关于构建和完善医院物流管理系统的探讨

关于构建和完善医院物流管理系统的探讨摘要：随着现代社会信息技术的不断发展普及，许多医院建立了his系统信息管理系统平台。

物流管理系统作为医院现代化管理标志之一，近年来发展迅猛，给医院内部管理提供了技术支撑。

医院在信息化建设中必须遵循“总体规划，逐步设入，分步实施”的大原则，稳步地迈进实施医院信息化的脚步。

关键词：医院物流系统一体化构建中图分类号：f252文献标识码：a文章编号：1004-4914（2013）05-127-02物流管理指在现代社会再生产过程中，依据物质资料实体流动的规律，应用物资管理的基本原理和科学方法，对物流活动整个过程进行计划、组织、协调、控制和监督，使整个物流活动实现最佳的组合，从而降低物流的成本，提高物流运作效率和经济效益。

物流管理是从物料管理、配送管理、仓储管理等管理概念延伸出来的。

物流管理作为医院后勤保障最重要的一部分。

它体现在医院后勤服务的每一项活动中，它在医院运营过程中起到非常重要的作用，是保证临床医疗服务不可缺少的环节。

近年来，随着物资耗材特别是高值耗材的广泛应用，作为医院第三利润源的物流，越来越受重视，许多医院纷纷建立起物流管理系统，希望通过信息技术方法来提高管理效率，控制成本费用。

一、医院物流管理存在的问题一直以来，公立医院经营是不以盈利为目的，医院领导基本上是从临床走出来的，他们更在乎医疗服务质量的好坏。

随着国内经济市场的不断发展完善，国家财政对医院投入不足，医院开始主要通过开大处方赚药品差额钱。

短期的经济行为改变不了长期经营负担，更改变不了医院内部管理的缺陷，不重视管理人才的引进和培养，导致医院整体管理水平不高，物流管理也不例外。

（1）医院整体缺乏前瞻性、规划性，浪费现象非常严重。

（2）医院属于服务行业，医院物流管理也属于服务性工作，服务的对象不同，医院服务于整个社会，而物流管理服务的是医院内部。

物流管理面广而大、非常繁琐、专业性强、控制管理难度大。

（3）仓储管理是物流管理系统中最主要的一环。

因为物品的品种多，数量大、分布广、储存量都非常大，不管医院大小，都有药品仓库、物资耗材仓库。

有些医院还设有固定资产报废仓库。

（4）没有物流配送队伍。

许多医院没有专业配送人员，基本上是由护理人员肩负这项工作，影响医疗护理工作的质量，同时浪费人力资源，增加了成本。

（5）缺乏绩效评价机制。

许多医院还一直沿用过去那套吃大锅饭奖励制度，缺乏有效的激励机制，做不做一个样，无法激励员工的积极性和合作精神。

医院物流营运成本科目不够细化，措施不健全，没有真正体现谁使用谁负责，把许多直接成本变成间接成本分摊。

不能为控制监督系统提供可靠的量化指标作为依据，物流资源的有效性和服务性得不到体现。

二、强化物流系统的监督管理，做好重点物品和重点环节管理1.根据历史资料特别是上年度物资采购数据对比，本年度医院规划预算和临床科室发展需要，制定当年的物资采购计划。

在实施采购计划过程中要充分预测各种物资的需求量，同时考虑采购物资需要时间、运输周期长短、季节使用差异和仓库的存储能力，制定当月的采购计划。

我们既要防止因物资积压而出现仓耗，又要防止因物资供应不及时影响临床医疗工作。

我院采购计划分两种情况：需求量大、周转快的物品由仓库根据库存量做好采购申请计划，实行集中采购分批送货；需求量小，专业性强由科室通过医院oa办公网直接向采购部门报送计划采购。

