民生银行公司业务事业部制改革的实践及启示
公司改革个人心得体会范文
公司改革个人心得体会范文公司改革个人心得体会近年来，随着社会的不断发展和变革，企业也面临着各种挑战。
为了适应市场需求的变化，提高竞争力，许多公司选择进行改革。
在改革的过程中，员工的心态和行为起着重要的作用。
作为公司的一员，我深深感受到了公司改革的重要性和意义。
在这篇文章中，我将分享我对公司改革的个人心得和体会。
首先，公司改革是必要的。
在市场竞争日益激烈的环境下，企业需要保持活力和竞争力，才能生存和发展。
公司改革可以提高企业的效率和竞争力，帮助企业适应市场的需求和变化。
通过改革，公司可以优化组织结构、完善管理制度，提高员工的工作效率和满意度。
在我所在的公司，进行了一次组织架构调整和管理制度的改进。
通过这次改革，公司的决策流程得到了简化和加快，员工之间的沟通和协作也更加顺畅。
这不仅提高了工作效率，还增进了员工之间的合作和友谊。
其次，公司改革需要全员参与。
公司改革的成功与否与员工的积极参与息息相关。
只有每个员工都能够支持和积极参与改革，才能达到最好的效果。
在公司改革的过程中，我的态度非常积极。
我主动参加了改革相关的培训和会议，努力学习新的知识和技能。
我还积极提出自己的建议和意见，帮助公司有效地实施改革方案。
正因为公司中每个员工的共同努力，改革才能够顺利推进，取得了令人满意的成果。
再次，公司改革是一个长期的过程。
公司改革不是一蹴而就的，而是需要经过一段时间的努力和实践。
在这个过程中，我们要保持耐心和信心，不断总结和反思，不断完善和调整。
我们要对自己的工作和行为进行及时的评估和调整，以适应公司改革的需要。
同时，我们也要鼓励和支持他人，相互帮助和配合，共同推动改革的进展。
只有坚持不懈地努力，才能最终实现公司改革的目标。
最后，公司改革是一个机会。
改革是企业发展的机遇，也是员工个人成长的机遇。
在公司改革的过程中，我们可以学习到很多新的知识和技能，提升自己的专业素养和能力。
我们还可以扩大自己的工作范围和责任，挑战自己的极限，实现个人价值的最大化。
浅议我国商业银行公司治理模式--民生银行案例分析
金融企业 。多种经济 成份在 中国金融业 的涉足 和实现规范 的现 础也 是确保公 司绩 效提高 的重要保 障 。在 股权设 计上 ， 民 生银 代企业制度 ， 使 中国 民生银行 有别于 国有银 行和其他商 业银行 ， 行股权 多元化 ， 其股权集 散度 既分散 又相对集 中。前期 数据显 而为 国 内外经济界 、金融 界所 关注 。成立 以来 ， 其业务 不 断拓 示 ， 民生最大 股东持股 比例仅为５ ． ９ ０ ％， 前 十大股东持股 比例之 展， 规模 不断扩大 ， 效益逐年递增 ， 并保持 了 良好 的资 产质 量。 和为４ ４ ． ３ ５ ％， 这一数据说 明不存在 控制股东 ， 有效遏制 了 “ 大股 ２ ０ ０ ０ 年１ ２ 月１ ９ ｌ， Ｅ 中国民生银 行Ａ股股 票（ ６ ０ ０ ０ １ ６ ） 在上 海证 东控 制”现象 。多 元化 、清晰 的股 权结 构和运 行规范 ， 确保 了 券交易所 挂牌上市 。２ ０ ０ ３ 年３ 月１ ８ 日， 中国民生银行４ ０ 亿 可转换 所有股东享有平 等的地位 并能够充分行使 自身 的权利 。 公司 债券在上 交所正 式挂牌 交易 。２ ０ ０ ９ 年１ １ 月２ ６日， 中国民生 ２ ． 独立 董事制 度完善 。健 全和完 善公 司治理 ， 在所有 者和 银行在 香港交易所 挂牌上市 。在 ￣ ２ ０ ０ ８ 中国商业银行竞 争力评 经 营者之 间有一种 制衡 关系 ， 核心 是董事 会 。董 事应充 分行使 估 报告》 中 民生 银行 核心竞 争力排名 第六 位 ， 在公 司治理 单项 股 东大 会授 予 的委托 权 。 民生 银行 董 事会 下设 六个 专 门委员 评价 中位 列第 一。 会， 其 中五个专 门委员会的主席 由独立董 事担任 。Ｂ ｅ ａ ｓ ｌ ｙ （ １ ９ ９ ６ ） 研 究了独立董事 比例 与虚假财务 报告 发生率 的关系 ， 结果显示 ，
民生银行事业部制改革.
