多元化用工环境下人与组织的关系-东方慧博
企业员工多元化背景对团队合作的影响研究
企业员工多元化背景对团队合作的影响研究在当今全球化的时代背景下，越来越多的企业开始重视员工的多元化背景对团队合作的影响。
多元化包含着各种因素，如文化差异、性别平等和年龄多样性等。
团队合作是企业成功的重要组成部分，因此，研究员工多元化背景对团队合作的影响具有重要的现实意义。
首先，员工多元化背景对团队合作的影响在文化差异方面表现得尤为明显。
企业员工来自不同的文化背景，他们的价值观、行为习惯和工作方式可能存在较大差异。
这样的差异对团队合作带来了诸多挑战。
然而，研究表明，来自不同文化背景的员工在解决问题、提出创意和推动创新方面具有独特的优势。
他们能够以不同的视角看待问题，减少思维的局限性，从而为团队带来新的思路和创新性解决方案。
其次，员工多元化背景对团队合作的影响还在性别平等方面体现。
过去，男性在领导岗位和高层管理职位中占据绝大多数。
然而，现在越来越多的女性进入职场，并在团队合作中发挥着重要的作用。
女性通常倾向于更注重细节、更善于沟通，并能够在处理冲突时保持更好的社交技巧。
他们的加入使得团队的工作氛围更加和谐，并且促进了团队成员之间的互信和互动。
此外，员工多元化背景对团队合作的影响还存在于年龄多样性方面。
随着退休年龄的延迟和职场竞争加剧，各个年龄层次的员工都在同一个团队中共同工作。
不同年龄段的员工带来了不同的经验和知识，形成了一种互补的局面。
年轻员工通常具有先进的技术知识和创新思维，而老年员工则凭借丰富的经验和稳定的工作态度贡献自己的力量。
这样的多样性使得团队能够更好地应对各种挑战和问题，并提供更全面的解决方案。
然而，要想充分利用员工多元化背景对团队合作的积极影响，企业需要付出一定的努力。
首先，企业需要建立一个多元化友好的工作环境，鼓励员工之间的交流和合作。
通过多样性培训和团队建设活动，促进不同背景的员工之间的理解和融合。
其次，企业需要完善相关政策，确保性别平等和年龄歧视的杜绝。
此外，管理者应当充分发挥领导作用，平衡和协调团队的不同需求和期望，提供支持和指导。
组织行为学在多元文化背景下的应用
组织行为学在多元文化背景下的应用在当今全球化的时代，越来越多的组织面临着多元文化的挑战。
不同国家、不同文化背景的员工们聚集在同一个工作环境中，这给组织的管理者带来了许多新的挑战和机遇。
在这个背景下，组织行为学作为一门研究人与组织互动关系的学科，发挥着重要的作用。
本文将探讨组织行为学在多元文化背景下的应用，并介绍一些相关的研究成果和实践经验。
1. 引言组织行为学是研究人在组织中的行为以及组织如何影响人的学科。
在多元文化背景下，不同文化的员工有着不同的价值观、信念、行为习惯等，这会影响到他们在组织中的行为和表现。
因此，了解并适应多元文化的特点是组织行为学的重要课题之一。
2. 多元文化背景下的团队管理在一个由不同文化背景的员工组成的团队中，有效的团队管理至关重要。
组织行为学研究表明，多元文化团队可以创造更多的创新和创造力，但也会面临沟通和协作的障碍。
因此，组织需要采取一些措施来促进团队的合作和有效沟通，例如提供跨文化培训、制定明确的团队目标、建立共享价值观等。
3. 文化差异对员工行为的影响文化差异对员工的行为和工作表现有着深远的影响。
例如，在某些文化中，员工更注重团队合作和集体利益，而在另一些文化中，个人表现和竞争能力更受重视。
组织行为学的研究可以帮助组织了解这些差异，并在管理实践中加以应用，从而提高员工的工作满意度和绩效。
4. 跨文化领导力在多元文化背景下，领导者需要具备跨文化领导力的能力。
跨文化领导力包括对不同文化的敏感性、跨文化沟通和冲突解决的能力等。
组织行为学的研究提供了一些跨文化领导的理论框架和实践经验，帮助领导者更好地应对多元文化环境中的挑战。
5. 文化智商的培养文化智商是指个体在跨文化环境中适应和表现的能力。
