民生银行事业部制改革.
民生银行是个好榜样
“ 服 务 大 众 ，情 系 民 生 ” 是 民 生 就甩 开历史 包袱 ，全 力 以赴 谋 发展 ，
团 ）董事 长卢 志强 做东 ，在 山东潍坊 生银行 以其 独特 而鲜 明的个 性——创 召 开首届 泰 山会 。座谈 中 ，会 员普遍 新 著称 。十多 年 中，民生 银行 不仅 在
“ 因为我们 国家 正处 于社会 转 型期 ，
提 ｍ ，民 营企业 最大 的 困难 就是 贷款 业 务上 创造 多个业 内第 一 ，在 公益 慈 经济利 益及 盈利模 式成 为人 们讨论 问
除 了组织 架 构 的完 备性 ，民生银 感恩社会 ， 担当责任 ， 看大局 、 重民生 ， 行 还 建 立 起 我 国 银 行 业 首 个 责 任 矩 且 深刻 地概括 了民生银行 社会 责任 的
文 化责 任
中小型 企业作 为 民生银 行 的主要 目标 形成 了 自己独具 特色 的责 任理念 ——
史 玉柱等 ，皆为该 组织 成员 。１ ９ ９ ３年 １ １ 月２ ８日，由泛海集 团 （ 时称通达集
“ 民生银 行 的社 会 责任 不是 为了慈善 理念 、主要 内容和体系。
意一 种高 度 ，以泰 山命 名代 表 中国 民 而 慈善 ，为 了公 益 而公 益 ，也 不是 临
时挤 出资金来搞 公 益行 为 ，而是 制度
民生银行 的发起与 “ 泰 山会” 有关 ， 从实际出发 ， 凭 能力办事 ， 差异化选项。 阵 —— “ 民生通 宝 ”责任 模 型 ，形 象 “ 泰 山会 ”是一个 相 当低调 的 民间组 用 民生银行行 长洪崎先生 的话说就是：
民生银行的事业部制改革
民生银行的事业部制改革(2012-02-27 20:28:34)转载▼分类：读书声标签：民生银行事业部金融财经中国民生银行成立于1996年，是中国第一家股份制民营银行。
迈入21世纪以来，民生银行获得了飞速的发展。
2000年12月19日，中国民生银行在上海证券交易所挂牌上市，由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构，获得了各项业务发展的新契机。
2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。
2006年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略，并在年初启动了公司业务集中经营改革。
之后，在2007年，民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革，即对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整，由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。
2008年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。
由此，民生银行成为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，这是中国银行业的一次重大改革探索。
一、民生银行面临的问题改革之前，民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。
2007年之前，民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分-支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。
在银行业改革开放之初，各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润，因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。
这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放，与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。
