企业 精益改善项目推行管理办法
企业如何推进精益管理
企业如何推进精益管理最近十年，不仅广大中小企业经营举步维艰，连一些世界级的领军企业也相继陷入严重困境，甚至破产，如摩托罗拉、诺基亚、柯达、夏普、雅虎等，越来越多的成功企业感受到了前所未有的危机和挑战，纷纷找寻一种新的理念和方法去管理企业，以便在当今商业环境快速变化的大潮中立于不败之地。
现代企业管理体系来源于20世纪初由通用汽车公司提出，主要代表人物是通用CEO艾尔弗雷德·P·斯隆，后来的彼得·德鲁克，通过发表《卓有成效的管理者》等一系列专著之后，奠定了他现代管理学之父的地位，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，全球掀起学习现代管理体系浪潮。
这种情况一致持续到1990年秋天，直到《改变世界的机器》发表以后，以西方为代表的现代管理系统和以日本丰田为代表的精益管理系统相互竞争的故事才开始浮出水面，最终以精益管理系统（以丰田汽车为代表）击败传统大批量生产系统（以美国通用、福特汽车为代表），从那时起，丰田精益生产模式随即风靡全球。
下面这张表格是两种管理体系的比较分析（见表1-1）。
表1-1现代管理体系与精益管理体系权力与责任回答与提问计划与实验结果导向与关注过程精英治理与现场学习纵向关注与横向关注数据决策与现场决策精益小组与一线团队在我国，生产制造企业一直紧跟世界先进制造步伐的是汽车行业和电子加工行业，它们随着国外第一批先进制造企业进入中国而生根发芽，代表企业有丰田、本田、大众、宝钢等合资企业和富士康、伟创力等电子代工企业。
目前已经广泛扩展到各行各业，精益管理从生产现场延伸到产品开发、供应链等环节，期间先后出现过多次声势浩大的其他管理运动－全面质量管理、精益六西格玛、全面生产维护、阿米巴经营等，但事实证明成功者寥寥，这是为什么呢？学习丰田15年、20年之后，除了在丰田集团，我们还没有发现任何公司能够像丰田汽车那样－系统、高效和持续地提升质量和成本优势，这值得我们每一位精益管理爱好者好好反思的一个现象。
公司全面推行精益管理总体实施方案模版
xx电网有限责任公司全面推行精益管理总体实施方案为贯彻落实xx电网公司精益管理工作部署，全面推行公司精益管理工作，有效促进公司健康快速发展，确保公司顺利实现“两精两优、国际一流”的战略目标，特制定本实施方案。
一、总体思路及目标（一）总体思路以《xx总纲》为统领，以“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”为工作理念，以“抓领先、补短板、强基础”为工作方法，以“从严动真带队伍抓管理”为工作要求，制定以全面标杆管理为载体的“一套标准”，运用全员自主改善和精益项目“两个抓手”，坚持目标、问题和基层“三个导向”，建立四项持续改进机制，在管制类业务和竞争性业务两方面全面推行精益管理，逐步形成具有xx电网自身特色的精益文化，最终实现企业效益最优、价值最大，勇当创建国际一流电网企业排头兵。
（二）总体目标2018年，公司力争达到国际一流水平，5家地市供电局达到国际一流水平，20%以上的县（区）局达到国内一流水平；五星班站所数量在南网系统位于前列，四星班站所比例达到10%，三星班站所比例达到40%；精益项目管理机制全面建立，项目成果在网内得到全面推广，有效融入公司企业管理体系；竞争性业务同业对标体系有效运作，以点带面逐步推进精益管理；全面导入精益思想和理念，员工掌握应用精益方法和工具，精益文化基本形成。
2020年，公司全面达到国际一流水平，7家地市供电局达到国际一流水平，30%以上的县（区）局达到国内一流水平；五星班站所数量在南网系统位于前列，四星班站所比例达到20%，三星班站所比例达到80%；精益项目管理机制成熟运作，项目成果在国内外获得广泛赞誉，全面融入公司企业管理体系；竞争性业务同业对标工作成熟完善，精益管理水平全面大幅提升；精益管理深度融入企业经营管理，员工熟练运用精益方法和工具，最终实现人的精益化。
二、工作原则有机融合。
在继承深化公司“十二五”工作优秀成果的基础上，坚持上下“只干一件事”，将精益管理与“十三五”改革发展行动计划、“抓领先、补短板、强基础”工作、年度重点工作等内容融为一体，专业领域一抓到底，切实减轻各层级工作负担。
采购管理精益改善项目方案