组织行为学的研究发现，文化智商可以通过培训和跨文化经验的积累来提高。
因此，组织可以通过提供跨文化培训、培养文化交流的机会等方式来提升员工的文化智商，从而更好地适应多元文化的工作环境。
多元化管理与人力资源管理的关系
多元化管理与人力资源管理的关系多元化管理是指在组织内部创造一个鼓励和尊重各种差异和多样性的工作环境，同时，它也是一种管理方式，旨在发挥不同背景、经验和能力的员工的个体优势，从而提高组织的综合竞争力。
多元化管理所需的重要支持和保障之一就是人力资源管理。
人力资源管理是指通过妥善管理组织中的人力资源，为组织提供合适数量和素质的员工，从而实现组织目标的过程。
人力资源管理的关键是通过招聘、培训、绩效评估和员工激励等手段，最大限度地释放员工的潜力，使他们能够充分发挥自身的能力，并为组织的发展做出贡献。
多元化管理和人力资源管理之间存在着密切关系。
首先，多元化管理需要适应和包容不同的背景和文化。
在招聘和选拔员工时，人力资源管理者需要根据组织的多样性需求，制定合适的招聘策略，吸引具备不同文化背景、经验和技能的员工。
通过拥有来自不同文化和背景的员工，组织可以更好地适应不同市场的需求，拥有更广阔的视野和创新的思维方式。
其次，多元化管理需要建立公平和包容的文化氛围。
在组织内部，人力资源管理者需要制定公正的人力资源管理政策，确保员工在工作机会、薪资待遇以及晋升机会等方面得到公平对待。
同时，人力资源管理者还需要加强员工的培训和发展，提高他们的专业能力和跨文化意识，从而更好地适应多元化的工作环境。
此外，多元化管理还需要有效地进行团队管理。
人力资源管理者需要推动跨功能、跨文化的团队合作，确保员工之间的沟通和协作更加高效。
团队管理的关键是建立开放和尊重的沟通渠道，倾听员工的声音，解决潜在的冲突和差异，激发团队成员的创造力和合作精神。
最后，多元化管理需要关注员工的多样性和个性化需求。
在激励员工的过程中，人力资源管理者需要根据不同员工的需求和能力，制定个性化的激励政策，激发他们的工作动力和创新思维。
只有在满足员工的个体需求的基础上，才能激发他们的潜力，提高员工的满意度和忠诚度。
综上所述，多元化管理与人力资源管理密切相关。
人力资源管理是多元化管理的重要支持和保障，通过合理的人力资源管理策略和措施，可以为多元化管理提供人才储备和制度保障。
事业单位编外用工的未来
事业单位多元化用工的未来事业单位的人事制度改革还将继续深入，2009年中办印发的《2010～2020年深化干部人事制度改革规划纲要》和2010年的《国家中长期人才发展规划纲要（2010～2020年）》，均对事业单位人事制度改革工作提出了明确要求，“甩两头，留中坚（间）”按照事业单位改制的基本思路，承担行政职能、从事公益服务（中间部分）保留政府管理的事业单位属性，而生产经营活动的已经或正在机型企业化转型。
公益服务类同时又分为纯公益的公益一类和有部分非盈利性的生产经营的公益二类。
东方慧博作为专业的人力资源服务商，专业团队服务机关事业单位多年。
凭借专业、规范、高效的服务特色，已拥有北京市委党校、北京市直工委党校、北京朝阳区委党校、北京西城区委党校、北京通州区发改委、北京企业文化研究会等近百家机关事业单位客户。
同时，东方慧博拥有王牌机构慧博研究院，围绕产业发展、组织变革、人力资源管理，研究院以市场需求为数据来源，关注理论发展前沿，跟踪行业和专业发展动态，研发创新技术工具；为慧博整体人才服务注入新的元素和力量。
根据上述政策变化，慧博研究院认为事业单位的多元化用工将有以下发展趋势：一、自聘的“编制外”用工未来将在一定程度上受到政策的严格限制和制约二、劳务派遣、服务外包、公益岗位将得到有序的发展编制计划的严格控制势必影响事业单位不断发展的业务活动，因此，行政职能类会通过增加公益岗位，满足承担社会责任、解决就业的责任需要，同时满足其管理职能的需要；而公益一二类的事业单位将通过派遣制、服务外包满足其生产、生活、技术等辅助性岗位、临时性或可替代性岗位的工作需要。