民生银行是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行,在组织架构方面实施了事业部制改革。
从2007年开始,民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部,以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部,同时分支行进行职能转变,退出事业部经营的业务和客户,主要从事特色经营和小微金融业务。
目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现,事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力,从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元,同比增长34.5%,处于上市银行领先地位,这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。
通过总结分析,我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因:市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队民生银行大股东主要是民营企业,且股权相对分散,这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制,避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。
民生银行率先实行“两率”(工资利润率和费用利润率考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等,使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。
民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力,使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能,并成功进行了中后台组织体系的优化。
作为上市银行,民生银行的董事会和管理层一直保持稳定,这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理,从而实现了职业经理人对银行的管理,并对银行的未来发展形成了稳定的预期。
自2000年以来,民生银行的核心管理团队基本保持稳定,这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才,也有利于事业部与分行之间的分工协作,同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响。
数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中,建立了总行掌控的数据中心,对各支行、营业部的各类营业信息,总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据,这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。
民生银行模式创新-事业部制
民生银行模式创新研究一、商业进行事业部制改革的必要性1、商业银行事业部制介绍事业部制是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
对于银行来讲，所谓事业部是指在全行内按照特定业务(包括特定产品、特定客户群体和市场)划分的，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织。
各事业部独立核算，自负盈亏，具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权。
各事业部之间的往来遵循等价交换的原则。
事业部制的核心内容之一，是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心，而是一个利润中心。