采购管理精益改善项目方案1. 项目背景在一个企业的采购管理中，通常会遇到一些问题，如采购流程复杂、效率低下、成本过高等。
为了解决这些问题，提高采购管理的效率和效果，本项目提出了一种精益改善的方案。
通过简化流程、减少浪费、优化资源配置等方法，希望能够实现采购管理的精益化，并达到以下目标：•提高采购流程的效率，减少耗时；•降低采购成本，优化资源利用；•加强采购管理的质量和稳定性。
2. 项目目标和重要性2.1 项目目标本项目的主要目标是改善企业的采购管理流程，提高效率和效果。
具体目标包括：1.简化采购流程，减少冗余环节；2.优化供应商选择和合作管理；3.减少采购成本，提高资源利用效率；4.提高采购管理的质量和稳定性。
2.2 项目重要性采购管理是企业运营过程中极为重要的一环，优化采购管理流程对企业具有诸多重要意义：1.提高采购效率，加快企业运营速度；2.降低采购成本，节约企业资源；3.提高采购质量，降低采购风险；4.增强企业供应链的稳定性和可控性；3. 项目实施方案3.1 识别和评估问题首先，我们需要对当前的采购管理流程进行全面的调研和评估，识别出存在的问题和不足之处，为后续的改善工作提供依据和方向。
3.2 设计改善方案基于问题的识别和评估结果，我们需要设计适合企业的采购管理精益改善方案。
具体的改善方案可能包括：•简化采购流程，去除冗余环节，提高效率；•优化供应商选择和合作管理，提高供应链管理效果；•引入先进的采购技术和工具，提高采购质量和效果；•加强数据分析和决策支持，提升采购管理的科学性和精准性。
3.3 实施改善方案在设计好改善方案后，需要进行实施。
实施的关键是组织和协调各项工作，确保改善方案的顺利推进，并确保改善效果的实现。
3.4 监督和评估改善效果改善方案的实施并不是一次性的工作，需要在实施过程中不断进行监督和评估，及时调整和完善改善方案，确保达到预期的效果。
4. 项目成果和效益通过实施这个采购管理精益改善项目，我们期望可以获得以下成果和效益：1.采购流程的简化和优化，提高采购效率；2.采购成本的降低，优化资源利用；3.供应商选择和合作管理的改善，提高供应链管理效果；4.采购管理的质量和稳定性的提升。
精益生产管理实施方案
精益生产管理实施方案精益生产管理实施方案一、总体指导思想精益生产是当前最先进的制造管理方法之一，其核心是消除浪费。
在改善实施过程中，必须始终以精益生产思想为指导，灵活应用理论，结合企业特殊性和行业环境进行改善。
企业需要经过多年的实践积累才能实现卓越企业文化和管理。
改善必须现场测量、观察和与一线员工交流，才能得出结论。
改善成果必须实现标准化，并以人为本，全员参与。
持续创新、不断发现问题、不断进步是精益生产的精髓，必须融入企业文化中，才能取得长久发展。
二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论和实践案例研究，提出了新的改善模型，称为新“TPS”模型，T代表技术，P代表人员，S代表系统。
改善模型分为技术改善、系统支持和人才培养三个维度。
技术改善代表生产技术的改进，系统支持从流程设计上进行优化，人才培养从以人为本的角度出发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，实现企业的长久发展。
精益生产管理模型是一种新的管理模型，它以TPS为指导框架，从制造技术、支持系统以及人才培养三个维度进行深入分析及改善方案研究。
其中，制造技术改善是其中的重要一环。
在当前的生产模式中，产品从原材料入库到产品最终出货，中间需要五处等待，半成品需要入暂存仓两次，等待时间占整个生产周期的96.5%，浪费巨大。
因此，需要逐步推进生产模式的优化，结合公司现状，提出以下四步走的改善建议：第一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机组装的连续流；第二步，通过改善，将主板加工测试段与整机组装测试包装段连在一起，实现整个生产流程的连续流；第三步，通过改善，逐步实现手机生产的单元化生产(Cell生产线)；第四步，通过进一步全业务流程的优化设计，实现真正意义上的准时制生产。
生产模式的变革需要全公司各个部门尤其是生产计划及信息系统的支持，因此需要逐步实现。
除此之外，效率提升也是制造技术改善的关键。