针对上述三种用工模式我们根据既往的经验，从保证劳动生产效率、提高管理成本、降低管理风险的角度，提出以下建议：（一）公益性岗位：公益性岗位目前也大多通过派遣方式执行对岗位人员的管理，但是，与其他派遣制用工不同的是，公益性岗位在编制计划、薪酬标准等方面一般都有较为严格的限制，并执行预算制。
国有企业多元化用工形式下的员工关系管理模式
国有企业多元化用工形式下的员工关系管理模式随着市场经济的不断发展，国有企业在适应市场需求、提高竞争力方面逐渐从传统的单一产业转变为多元化发展模式。
在这个背景下，如何适应不同领域、不同经营模式中的员工需求，加强员工关系管理，是当今国有企业所面临的一大问题。
一、多元化用工形式的意义多元化的用工形式是为了适应不同领域、不同经营模式的需求，因此招聘不同类型的员工已成为必须要采取的一项措施。
在人力资源领域中采用这种形式，能够在招聘、收购以及转型过程中派上用场。
在这一背景下，建立多元化用工形式和管理模式，使得员工在企业中能够有足够的发展空间和提升价值的渠道，从而建立员工与企业的长期稳定合作关系，这将大大促进企业的生产力和发展速度。
多元化用工形式也是企业发展的必要途径，可以弥补单一经营模式所带来的不足。
二、多元化用工形式下的员工分类多元化用工下的员工可分为三类，分别为全职雇员、兼职雇员、和非正式员工。
其中，全职员工是国有企业的主力军。
在不同领域和岗位上，全职员工扮演着重要的角色。
招募和管理全职员工需要一套完整的流程和管理方案，如招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、调薪晋升等所有方面。
非正式员工包括临时员工、小时工、劳务派遣和受托人等。
这种用工方式通常在大量兼职和短期工作时使用，并且是为了满足某些岗位的需要而雇用的。
但是，尽管非正式雇用关系缺乏长期稳定性，但在某些领域中仍无法替代。
因此，对于企业而言，必须制定适当的管理办法，并借助多元化就业形式的优势，让非正式员工工作更加轻松和满足。
三、多元化用工形式下的员工关系管理模式针对多元化用工形式下的员工分类，企业需要采取不同的员工关系管理模式，以确保员工与企业长期合作的动力保持稳定，提高员工的工作效率。
企业可以从以下几个方面考虑：1. 建立健全的职业规划和系统的培训计划。
这是企业与员工长期稳定合作的关键所在。
企业要针对不同领域和职位，制定未来的发展方向，让员工有足够的成长空间。
企业员工多元化背景对团队合作的影响研究
企业员工多元化背景对团队合作的影响研究引言：在现代职场中，员工的多元化背景已经成为一种常态。
无论是种族、性别、年龄、国籍还是文化差异，企业都面临着来自不同方面的多样化。
这种多元化对团队合作有着深远的影响。
本文将探讨企业员工多元化背景对团队合作的影响，并提出相关建议。
一、加强沟通和理解多元化背景的员工意味着思维方式、价值观和工作风格的多样性。
在团队合作中，各个成员之间应加强沟通和理解，以便更好地互相支持和合作。
团队成员应当倾听彼此的观点，尊重对方的背景和经验。
同时，也要在沟通中学会适应不同的语言和文化差异，这有助于创造一个更加包容和共享的工作环境。
二、增加创造力和创新能力来自不同背景的员工具有各自独特的经验和视角，这为团队带来了更多的创造力和创新能力。
通过充分利用多元化的思维方式和观点，团队可以得到更多的想法和解决问题的方法。
这样的多元化背景不仅能够推动团队更好地适应变化，并且在市场竞争中占据先机。
三、挑战和解决冲突多元化背景的员工可能会因为文化差异、个人习惯等方面出现冲突。
然而，处理冲突时需要避免歧视和偏见的情况发生。
团队领导者的角色就显得尤为重要，他们应该提供一个安全和开放的环境，让员工自由表达并提供解决冲突的机会。
通过及时沟通和解决问题，团队可以更好地发展，并加强成员之间的信任和团结。