事业部虽然具有相对独立的经营管理权，但独立性不同于具有独立法人资格的子公司。
事业部作为公司的一个部门，通常只有经营权而没有投资权（即不是投资中心），在财务核算、资金往来、资源配置、管理人员任免等方面与公司总部和其他部门关系紧密，业务上也具有较高的协同性。
2、专业化和业务复杂化推动银行事业部制兴起较早实行事业部制的银行是美国的大通国民银行，在20 世纪30 年代大萧条期间该行专门成立了公用事业部（Public Utility Department），大萧条期间因为客户还不了钱银行被迫接受了大量公用事业企业的股权，成立公用事业部的目的就是为了更好地评估这些股权的价值。
此后不久，该行又成立了专门的石油事业部（Petroleum Department），并且一直运作得非常成功。
花旗银行在成立后的前140 年里，业务基本上是按照地区来组织的。
到了20 世纪50年代初期，无论是从市场营销还是信贷的角度看，花旗的一部分信贷官对行业知识的缺乏都成了一个严重问题，在石油行业和电子设备行业，债券部门等特定的行业和部门更为明显。
1954 年，花旗银行也走上了行业专家化的发展道路。
从总分行制向“事业部制”转变的大规模改革产生于20 世纪80 年代，20 世纪90 年代以来在国际银行业的发展十分迅速，事业部制己经成为全球大中型银行组织架构的主流模式。
民生银行的事业部制改革
民生银行的事业部制改革(2012-02-27 20:28:34)转载▼分类：读书声标签：民生银行事业部金融财经中国民生银行成立于1996年，是中国第一家股份制民营银行。
迈入21世纪以来，民生银行获得了飞速的发展。
2000年12月19日，中国民生银行在上海证券交易所挂牌上市，由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构，获得了各项业务发展的新契机。
2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。
2006年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略，并在年初启动了公司业务集中经营改革。
之后，在2007年，民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革，即对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整，由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。
2008年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。
由此，民生银行成为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，这是中国银行业的一次重大改革探索。
一、民生银行面临的问题改革之前，民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。
2007年之前，民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分-支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。
在银行业改革开放之初，各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润，因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。
这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放，与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。
在“金融脱媒”现象日益突显、利率市场化不断加快的背景下，这样的商业模式亟待改变。
在金融资产配置渠道多样化尚不明显的情况下，金融脱媒在存款业务方面表现并不明显(如美国70年代) ，因而事业部制运作优势主要体现在对公业务方面。
民生银行事业部制改革启示1