2.采购部门作为医院采购员，首先要做好对供货商的规模、实力和产品质量的了解。

主动担负起沟通与协调的工作，主动把好的产品介绍给使用科室，以便采购时能用合理价格选择到优质的产品。

物资采购尽量做到公开招标，可以对物品招标，也可以对公司进行招标（办公用品、日杂等日用耗材）。

对急用量少的物品通过审计部门审价后进行采购。

3.医院内部物流配送路径和流程的通畅，是提高医院物流供应效率的最有效保证。

在后勤物资保障工作中要贯彻“以服务临床科室为中心”的指导思想，提供物资送货上门的服务流程，也可以承包给配送公司送货上门服务，把医务人员从繁重的管理工作中解放出来，回归临床工作，将主要精力放到为病人服务。

临床科室需要领用的物品通过物资系统报到物资供应部门，物资供应部门按照临床科室的需求，通过协商合理安排时间，分批将物资送到临床科室，当场办理领用手续。

4.随着医学技术的不断发展和创新，近年许多医院开展在病人身上植入式耗材服务项目，而且发展速度迅猛。

如笔者所在的广东医学院附属医院每年采购的高值耗材和专科耗材金额达1亿元左右，所有高值耗材都按照先使用后结账的形式向供应商结算。

物品直接送到临床科室使用了，发票有时压了几个月才结账，造成收入与成本计算时间不匹配。

骨外科高值耗材因患者个体差异和急诊患者的突发性，是高值耗材中最难管理的，因突发性导致库存备货不足，当患者需求时无法及时满足。

现在医院建立了物资条码管理系统，加强了高值耗材和专科材料采购申请计划的管理，对高值耗材从采购计划开绐，到物品验收入库、临床使用一直到病人出院，这件耗材的唯一编码在病人住院过程中一直进行跟踪记录。

对急诊患者我们是先使用后审批形式。

随着信息技术的不断发展，跟踪能力越来越强，使物流运作过程更加透明化、合理化和人性化，为实时控制物流过程提供了条件和方便。

物资供应讲究合作性与协调性，任何一个环节出现问题都可以导致货物逾期未到，没有物流系统的无缝连接，患者需求得不到及时满足，会影响治疗效果，甚至危及生命。

因此，无缝连接的物流系统是物资供应获得协调运作的前提条件和有力保证。

5.存储管理一直是物流管理系统的核心。

做好物资存货的协调、控制和管理，体现医院内部管理水平的高低。

控制好存货的数量、形态和分布，提高存货的流动性，加快资金流转。

一方面通过对库存物资进行分类管理，便于清点查找；通过对库房定期盘点，了解物资库存量；通过对占用资金多，用量少的贵重物资进行重点管理，控制进货量，降低库存的成本。

另一方面与供应商协商，按我们的需求量分批送货，以此减少库存积压，有效地利用现有空间，提高运作效率，更好地满足临床需要，逐渐实现零库存管理目标。

三、构建医院物流系统，形成物流管理一体化1.医院物流一体化管理是我国医院未来物流管理发展的方向。

做好医院物流一体化管理，首先要设立物流供应中心，负责全院的物资供应、调配和保管。

其次，通过物流系统共享信息，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享。

供应中心、采购部门和使用部门通过物流系统可以同时了解物资供需求信息，使用部门的需求能及时送达采购部门和供应部门，即使临时改变需求也可以通过物流系统及时通知采购部门和供应部门，便于及时修改采购计划。

而供应中心的库存信息和配送流程也可以迅速反馈到采购部门和使用部门，财务部门还可以通过物流系统直接获取报表数据、查询资料和监督管理。

部门之间加强沟通与协调，效率自然提高。

2.物流控制主要是控制物流活动过程产生的成本费用，它包括事前控制、事中控制和事后控制。

事前控制主要依靠过去的历史数据，根据企业现在的发展趋势来推算整个物流活动产生成本费用有多少，也就是对尚未发生的物流活动作全面预算分析，制定成本费用的标准，并把它作为业绩考核的依据。