四、拓宽市场和提升企业形象员工的多元化背景也能够帮助企业拓宽市场和提升企业形象。
不同文化和国家的员工可以更好地理解和适应不同市场的需要，为企业带来更多的商机。
此外，一个拥有多元化背景的企业也能够更好地吸引和留住优秀的人才，提升企业在人力资源竞争中的优势。
五、建议与总结针对企业员工多元化背景对团队合作的影响，我们可提出以下建议：1. 倡导尊重和包容，以实现良好的团队氛围和合作模式。
2. 加强沟通和理解，促进员工之间的相互了解和协作。
3. 提供培训和教育机会，帮助员工更好地理解和适应多元化环境。
4. 设立冲突解决机制，及时处理文化差异和习惯带来的问题。
多元化工作劳务中的工作内容组织与分工
多元化工作劳务中的工作内容组织与分工随着经济的发展和全球化进程的推进，多元化的工作劳务模式得到了广泛应用。
在这种工作模式下，不同的组织单位之间通过协商、合作或者外包等方式，共同完成一项任务或者提供一种服务。
在多元化工作劳务模式中，工作内容的组织与分工起着至关重要的作用。
本文将探讨多元化工作劳务中的工作内容组织与分工，并提出相关的建议和思考。
一、工作内容组织的重要性在多元化工作劳务中，工作内容的组织是确保任务顺利完成的关键。
工作内容的组织要求各个组织单位之间明确工作目标、任务要求和工作细节，确保各方在执行任务时具备一致的认知和共识。
只有明确和合理的工作内容组织，才能使工作高效有序地进行。
二、工作内容组织的原则1.确定任务目标和要求：在工作开始前，各个组织单位应明确任务的目标和要求，明确工作的重要性和紧迫性。
只有明确任务目标和要求，才能指导各方的工作行为和努力方向。
2.明确工作细节和任务分工：在工作内容组织中，需要明确具体的工作细节和任务分工。
各个组织单位根据自身的特长和能力，合理分配任务，并明确各自的责任和角色，确保每个环节的协调和衔接。
3.建立沟通机制：在多元化工作劳务中，建立良好的沟通机制是工作内容组织的关键。
各个组织单位之间应建立起畅通的沟通渠道，及时沟通和协商工作问题，解决工作中的矛盾和冲突，确保工作顺利进行。
三、工作分工的原则1.因材施教：在多元化工作劳务中，工作分工应因材施教。
各个组织单位应根据各自的专业能力和能够提供的服务，合理分工，避免工作出现过度或不足的情况。
2.强弱互补：在工作分工中，各个组织单位应根据各自的特长和能力，相互强弱互补。
这样既能够提高整个工作的效率和质量，又能够满足客户多样化的需求。
3.保持协调与合作：在多元化工作劳务中，各个组织单位之间应保持协调与合作。
只有各个组织单位之间的协同努力和互相支持，才能够确保工作任务的完成。
四、案例分析为了更好地理解多元化工作劳务中的工作内容组织与分工，我们以某企业展开的市场推广活动为例进行分析。
工作场所多元文化与人际关系
工作场所多元文化与人际关系第一章：多元文化在工作场所的意义随着全球化的发展，越来越多的外籍人士进入我们的工作场所，这种多元文化的现象显著地影响着我们的工作方式和人际关系。
多元文化包括不同国籍、种族、宗教和习俗等，而这些文化背景会影响到人们的思维方式、价值观以及行为模式。
在工作场所里出现多元文化的情况是一个具有挑战性的且需要管理的议题。
管理者需要掌握如何有效地管理多元文化，以便促进公司的业务发展和员工的和谐相处。
多元文化在工作场所的意义主要有以下几点：1. 提高全球视野由于不同文化背景的人员参与工作，会让整个环境变得更加广泛和多元化，这样，每个员工都可以获得全球视野，了解不同国家的文化背景，以及相应的价值观和工作方式。
这样的交流能使员工更好地适应工作环境，并为公司打造一个更具有国际化的企业形象。
2. 激进工作创新不同文化背景的员工之间进行合作，能让员工更好地理解和尊重不同的价值观和行为方式，通过适当的互相理解与学习交流，会带来更具创新性的工作想法和实践，进而提高工作效率。
3. 更好的人际关系多元文化的工作环境会增加团队员工之间的互相了解，促进良好的人际关系。