民生银行事业部制改革启示2013年02月05日 17:12 英大金融���л�˵(1�˵���)事业部制改革需要天时、地利、人和。
除了良好的政策环境，一个企业不断实施改革的习惯，企业的决策层和各级管理团队对于改革的认同，同样非常重要。
民生的做法和经历具有较强的借鉴作用。
文| 胡文龙2007年，中国民生银行(7.58,0.00,0.00%)大胆尝试了事业部制改革并获得了成功，这一开拓性的举措引起了全行业乃至全国的关注，引发了重重争议的同时也引发了多家同行纷纷效仿，以致掀起了国内银行业以事业部制为依归的组织模式改革的热潮。
时隔5年之后，我们重新探讨民生银行为何能够领国内银行之先，成为第一家成功实施事业部制的银行；并在此基础上分析这样的管理模式有何特点，被采用后在中国有没有遭遇“水土不服”，哪些地方还需要突破和提升，可能有着重要的意义。
事业部制的“魔力”事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司赶超对手福特公司的努力。
在20世纪20年代初的美国市场上，福特公司牢牢占据了60%的市场份额，通用汽车公司却只有其五分之一的规模：12%。
为此，通用汽车公司采取了很多举措，例如合并收买许多小公司。
但是，不但与竞争对手福特公司的巨大差距始终难以缩小，而且，随着企业规模的急剧扩大，很多新问题相继涌现：日益增多的产品种类和经营项目协调难度增加，内部管理困难重重，难以对市场进行有效整合，等等。
时任通用汽车公司常务副总经理的P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
依据事业部制而展开的公司整顿让通用汽车公司获得了很大的成功，1925年，其在美国汽车市场的份额最终超过了老对手福特汽车[微博]，夺过了市场老大的位置。
40年之后，20世纪70年代，美国商业银行同处于上升期的通用汽车公司遭遇了相似的问题，于是也纷纷采用了事业部制。
民生银行2
深入践行“六个提升”全面推进“二次腾飞”——党委书记、董事长董文标在“六个提升”重要思想教育实践活动启动大会上的讲话同志们：刚才洪崎同志的讲话，党委关于开展“六个提升”重要思想的发言，尤其是方案的活动要求，非常明确。
“六个提升”实际上是“爱岗敬业、尽职尽责”教育活动的继续。
这次党委决定，在全行尤其是六级行员以上范围开展这个活动，对于民生银行未来的可持续发展意义非常重大。
下面，我结合这个活动谈三点意见。
一、为什么要继续深入开展“六个提升”教育实践活动两年前，总行党委根据“二次腾飞”战略要求，在全行员工尤其是核心团队中扎实开展了“爱岗敬业，尽职尽责”教育实践活动，通过强化思想和组织建设，整顿核心团队思想作风，提振全行精神士气，快速推进业务转型，带来这两年全行经营业绩的可喜变化。
这一次，党委决定继续在核心团队中深入开展“六个提升”重要思想教育实践活动，主要是基于以下几点考虑：（一）能否深入践行“六个提升”关系到能不能全面实现“二次腾飞”“六个提升”首先是针对全面实现“二次腾飞”这一战略任务提出来的。
民生银行要实现全新的、脱胎换骨的变革，彻底跳出以往的做法和中国现有办银行的思路，打造一家全新概念的、在全中国乃至世界最好的商业银行，没有一支思想、作风和行动上都能胜任的核心团队，这一目标难以实现。
这两年，我们深化转型刚刚取得了一点成绩，有些同志就骄傲思想抬头，事业心逐步减退，自认为做得还行，沾沾自喜，走走停停，甚至止步不前；有些同志责任心滑坡，自我感觉良好，满足心理滋长，把业务做不上去归结为班子问题，归咎于政策问题，推脱到外部形势上，怨天尤人，百般推诿，自己的责任甩得干干净净；有些同志缺乏创新思想，没有目标和方向，工作不讲规划和思路，不注重方法和套路，只拉车不看路，简单的事情来回折腾，事倍功半，工作效率和执行效果大打折扣。
更危险的是，个别同志心态和追求发生了变质，工作重心和时间精力不是放在发展业务上，而是一味琢磨跑官要官、争钱争权：坐上领导位置以后，不是认真思考如何开展工作，而是挖空心思琢磨怎么再往上爬；不通过踏实努力工作去改变现状，而是想着通过走捷径妄图实现“一步登天”；不是为民生银行整体利益、为本单位和部门在努力，而是为个人利益上窜下跳、“左右逢源”；不去检视自己做了多少贡献，而是攀比组织给了多少待遇，稍有不满就牢骚满腹；刚坐上一把手位置没有两年，没做多少贡献，就千方百计想办法要再升官、要位置、提要求，甚至找到各种关系“打招呼”，影响比较恶劣。