在“金融脱媒”现象日益突显、利率市场化不断加快的背景下，这样的商业模式亟待改变。
在金融资产配置渠道多样化尚不明显的情况下，金融脱媒在存款业务方面表现并不明显(如美国70年代) ，因而事业部制运作优势主要体现在对公业务方面。
民生银行事业部制改革启示1
民生银行事业部制改革启示2013年02月05日 17:12 英大金融���л�˵(1�˵���)事业部制改革需要天时、地利、人和。
除了良好的政策环境，一个企业不断实施改革的习惯，企业的决策层和各级管理团队对于改革的认同，同样非常重要。
民生的做法和经历具有较强的借鉴作用。
文| 胡文龙2007年，中国民生银行(7.58,0.00,0.00%)大胆尝试了事业部制改革并获得了成功，这一开拓性的举措引起了全行业乃至全国的关注，引发了重重争议的同时也引发了多家同行纷纷效仿，以致掀起了国内银行业以事业部制为依归的组织模式改革的热潮。
时隔5年之后，我们重新探讨民生银行为何能够领国内银行之先，成为第一家成功实施事业部制的银行；并在此基础上分析这样的管理模式有何特点，被采用后在中国有没有遭遇“水土不服”，哪些地方还需要突破和提升，可能有着重要的意义。
事业部制的“魔力”事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司赶超对手福特公司的努力。
在20世纪20年代初的美国市场上，福特公司牢牢占据了60%的市场份额，通用汽车公司却只有其五分之一的规模：12%。
为此，通用汽车公司采取了很多举措，例如合并收买许多小公司。
但是，不但与竞争对手福特公司的巨大差距始终难以缩小，而且，随着企业规模的急剧扩大，很多新问题相继涌现：日益增多的产品种类和经营项目协调难度增加，内部管理困难重重，难以对市场进行有效整合，等等。
时任通用汽车公司常务副总经理的P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
依据事业部制而展开的公司整顿让通用汽车公司获得了很大的成功，1925年，其在美国汽车市场的份额最终超过了老对手福特汽车[微博]，夺过了市场老大的位置。
40年之后，20世纪70年代，美国商业银行同处于上升期的通用汽车公司遭遇了相似的问题，于是也纷纷采用了事业部制。
民生银行2
深入践行“六个提升”全面推进“二次腾飞”——党委书记、董事长董文标在“六个提升”重要思想教育实践活动启动大会上的讲话同志们：刚才洪崎同志的讲话，党委关于开展“六个提升”重要思想的发言，尤其是方案的活动要求，非常明确。
“六个提升”实际上是“爱岗敬业、尽职尽责”教育活动的继续。
这次党委决定，在全行尤其是六级行员以上范围开展这个活动，对于民生银行未来的可持续发展意义非常重大。
下面，我结合这个活动谈三点意见。
一、为什么要继续深入开展“六个提升”教育实践活动两年前，总行党委根据“二次腾飞”战略要求，在全行员工尤其是核心团队中扎实开展了“爱岗敬业，尽职尽责”教育实践活动，通过强化思想和组织建设，整顿核心团队思想作风，提振全行精神士气，快速推进业务转型，带来这两年全行经营业绩的可喜变化。
这一次，党委决定继续在核心团队中深入开展“六个提升”重要思想教育实践活动，主要是基于以下几点考虑：（一）能否深入践行“六个提升”关系到能不能全面实现“二次腾飞”“六个提升”首先是针对全面实现“二次腾飞”这一战略任务提出来的。
民生银行要实现全新的、脱胎换骨的变革，彻底跳出以往的做法和中国现有办银行的思路，打造一家全新概念的、在全中国乃至世界最好的商业银行，没有一支思想、作风和行动上都能胜任的核心团队，这一目标难以实现。
这两年，我们深化转型刚刚取得了一点成绩，有些同志就骄傲思想抬头，事业心逐步减退，自认为做得还行，沾沾自喜，走走停停，甚至止步不前；有些同志责任心滑坡，自我感觉良好，满足心理滋长，把业务做不上去归结为班子问题，归咎于政策问题，推脱到外部形势上，怨天尤人，百般推诿，自己的责任甩得干干净净；有些同志缺乏创新思想，没有目标和方向，工作不讲规划和思路，不注重方法和套路，只拉车不看路，简单的事情来回折腾，事倍功半，工作效率和执行效果大打折扣。