事中控制是指企业在一定时期内（一年）的物流活动过程中产生的成本费用，按制定的标准费用水平来衡量实际发生成本费用，加以计算分析来揭示差异及差异形成的原因。

事后控制就是根据已制定的成本费用标准，通过实际发生成本费用进行对比核算，来评价部门工作的业绩和失误，给予奖惩，同时为下年度制定标准提供可靠的参考依据。

3.建立绩效考核机制。

在经济市场体制下绩效考核是企业不可缺少的管理手段。

物流管理是一个动态的过程，绩效考核作为一种有效的管理机制，可以起到改进工作作风，鼓励员工积极向上，构建合作精神，从而提高工作效益的作用。

业绩考核必须从实施分权管理制度开始，把物流运作过程划分为不同形式的责任中心，明确每个责任中心的权力和责任，明确规定业绩计量和考核评价方法，建立起以责任中心为主体的责、权、利相结合的合理机制，通过物流系统信息的积累、分析、反馈，形成物流系统内部严密的控制监督系统。

（1）进行部门绩效考核。

要明确权责范围，建立合理责任中心，实施责任考核制度。

依据各个责任中心的特点进行分工，按照分工明确、责任易辨、成绩量化的考核原则，使每个责任中心在其权限范围内，享受独立自主权，认真履行其职责。

（2）明确绩效考核标准，根据考核标准编制责任预算。

责任预算最终目标是对各个责任中心的工作进行分解、落实，使细化量化，以此作为日常工作的准绳和评价标准。

绩效考核标准，应当具有可控性、可计量性和协调性等特征，考核的内容也必须是每个责任中心能够控制的因素，能够比较准确地计算和报告。

考核实际执行过程中，要区分每个责任中心的可控与不可控费用，考核部分仅限于影响工作效率好坏的可控部分，不可控的因素不能计算在内。

使每个责任中心在完成物流活动中能够明确各自的目标任务，以实现整体和局部的统一，共同完成医院总体目标。

（3）建立有效的奖惩制度。

奖惩制度要细化，每个责任中心都要有一套合理有效的奖惩制度，同时要建立一套完整记录报告系统，以便为每个责任中心的实际业绩提供可靠依据。

根据日常记录来计算和考核有关责任中心对预算执行情况，按制度标准进行奖惩，做到功过分明、奖惩有据。

（4）编制每月业绩报表。

每月通过物流系统产生的业绩报表，加上综合各种服务指标，对各责任中心的工作进行全面的分析和评价，并以此作为标准实行奖惩。

通过不断考评促使各责任中心相互沟通合作，积极有效地开展物流活动；经过对比分析找出缺点、亮点，为最大限度地降低物流费用水平、提高经济效益而努力。

4.加快人才队伍建设。

做好引进、培养具有专业物流管理技术人才队伍。

发展完善物流管理是一项系统工程，建立合理有效的物流体系，可以提高物流服务质量，加快物流运转速度和效率，这些都需要有一批技术精、素质高的人才进行合作才能完成的。

我们要想提升医院物流管理水平，改善物流管理人员的知识结构和层次不容忽视。

企业的竞争，归根结底就是人才的竞争，必须重视人才的培养，给他们创造一个和谐的工作环境。

四、结语在市场经济环境下，医院要生存发展，必须面对成本利润的挑战，作为主要利润源的物流，有效降低运营成本，提升服务质量，是形成医院竞争优势的主要因素之一。

现代物流管理理念的体现与硬件建设分不开，医院在规划建设中必须充分考虑物流管理所需要的硬件配套工程，才能建立起通畅的物流一体化管理系统。

国内医院在学习参考国际经验的同时，我们更应该关注对物流管理制度和流程的建设与完善，通过构建完善的物流服务体系来降低医院运营成本，提高医院管理水平，从而推动医院业务健康发展，最终达到提高医院竞争力的目的。

参考文献：1.王玉，王占明.医院物流管理系统优化设计.[j].解放军医院管理杂志，2007，14（4）：292—2932.何媛，薛迪.医院物流管理的关键环节与现状，2007（11）：77—793.邓国标，肖文莉.中国医院物流管理初探[j].物流技术，2006（12）：8—124.黄湘民，薛莲.现代医院物流系统及管理探析.中国医院管理，2006，26（6）：18-20.（作者单位：广东医学院附属医院资产管理部广东湛江524001）（责编：若佳）。