当员工能够理解和尊重不同文化的背景时，工作环境会更加包容，从而减少文化摩擦和争执。
第二章：多元文化在人际关系中的挑战尽管多元文化的出现可以增加人们之间的了解和合作，但是它同时也带来了新的问题和挑战。
1. 语言障碍多数外籍员工不与中国人共享语言。
当沟通双方之间存在语言障碍时，这会使工作变得困难和棘手，从而影响到工作效率和角色。
2. 文化差异性不同文化背景的员工之间的工作方式和理解方式会很大程度上存在差异。
例如，它们的沟通方式、工作风格、价值观等等。
3. 相互了解的缺失不同种族、宗教和地理差异往往会给人们带来障碍，各种文化的员工之间虽然通过工作来融合，但是只是略懂大体，文化之间彼此深入了解不够。
这也导致员工缺乏亿语处于别的常规之外的不寻常饮食、服饰、仪式等问题的敏感度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
多元化用工环境下人与组织的关系2016年12月17日，2017年中国人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛在中国人民大学如论讲堂盛大举行。
为期两天的新年报告会聚集了来自政界、学界和企业界的千余名嘉宾，一同围绕人与组织关系这一课题展开了交流分享。
本次东方慧博作为唯一的协办方，与中国人民大学劳动人事学院、北京市人才工作领导小组办公室一齐促成了这场人力资源领域的年度盛典。
东方慧博副总、慧博研究院院长胡爽雨女士在报告会上就“多元化用工环境下人与组织的关系”主题阐述了未来人与组织关系的变化趋势，并提出了适应变化的人力资源解决方案。
本文根据胡爽雨女士现场发言进行节选和整理，分享核心观点与思路。
非常荣幸和各位专家、学者做一次交流。
本次活动是一次命题作文,之所以选择“多元用工环境下人与组织的关系”这个主题，主要是基于东方慧博在15年发展过程中始终围绕不同的行业、企业、不同的用工模式和用工环境提供人力资源服务，包括人力资源组织架构的设计、薪酬激励的设计、以及人才招聘配置等。
我们从最开始五名派遣员工发展到今天，东方慧博平台上几乎涵盖了目前在中国市场、人力资源市场所有的用工形式：派遣用工、劳务承揽、微工、小时工、实习生等等。
因此，今天我也借此机会通过这个主题，把我们这15年来自己的一些观点以及服务过程中的困惑，和大家做一个分享，也请各位专家教授给我们做出指正。
其实选了这个题以后是有些后悔的，因为我觉得这是非常非常大的概念，我忽然不知道该如何去下手，时间有限为了把我们主要的观点表达清楚，我对题目进行了关键词的分解和定义，关键词包括：组织、多元化用工、人与组织的关系。
最敏感的词是“关系”，而与这个词对应的最强烈一个词是“和谐”。
今天在座的各位有很多是来自于国企、央企、事业单位从事人力资源或人事工作的嘉宾，大家一定有一个共同的感受：领导和我们谈到用工关系时首先是强调和谐。
而从我自己的感受来说，人与组织的关系是非常大的范畴，包括外部环境和内部环境，外部环境中的市场经济、法律政策都会对员工与组织的关系产生深远的影响，而内部环境更多的是指组织的内部生态，包括管理模式和行为规范等等。
但无论外部环境和内部环境有哪些变化或不同，谈到人与组织的关系，我个人认为都应该以追求有效率的和谐为最根本的目标。
为了更好地阐述我们在多元化用工人与组织关系的理解，我想首先就目前企事业单位的员工与组织的关系，按劳动关系形式做一下简单的分类。
目前大部分组织在劳动用工关系上还是典型的二元结构，无论是政府、事业单位、国有企业还是民营企业，更多的是以用人单位和员工双方构建传统的、标准的劳动关系为主，而调整上述关系的依据，还是基于《劳动合同法》以及政府公务员系统的《事业单位人事管理条例》等法律法规。
在这样典型的二元结构关系中，雇佣本质是双方合议的过程，但是由于《劳动合同法》将劳动者视为弱势群体，法律条款对于劳动者来说违约成本极低，而企业履约和违约成本较高。