民生银行应调整组织结构来提高对小微企业金融服务的水平
民生银行应调整组织结构来提高对小微企业金融服务的水平当前，无论是国家政策还是企业自身发展都要求民生银行大力开展小微企业金融服务。
从民生银行的实践来看，公司不断加大探究和实践的力度，从创新信贷模式、担保方式、合作方式等方面入手，研发了一系列面对小业的金融服务品牌产品和模式。
例如为小微企业供应“一站式服务”的“商贷通”产品。
在取得成果的同时，也应当清楚地看到，民生银行在小微金融服务过程中还存在一系列问题，例如组织结构，产品创新以及营销模式等。
一、民生银行小微金融服务存在的问题——组织结构方面民生银行2007年进行了事业部管理模式的改革，成立了房地产事业部、冶金事业部、能源事业部、交通事业部和机构金融事业部。
2009年小微企业的专营机构沿用了事业部制的管理结构，对小微企业金融业务实施事业部制度，实行责权利结合，激励约束配套，实行独立核算、自负盈亏，统筹人、财、物管理。
事业部制管理的目的是为了实现了专业化经营和独立、集中的风险管理。
但是这种单纯的事业部管理模式也存在许多弊端：第一，在区域范围来看，分行辖区内的业务以事业部边界以外的公司业务和零售业务以及中后台支持为主，分行的主动性得不到发挥，由于各地区的小微企业发展状况不均衡，存在不重视小微企业发展、消极对待现有的小微企业客户资源的现象。
其次，分行长期以来建立的销售渠道优势得不到充分利用，造成分行和事业部内耗严峻，沟通协调中冲突突出，制约了小微企业服务的顺当开展。
二、民生银行组织结构调整针对民生银行的纯事业部体制存在的弊端，为了解决现有体制下，事业部和分行在小微企业业务开展方面存在的冲突，充分发挥分行的主动性和销售优势，首先对职能型、事业部型、区域型和矩阵式组织结构的进行分析、比较和评价，在此基础上明确民生银行事业部矩阵组织结构的优化方向。
三、组织结构的选择国外商业银行在上个世纪七十年头以前普遍接受直线职能型组织结构，慢慢形成总分行制模式。
上个世纪七十年头中期以后事业部制慢慢取代职能制成为主流，按产品、地区、客户群或三者中的组合将银行内部业务经营单位划分为独立核算的事业部。
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封|面|文|章民生银行公司业务事业部制改革的实践及启示事业部制结构（Multidivisional Structure）最早诞生于1920年代的美国通用汽车公司，是一种典型的以客户为中心的分权式组织。
20世纪90年代以来，事业部制在国际银行业发展十分迅速，已成为全球银行业组织管理架构的主流模式，相关岗位体系、机制设计、流程安排都日臻成熟。
与传统的总分行制组织架构相比，事业部制具有产业化和工厂化的特点，具有更高的生产效率，更专业的运营服务能力，更快的市场发展速度，对于实施多元化发展战略的大中型银行具有多方面不可替代的组织优势。
在银监会的推动下，近年来国内银行业都纷纷以建设流程银行管理架构为目标，在不同层次、不同条线和不同路径上进行了事业部制改革的尝试，而民生银行作为其中的代表和先驱，是国内首家全面启动公司金融事业部制改革的商业银行。
事业部制与银行组织架构的变迁按照传统的企业组织理论，公司内部管理的组织形态分为Ｕ型（一元结构）、Ｈ型（控股结构）和Ｍ型（多元结构）三种基本类型。
事业部制结构，亦即M型结构，主要指企业按照客户、产品、区域等维度对经营的事业进行划分，设立若干组织单元，每一组织单元都具有相对完整的职能体系，形成独立核算的利润中心，并在资源配置、内部运作、政策制度制定等方面享有较大的自主权。
从现代企业的发展历程来看，随着经济融合和市场扩张，大型企业发展到一定程度，必然会出现企业规模扩大、管理幅度拓宽、经营业务多样化、产品门类复杂、精细化管理薄弱的现象，这时往往会伴随着组织架构的调整。
商业银行组织结构的变革，事实上也是由内部业务模式的转变推动的，大体上经历了单一银行制和总分行制两个发展阶段。
单一银行制下，银行没有分支机构，按照职能分工设置部门。
单一银行制曾在美国广泛存在过，但自从1927年2月《麦克法登法》（McFadden Act）在国会通过之后，单一银行制便被总分行制所取代。
总分行制度下商业银行组织结构的演变又可以进一步划分为三个阶段。