为了消除浪费，公司需要建立全面的效率革新体系，包括建立标准工时数据库、通过嫁动率提升、操作效率提升、线平衡改善、合格率提升、省人化改善等基础措施来实现流程化、准时化、信息化的快速反应体系，最终达到效率的最大化。
精益改善项目计划
精益改善项目计划
1、标杆考察，发现差距：推行精益生产，意味着在企业里展开一场工作方式、思维习惯的变革，需要高层领导的决心、中层管理者理念意识的统一和基层员工不折不扣的执行。
2、意识引导，培训先行：精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费，强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。
3、成立项目领导和推行小组：在实施精益生产的时候，建立一个精益生产组织，"精益生产委员会"，"改善组织"，以便后续工作。
4、示范线改善，体现成果，建立改善样板区域：任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释优点。
5、现场改善：改善现场环境的5个步骤，具体为：整理、整顿、清扫、清洁、素养，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。
6、选择要改进的关键流程，画出价值流程图：精益生产方式不是一蹴而就的，强调持续的改进，首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
7、开展改进研讨会：精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张，实施计划中包括什么，什么时候和谁来负责，并且在实施过程中设立评审节点，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。
8、推广到整个公司：精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序，样板线的成功要推广到整个公司，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
企业实施精益管理的步骤
企业实施精益管理的步骤1. 确定目标和愿景在实施精益管理之前，企业需要明确自己的目标和愿景。
这包括确定企业的长期和短期目标，以及愿景和使命。
明确目标和愿景是企业实施精益管理的第一步，通过明确目标和愿景，企业能够为精益管理的实施提供明确的方向和指导。
•确定企业的长期和短期目标，并将其与精益管理的原则和方法相结合。
•制定明确的愿景和使命，使精益管理的实施过程更具针对性和有效性。
2. 识别价值流程识别和理解企业的价值流程是实施精益管理的关键一步。
价值流程是指从原材料的采购到产品或服务的交付，涵盖了企业所有的活动和流程。
通过识别和理解价值流程，企业能够识别出存在浪费和低效率的环节，从而为进一步的精益管理提供基础。
•详细描述企业的价值流程，包括各个环节的活动和流程。
•识别和分析当前价值流程中存在的浪费和低效率环节。
3. 消除浪费精益管理的核心理念之一是消除浪费。
通过分析和优化企业的价值流程，识别出存在的浪费以及导致浪费的根本原因，然后采取相应的措施来消除浪费，提高效率和效益。
•利用价值流程分析工具，如价值流程映射（Value Stream Mapping），识别出存在的浪费环节。
•分析浪费环节的原因，并制定相应的措施来消除浪费。
4. 持续改进精益管理是一个持续改进的过程，企业需要不断地改善和优化自己的管理和运营方式。
持续改进需要建立一个学习型组织，鼓励员工提出改进建议，并及时响应和采纳这些改进建议。
•建立一个持续改进的机制和体系，包括改进小组、改进项目等。
•鼓励员工提出改进建议，并及时响应和采纳这些改进建议。
5. 培训和培养员工实施精益管理需要员工具备相应的知识和技能。
企业需要投入资源，培训和培养员工，使他们能够理解和运用精益管理的原则和方法。
•提供相应的培训和教育课程，使员工能够全面理解精益管理的概念和方法。
•建立一个学习型组织，鼓励员工不断学习和提升自身能力。
6. 设计和改善绩效指标绩效指标是评估企业管理效果的重要工具，也是精益管理的一部分。
中国中铁股份公司工程项目精细化管理办法