故而企业管理者在经营活动中变得越来越谨小慎微，生怕在整个员工管理过程中因证据链获取不足，而使企业在与员工处理劳动争议或矛盾时处于被动和不利位置。
当企业的管理行为从激发员工工作热情转变为防范员工劳动争议的法律风险时，员工与组织的关系变成“相互提防”的对立或不信任关系，并最终影响组织效率。
目前在人与组织的关系中也大量存在多元结构关系，组织形态也包含实体经济组织、平台型经济组织。
多元结构比较常见的是派遣制用工和劳务外包用工员工。
派遣制是两个用工主体，用人单位和用工单位，用工单位和用人单位和员工之间是双重劳动关系；劳务外包用工中发包的工作单位完全没有雇主责任，而是由劳务承包的劳动合同主体责任单位承担全部的雇主责任。
这种劳务人员与工作单位是经济关系或者民事关系，与和劳动合同主体单位是纯粹的劳动关系。
而伴随移动互联网技术的快速发展，前面很多专家提到的平台型组织现在也都涌现出来了。
平台型组织的平台上有两个角色：一个是发包方，有可能是个单位也有可能是个体；还有承包方，也有可能是单位或者是个人，两个角色在平台上实现“发包和接单”交易。
而平台、发单方、接单方之间是什么样的关系，目前比较混乱，尤其是平台与接单方之间，当接单方是个体劳动者时，我个人感觉接单方可以适用“自雇”的概念，这个概念属于美国的一种就业形式。
东方慧博在两年前针对灵活用工开通了一个微工平台，让我第一次直接感受了平台的活力。
举几个数据，今年我们通过微工做了一个调研，当时真的很震惊，平台信息调研数据发出去以后，一分钟之内就回收了两千份的有效数据，当时服务器已经支撑不了了。
15年发展中，东方慧博一直做用工的配置服务和管理，但从来没有实现过微工这样的效率，短短一年，配置效率已经远远超过线下配置速度。
例如仓储岗位，利用微工平台一周时间就可以保证1200人上岗，还不是推荐去企业面试筛选的人，而是真正上岗的人数；而促销服务类的岗位可以在一周内实现40人上岗；技术工人类，无论是工程、电、水、还是车床加工的技术工人，可以做到一周10人上岗；翻译类很多翻译是平台型的就业，可以实现项目型的需要，实现一周10人上岗；展会模特和服务人员也可以保证一周20人上岗。
平台型组织真正能够做到让客户、让企业按需用工，我不知道是它是怎么实现的，但是很为平台型组织的活力感到震撼。
通过我们对灵活就业群体的调研数据（请参考本刊《灵活就业现状调研》），我们也有了这样的思考：第一：从事临时性工作的人群。
在新型就业模式下，这类群体是不是真的低技能？这个群体中不同的技能人员都会存在，政策的制定是不是依然会把他们作为弱势群体、就业的基础能力比较低的群体来去看待？或者在制定政策时候是否以此出发点来看待？这是值得思考的。
第二，解决就业的根本是提供稳定的就业机会还是稳定的劳动关系？第三，60、70、80、90后每个年代的人生观、价值观都不一样，在多元化的用工、多种用工形式下每一个人的职业诉求也是不同的，如何打造能够适应个体个性化的价值观的组织环境，也是需要我们思考的问题。
同时，作为实体企业是不是也要思考，你的员工中有多少人现在在外面做兼职？如何去管理？要不要去控制？如何去看待？第三，面对市场的变化、面对技术变革迭代的速度不断提升，如何去保证一个组织的弹性、组织自适应性如何去实现也是不得不面对的问题。
当人们沉浸在微信等虚拟社交环境中时，当平台交易挤占店面交易的市场时，员工关系管理中是否要放弃人与人之间面对面的沟通、亲情的打动和情感的交流，这恐怕也是人力资源管理过程中应该去注重的一个话题。
为了回答上面的思考和问题，我们对传统型组织、虚拟型、平台型组织在人与人、人与组织上的关系从价值目标、组织结构、组织决策、运行模式、资源分配、组织沟通、人力资源管理等方面的差异特征进行了总结和分析。
一、传统型组织传统型组织更多的强调组织的目标，个人的目标是要依附于组织的目标，个人要适应组织,否则很难跟组织保持很长的合作关系。