第一阶段：总分行制阶段。
这是我国商业银行目前文/孙素民摄影：张超普遍采用的制度。
总行内部按职能分工设置不同的部门，各分行内部也同样根据职能分工设置不同部门，各级分支行内部职能部门只对直属上级负责。
各个分行按地理分布设置，形成许多分级管理，业务和核算独立的利润中心。
这种模式源于商业银行对存款规模的追求，因为分支行网络与存款规模密切相关。
第二阶段：客户和产品事业部制阶段。
此阶段事业部不再依照地理范围进行划分，而是按照客户或产品来进行划分。
20世纪60、70年代，美国先后经历了金融脱媒和利率市场化的震动，银行业竞争日益激烈，迫使商业银行由存贷中介转变成为全面金融服务的提供者，业务模式由以规模为中心转向以服务（客户）为中心，银行组织架构随之由以规模为导向的总分行制向以客户为中心的事业部制转变。
客户金融需求日益多样化使得产品开发和金融方案设计变得很重要，而金融自由化过程中政府对银行业监管的放松使银行业进行金融创新成为可能，于是以产品为中心的产品事业部产生。
第三阶段：矩阵式阶段。
伴随银行跨国经营的发展，单一产品（客户）事业部制下管理半径被拉得很长，事业部总部无法及时对各地市场变化作出反应，各地事业分部也无法完全贯彻事业总部的经营策略，造成了组织效率的缺失。
另一方面，银行竞争不断加剧，客户需求由单一产品向综合化金融服务转变。
以产品划分部门、以地区控制市场的经营管理模式，使运行成本持续加大，越来越不能适应客户需求和市场环境的变化。
为弥补这一缺陷，将地区事业部和客户产品事业部有机结合，以纵向管理模式为主、横向职能管理为辅的矩阵式事业部制应运而生，已经成为全球银行业组织架构的主流模式。
民生银行公司业务事业部改革的背景、思路及过程在推进事业部制改革的过程中，国内商业银行根据自身组织特征与业务特点，纷纷采取了不同的改革路径，归纳起来主要是两种：一些商业银行采取了整体改革的激进方式，自上而下快速地推动条线型事业部制整体改造，民生银行就是其中的代表；而另一些商业银行对条线型事业部制改革相对保守，有意避开对分支行改革和对传统业务部门的条线改革，而采取了局部迂回突破的方式，对新兴业务部门率先进行事业部制改革，这在大型国有商业银行比较典型。
（一）民生银行事业部改革的背景和思路业务发展是企业进行组织架构变革的根源。
民生银行推动公司事业部制改革，根源也是为了顺应市场竞争环境的变化，适应业务经营转型的需要。
通过对民生银行公司业务管理委员会有关负责人的访谈了解到，民生银行选择全面推动公司业务的事业部制改革，主要有三个方面的考虑：一是应对利率市场化。
利率市场化对银行的收益影响巨大，要求银行具有较强的定价议价能力。
由于民生银行的客户结构群相对较好，基本上60%以上的客户信用评级为2A以上，这部分群体的议价能力很强。
因此，在利率市场化逐步深入的进程中，必然会导致民生银行的存贷款利差空间的缩小。
民生银行需要通过事业部制的改革来增强公司业务的议价能力，减轻利率市场化对银行收益造成的直接负面效应。
二是提升公司市场价值。
自从2000年上市以来，民生银行的股票价格就一直处于估值比较低的状况。
究其原因，与公司的业务结构不合理导致资产回报率较低有很大的关系，传统的存贷利差的业务模式很难达到国际先进水平，制约了公司价值的提升。
民生银行希望通过事业部制改革，推行专业化销售、专业化管理、专业化评审，以专业化的团队提供专业化的服务，来留住客户并尽量延长客户价值链条，加速实现公司业务结构的多元化，从而提高资本约束条件下的价值创造能力。
三是推动业务经营转型。
民生银行公司业务的收入贡献度一直保持在90%以上，为了扭转零售业务发展缓慢、处于相对弱势的局面，在2003、2004、2005三年间，民生银行投入大量资金，试图打造零售业务的竞争力、提高其贡献度，但实际效果并不理想。
与此同时，公司业务在2006年、2007年也出现了增长放缓的情况。
为做大公司业务主要利润增长点，同时推动零售业务的发展，建立对公、零售均衡增长的业务模式，民生银行决定在分行集中经营改革的基础上，对公司业务进行彻底的事业部制改造。
上收分支行的对公业务营销经营平台，让其专注于零售业务的发展。
从这些动因出发，民生银行事业部改革的总体思路，被确定为“公司化运作”与三个“专业化”。
“公封|面|文|章司化”运作就是战略定位清晰，实现人财物相配套、责权利相对称。