适宜的规章制度和管理办法进行了修订完善
；其三、集团公司编制了《项目管理手册》
和《精细化管理流程》，出台了《工程项目
分包指导价》等配套文件，各子（分）公司
编制了《项目实施细则》；其四，各子(分)
公司按照机构定编和人员定编原则完成了在
建 学习改变命运,知
识创造未来
中国中铁股份公司工程项目精细化管理办法
•项目部的定编工作；集团及各子(分)公司、 项目部分别成立了项管会；其五、各子(分) 公司按集团要求按期完成了第一批和第二批 项目上线工作；其六、集团公司分两次成立 五个督导组和五个检查组到子(分)公司机关 及部分项目进行了督导、检查；各子(分)公 司对所属项目进行了督导和检查。通过半年 多的宣贯、培训、督导和检查，精细化管理 理念正逐步被广大员工所接受，后台集中管 控力度不断加强，工程项目成本管理信息系 统(V1．0版本)推广运用进展顺利，精细化管 理工作总体有序推进。
中国中铁股份公司工程 项目精细化管理办法
学习改变命运,知 识创造未来
2021年2月19日星期五
•
一、•精前细化的言概念
• 自去年7月11号股份公司精细化管理动员
会之后，集团公司进行了全面系统的安排布
置和推进工作。首先是集团及所属子(分)公
司就精细化管理办法进行了广泛的宣传、培
训和考试；其二、对与精细化管理办法不相
中国中铁股份公司工程项目精细化管理办法
•二、工程项目精细化管理体系
•（一）、工程项目精细化管理体系构成
•1、《中国中铁股份有限公司精细化管理办法》 ； •2、中铁八局集团《项目管理手册》； •3、中铁八局集团《精细化管理流程 》； •4、《工程项目成本管理信息系统》； •5、中国中铁《一定编两定额》及各子分公司《 分包限价》； •6、各子分公司《精细化管理实施细则》； •7、集团公司及子分公司配套的制度和办法。
浅谈企业生产现场精益改善活动的实施
浅谈企业生产现场精益改善活动的实施摘要：随着制造业转型升级和生产企业间竞争的加剧，企业运营越来越追求高效益高质量目标。
企业生产现场由仅仅满足交付需求，向更好、更快、更有效的产出方式转型。
精益生产理论自上世纪被提出以来，经过大量实践证明了其在生产领域的重要指导作用，本文在探讨精益改善的基础上，对企业生产现场精益改善活动的实施进行探索，提出企业生产现场精益改善活动的内容和路径，以达到较好的运营管理目标。
关键词：生产管理；精益生产；改善一、背景和现状在当今制造业转型升级的背景下，面对更加激烈的市场经济竞争常态，很多企业都处在先求生存再求发展的局面中，为应对这种恶劣的发展外部环境，需要增强企业的综合竞争力，企业的管理者必须在内部能力建设上探寻出路，而企业之间的竞争力除了企业具有的技术开发、生产、服务等内容外，企业管理活动也是十分重要的一个因素。
管理水平的高低以及其所带来的效率问题，也是企业发展必须解决的一个重要问题。
很多企业经过多年实践，发现企业的精益改善能够为企业管理效率提升、效益获得带来意想不到的效果。
因此，随着企业的快速发展，当代企业管理者越来越认识到企业生产现场精益改善对在企业健壮发展的重大作用，纷纷开展生产现场的精益改善活动。
二、生产现场实施精益改善活动的必要性（一）实施现场精益改进是解决生产现场管理问题的有效手段我国企业现代管理理念整体发展较为落后，现代管理思想和方法对生产现场人员的影响程度较低，管理基础通常都较为薄弱，生产现场管理“人治”现象还较为普通，尤其是对于从原来国有体制下发展起来的企业，粗放型的管理行为方式还大量存在。
只有通过实施精益改善活动，才能逐渐对生产现场管理进行规范，减少问题的发生，提高生产的数量、质量、成本和效率。
（二）实施现场精益改进是企业生存的必备基础随着我国经济的发展，企业管理越来越规范，整体管理水平越来越高。
要在这样的市场竞争环境下生存，就必须实现快速、高效、低成本的生产，需要不断对生产管理进行改善，全面推行现场的精益改善，是夯实管理基础，确保企业得以生存的必备手段。
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一.目的：
为规范精益改善项目推行的流程和方法，提高项目推行的有效性和时效性，特制定精益改善项目推行管理办法。
二. 范围：
xx包装印刷有限公司全厂。
三.权责：
1.精益决策委员会：由公司经理级以上管理人员组成，全面负责精益管理活动的推动。
