬从本质上看，更接近于薪酬的原始作用--物质激励，而不是原来混淆的、集物质激励与精神激励（地位和名誉）于一体的作用；对于个人来讲，它更专注于个人的能力与业绩，而不是资力和运气，在强调个人公平的同时，也突出了内部公平；对社会来讲，它弱化了等级森严的行政观念，提倡了机会平等、自由竞争的文化氛围。
1. 国外研究状况现有国外文献理论上主要侧重于对宽带薪酬设计的过程研究，包括宽带薪酬的适用性和实施前的必须准备，在宽带薪酬的适用性方面提出了具体的衡量指标；实践研究侧重于对宽带薪酬的发展趋势预测以及实施过程中的问题分析。
不足之处在于缺乏对具体的设计流程分析，且基于国外市场环境设定的衡量指标对中国企业适用性不强，因此在实际操作中缺乏借鉴作用。
Braddick，Carol A，Jones（1992）认为成功的宽带薪酬系统需要相应的支持系统，包括：（1）企业希望塑造新的文化或企业刚刚经理过一个突发事件；（2）高层经管者强力支持变革；（3）企业有一套有效的沟通渠道；（4）薪酬经管者精通薪酬的设定与经管；（5）企业有一整套运行有序的经管系统。
同时提出宽带薪酬系统实施不成功的原因主要有：（1）现行的薪酬系统运行良好；（2）企业内传统的官僚制文化根深蒂固；（3）企业的职业经管系统运行良好；（4）现行的职位结构与公司战略相匹配；（5）企业仅仅是希望借助宽带薪酬来解决薪酬经管上的某个问题。
他们认为一个运行良好的宽带薪酬体系应具备三个要素：（1）高层经管层也被纳入其中；（2）倾听员工的意见；（3）成立一个设计团队，并要求团队成员要对各个职位都足够了解和熟悉，对企业的目标与文化有正确的理解。
Martin（1993）在《Is Broad banding Right For Your Organization?》一文中设计了宽带薪酬适用性调查表，企业可以通过回答表中问题累计出得分来判定是否适应采取宽带薪酬。
Sahl，Robert J（1994）提出企业在实施宽带薪酬前，应注意的几个问题：（1）定义清晰公司实施宽带薪酬的原因，即使仅在某一个部门实施，这个步骤也不能轻视；（2）要进行员工意见的征集，弄清楚员工对这一转变的态度；（3）增强对外界薪酬信息的获取；（4）与宽带薪酬相关的新规范和指标的发展，以及给付报酬的合法程序。
Kanin-Lovers，Jill，Cameron（1994）认为真正吸引企业采用宽带薪酬的原因是（1）它可以减少经管成本；（2）它可以市场的多样化需求；（3）它可以影响现存的组织结构。