三个“专业化”分别是：专业化销售——基于产品和客户细分建立专业化的营销架构和团队，业务单元之间划分清晰的边界，建立明确的协作模式和收入共享机制；专业化管理——专注于提升制定规则、资源配置、战略决策和集中运营能力；专业化评审——风险管理嵌入业务单元，充分授权、专业评审，实现授信、监控和市场有效对接，责权利结合，激励约束配套，风险收益匹配。
按照这个总体思路，民生银行事业部制改革方案设计过程中，参考了花旗、汇丰、德意志、UBS以及富通银行等多家国际一流银行的案例，兼顾了客户优先、边界清晰、管理集中、利益共享、业务多元、产业完整、经营相似等多条原则，突出了以客户为中心的经营理念，理顺了中后台与前台之间的关系，实现了以利润为中心的集约化经营，实行了专业化和标准化管理，提高了业务运行的效率与质量，同时注重宏观和量化的风险控制，营销与风险的紧密对接，以增强风险管理的能力。
特别是在事业部模式的选择上，考虑到国内银行在产品专业化运营方面不具优势，最终选择了以客户维度为主轴，产品事业部和客户事业部并存的矩阵混合模式，以维系传统的客户资源，充分利用人财物方便配置的优势。
2007年12月18日，民生银行第四届董事会第十四次会议审议通过了《关于公司金融机构改革和内部机构调整的议案》，改变以分行为中心的块状作坊管理模式，对现分散在各分支行的公司业务人员按照客户、产品和行业三个维度进行了重新整合。
按照行业线划分，成立了房地产、交通、冶金、能源四个行业金融部；按产品线划分，成立了金融市场部、投资银行部和贸易金融部；按客户类型，成立主要服务于中小企业客户的工商企业金融部（已更名为中小企业金融事业部）。
上述八个事业部中，贸易金融部的模式和地位比较特殊，既是业务拓展部门，也是为前台业务部门提供产品和解决方案的中台部门。
（二）民生银行事业部改革的过程在民生银行的高层统一认识之后，立即聘请麦肯锡咨询公司，着手制定事业部制改革的实施方案，并通过试点推广的方式，予以强势快速推进。
从分行集中经营改革开始，按计划民生银行事业部改革将经历三个阶段：第一阶段，分行集中经营改革。
2006年7月，民生银行将公司业务营销平台从全国246家支行上收到分行，成立了煤炭、焦炭、冶金、电力、化工、交通、机械等176个行业金融部，并按照公司化运作理念，对公司金融主要产品线和行业线实施准事业部制，使分行成为公司业务的基本单元，所有支行专注于零售业务的经营，不再经营批发业务。
通过这一阶段的改革，初步厘清了公司业务各条线的发展规划、市场定位，形成了专业化团队、专业化营销和专业化评审的经营格局，为一年后启动的公司事业部制改革创造了条件。
第二阶段，事业部改革全面快速推进。
2007年7月，民生银行高层在分行长会议上正式宣布，即将进行彻底的公司事业部制改革。
同年9月，民生银行再次将重点行业公司业务经营权从分行上收至总行，将总行公司银行部更名为公司银行管理委员会办公室，同时组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，以及总行直属金融部——主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。
同年11月，民生银行事业部制改革实施小组坐镇广州、深圳，实施分行改革试点，此后仅用了43天就完成了24家分行的事业部制改革推广，新成立的八大公司事业部于2008年1月进入正式运营。
第三阶段，管理与服务能力的综合提升。
这一阶段的任务是：提升公司业务条线的整体管理能力，完善利润中心的业务运作机制，使中后台管理流程化、标准摄影：张超化；完成分支行的重新定位和职能调整；IT系统全面改造升级；打造租赁公司、基金公司、信托公司平台，形成国内银行业较全面的公司金融体系。
民生银行计划到2010年，公司金融业务全面集中到总行，成立公司金融批发银行事业部总部，全面实行事业部管理和运作。
（三）民生银行事业部改革的先期准备工作在推行事业部制改革之前及改革过程中，民生银行还在许多方面为改革做了大量配套准备工作，对改革的成功推行起到了基础性的作用。
一是资金池管理和内部资金转移定价体系建设。
对事业部和银行其他部门之间发生的产品、服务和资源转移进行准确计价，是推行事业部制管理、实施独立核算的前提。
民生银行目前已经形成了全行集中统一的内部资金池，对事业部存款流入与贷款流出采取不同资金转移价格。