对项目
开展方式进行决策，审定精益管理推行计划，对精益项目组授权并提供支持。
指定改善
项目组长，设定精益项目工作目标，制定精益项目推行奖惩制度。
对各个精益项目的进
度，成果表现进行评估和激励。
2.精益项目执行团队：精益项目执行团队是为了完成一个短期或长期的精益改善项目而成立的
团队。
当精益决策委员会指定改善项目和项目组长后，由项目组长负责组建项目执行团
队，团队成员可以由一个部门或多个部门的成员组成，以兼职的形式参加，项目结案后
便可解散，人员不宜超过7人。
3.团队组织架构和职能分工：
3.1项目支持人：由项目的发起者担当，负责给项目团队提供支持，并考核与激励项目团队。
3.2项目协助人：由外聘专业精益顾问人员或内部资深工业工程部专业人员担当，负责为项目
团队提供专业精益管理知识咨询。
3.3项目组组长：由该项目工作密切度高的部门主管担当，对精益决策委员会负责。
定期组织
项目团队开展改善活动，确定改善目标、提出问题、分析问题并制定改善方
案、分配工作任务，监督改善方案的落实执行并定期向精益决策委员会汇报
改善项目进展。
3.4项目协调员：会议记录整理及发布，完成相关资料信息整理及项目组长交代的其他任务。
3.5项目组成员：对项目组长负责，积极参加项目改善，运用所长发现问题并提出改善方案，
按时完成项目组长分配的工作任务。
四.内容:
1.项目的成立：由精益决策委员会根据需要，指定改善项目和项目组长，并指定项目任务目标和
完成期限。
2.项目的推行：项目成立后，由项目组长负责组建项目团队并主导项目推行。
项目组根据实际情
况决定推行工作的活动频率，但最少每周要召集一次项目改善活动，并需要保存
活动记录。
每半个月由项目组长向精益决策委员会汇报一次项目进度，汇报的内
容应聚焦在当月项目的最新工作进展和项目小组遇到的不能解决需要「精益决策
委员会」决策或支持的问题。
严禁项目组平常不开展改善活动，把一切问题带到
项目进度汇报会上来讨论。
一般项目的推行分为六个阶段：定义阶段，测量阶段，
分析阶段，改进阶段，控制阶段，总结阶段。
项目组长要合理掌握项目推行进度，
避免项目停滞，延期。
2.1定义阶段：明确定义出项目名称，项目团队成员及职责，项目范围，项目工作目标，项目
KPI指标及测量方法等，一个改善项目可以有多个KPI指标，但最多不超过4
个。
2.2测量阶段：测量出项目KPI的现状表现作为改善的基础线，并持续测量项目KPI表现。
2.3分析阶段：梳理项目现状的作业流程和工作方法，工作准则，以及KPI表现，通过团队智
慧寻找改善机会，形成改善决议，制订清晰的改善计划。
2.4改进阶段：将改善行动措施逐项落实。
2.5控制阶段：观察项目KPI表现和改善措施的实际效果，并及时调整行动措施直至项目成果
稳定有效。
2.6总结阶段：将实际证明有效的流程和方法标准化，以避免改善成果的消失。
统计项目改善
成果，制作并提交项目结案报告。
3.项目结案与激励：项目每推行三个月由精益决策委员会对项目绩效做一次综合评估，评估的内
容分为：
3.1活动开展：项目组必须最少每周召集一次改善活动并保持活动会议记录，项目组长最少每
半月向精益决策委员会汇报一次项目进展并及时更新项目报告。
3.2改善进度：项目组必须掌握好项目的推行进度，按时或提前完成工作任务。
3.3改善成效：根据项目的实际成效评估项目团队的表现。
3.4改善标准化：项目取得相应成果后立即实施标准化并推广，将新的作业流程和作业方法标
准化，从而避免项目结束后又回到原来的作业流程和方法，最终使得改善成果
消失。
3.5精益决策委员会根据以上四个方面对项目改善团队的表现给予公正的评分。
评分结果在70
分以上，项目可以结案。
结案的项目团队均可获得（奖励方式会议决定）结案奖励。
评分结果在85分以上，除获得（奖励方式会议决定）结案奖励外，由委员会根据项目成果特批额外的结案奖励或申报年度精益项目团队。
评分结果在70分以下，表示项
目推行失败，项目如何处置由委员会讨论决定。
五．使用表单：
1.精益改善项目评估表。
六．备注说明：
1.本管理办法自总经理核准后立即生效，修订矣同！
修订记录日期/版本总经理核准精益决策委员会审核会签
制订
2016-2-18
版本：A
刘xx 韩xx/陈xx/张xx/李xx/邱xx/梁xx/李xx 杨xx。