无论是事业部的形式还是矩阵式等等都以科层制为核心的，是以岗位连接个体。
因此，我们做人力资源管理时首先要做的就是组织架构设计，而第二步就是岗位职责梳理。
决策上，传统型的组织强调纵向的秩序整合，并最终是以集权为目的的，无论是哪一层领导者都会强调其权威的决策能力或者决策机制是不是得到了保障，因此组织的运行模式是从上到下的命令和控制。
表现在资源分配时，就是企业内部人与人之间为了争取更多的资源或独占资源而产生矛盾。
例如我们为了保证考核的区分度，组织考核通常采用优良率强制分布的方式，因此优良率成为稀缺的资源，导致很对部门经理即使不需要那么多编制，但是为了保证有优良人数多而扩大编制，而没有考虑组织效率的实际需要。
传统型组织在沟通上更多的是逐级传达，而这意味着信息的逐级衰减或偏差；下级对上级要求的是服从；人才结构强调金字塔型；对人员的优秀人才评估标准模型几乎是一样的。
组织关系强调稳定。
人力资源管理上，依然有非常多的实体企业在考虑KPI、360度考核；考虑上对下的考核管理机制，人力资源部听到的最多的一句话是：怎么去控制人工成本？现在很多人力资源从业者已经成为了业务的战略伙伴。
二、虚拟型的组织虚拟性组织或者是平台型文化、虚拟文化为主的组织中，组织目标是提供平台，而平台的目的是通过集聚功能帮助个体实现个体目标。
也就是说，让所有无数个个体实现目标，才是真正的组织目标。
组织结构是网格化的，不再是以岗位作为连接个体的节点，取消了固化的“部门”，人与人之间根据任务和项目连接。
组织的决策，更多强调横向的秩序整合；强调每个个体自我管理的意识的发挥，以及自我决策的机制；领导不再是权威，市场的需求才是“权威”；运行模式上，不是命令，而是协作和自我指挥；资源的分配上不鼓励资源的占有，而是引导根据需要分享使用权；组织沟通上，平台型组织能够做到同时的响应，鼓励竞争和互动的组织关系。
人力结构分布呈现能力素质特征的多样性和差异化；人才配置强调多元的共存；人才配置计划不再是年度招聘计划，而是人力资源部利用业务数据和人力资源数据进行的波动需求分析。
组织激励是建立在自我价值和意愿实现基础上的“对赌”模式；考核不会依赖人力资源部和高层，而是经受市场的检验和自我约束，或者是接受任务单元负责人的评价和反馈；薪酬不是组织定标准、组织考核按劳分配，而是自己工作创造出价值后的利润分享，这种激励效果将更加快速和敏捷。
虚拟型组织文化的体系中，人力资源工作者不会担心如何降低人工成本，而是关注如何降低人与人之间或者是小的项目团队之间的协作成本。
组织内人力资源管理者从业务或战略合作伙伴的角色，调整为组织人才经纪人。
综上所述，适应未来变化的人力资源解决方案，应该围绕以下四个方面进行思考和设计：第一，组织文化引导。
在多样化的就业形势、用工形势和组织形态中，组织文化应该首先强调“奉献”和“分享”，如果不奉献自己的时间，不分享自己的思想，任何协作都是很难达成的。
其次，组织文化应该强调自主的管理意识，而不再强调权威对你的管控或者是员工的服从，应该是强调自主管理，自我内驱动力的激发。
另外，理解平台文化，理解平台文化的重要部分是“体验”，组织应该让每一个员工或者让每一个团队在组织环境中体会到自我价值的发挥以及创想的自由。
第二，构建保证用工配置效率的渠道和机制。
多元化员工需要不同的角色，人力资源部一定要去考虑用什么的渠道获取这些资源，满足波动性的项目需求。
同时，在评价标准和录用选用的标准上能够标准化、清晰化，才能提高多元用工环境下的配置效率。
第三，构建以任务为单位的激励体系。
激励机制的设计需要围绕网格化扁平化的组织形式、项目或任务授权、公共资源分享，以及敏捷的薪酬和评价评估进行设计；且需建依靠强大的信息化、移动互联体系支撑各项机制的执行落地，与其说是互联网+，不如说是人力资源+互联网技术更为准确，否则很难适应多元用工个、网格化组织形式、平台型组织形式下的人力资源管理需要。