更危险的是，个别同志心态和追求发生了变质，工作重心和时间精力不是放在发展业务上，而是一味琢磨跑官要官、争钱争权：坐上领导位置以后，不是认真思考如何开展工作，而是挖空心思琢磨怎么再往上爬；不通过踏实努力工作去改变现状，而是想着通过走捷径妄图实现“一步登天”；不是为民生银行整体利益、为本单位和部门在努力，而是为个人利益上窜下跳、“左右逢源”；不去检视自己做了多少贡献，而是攀比组织给了多少待遇，稍有不满就牢骚满腹；刚坐上一把手位置没有两年，没做多少贡献，就千方百计想办法要再升官、要位置、提要求，甚至找到各种关系“打招呼”，影响比较恶劣。
民生银行应调整组织结构来提高对小微企业金融服务的水平
民生银行应调整组织结构来提高对小微企业金融服务的水平当前，无论是国家政策还是企业自身发展都要求民生银行大力开展小微企业金融服务。
从民生银行的实践来看，公司不断加大探究和实践的力度，从创新信贷模式、担保方式、合作方式等方面入手，研发了一系列面对小业的金融服务品牌产品和模式。
例如为小微企业供应“一站式服务”的“商贷通”产品。
在取得成果的同时，也应当清楚地看到，民生银行在小微金融服务过程中还存在一系列问题，例如组织结构，产品创新以及营销模式等。
一、民生银行小微金融服务存在的问题——组织结构方面民生银行2007年进行了事业部管理模式的改革，成立了房地产事业部、冶金事业部、能源事业部、交通事业部和机构金融事业部。
2009年小微企业的专营机构沿用了事业部制的管理结构，对小微企业金融业务实施事业部制度，实行责权利结合，激励约束配套，实行独立核算、自负盈亏，统筹人、财、物管理。
事业部制管理的目的是为了实现了专业化经营和独立、集中的风险管理。
但是这种单纯的事业部管理模式也存在许多弊端：第一，在区域范围来看，分行辖区内的业务以事业部边界以外的公司业务和零售业务以及中后台支持为主，分行的主动性得不到发挥，由于各地区的小微企业发展状况不均衡，存在不重视小微企业发展、消极对待现有的小微企业客户资源的现象。
其次，分行长期以来建立的销售渠道优势得不到充分利用，造成分行和事业部内耗严峻，沟通协调中冲突突出，制约了小微企业服务的顺当开展。
二、民生银行组织结构调整针对民生银行的纯事业部体制存在的弊端，为了解决现有体制下，事业部和分行在小微企业业务开展方面存在的冲突，充分发挥分行的主动性和销售优势，首先对职能型、事业部型、区域型和矩阵式组织结构的进行分析、比较和评价，在此基础上明确民生银行事业部矩阵组织结构的优化方向。
三、组织结构的选择国外商业银行在上个世纪七十年头以前普遍接受直线职能型组织结构，慢慢形成总分行制模式。
上个世纪七十年头中期以后事业部制慢慢取代职能制成为主流，按产品、地区、客户群或三者中的组合将银行内部业务经营单位划分为独立核算的事业部。
商业银行事业部改革
商业银行经营与管理课程论文股份制商业银行事业部制改革问题研究——以民生银行为例1.引言1.1研究背景改革开放以来，随着中国经济的腾飞，中国的金融业也取得了快速、长足的发展。
然而国外大银行的进入，以及国内各银行更加激烈的竞争，使得各银行业务的发展和绩效的增长越来越困难。
中共十八大报告指出，“要深化金融体制改革，健全促进宏观经济稳定、支持实体经济发展的现代金融体系，发展多层次资本市场，稳步推进利率和汇率市场化改革，逐步实现人民币资本项目可兑换。
加快发展民营金融机构。
完善金融监管，推进金融创新，维护金融稳定。
”在我国，改革是时代发展的主题。
人民币国际化和利率市场化的改革势在必行，更加剧了国内银行业的激烈竞争。
银行业正在逐步向多元化、混业化的方向发展。
90年代原有的经营模式和业务模式已经无法满足今时今日的情况，通过业绩增长速度的放缓，以及业务经营状况的困难程度的增加都可以得出这样的结论。
因此，各家银行都希望能够做出一些改变和创新来降低这些不利影响。
创新是发展的动力，只有改变才能适应时代的进步，完善银行的经营与管理。
为了适应这些发展变化的情况，各个银行都在尝试着创新，并且立足于自己本身的优势(比如国有银行利用其规模上的优势，地方性的股份制银行利用其地区优势)广泛发展业务来努力提高自己银行的业绩，通过近几年的经营状况已经明确了告诉我们，银行管理水平的提高，经营业务的完善，产品的创新，综合能力的提升，已经成为了摆在我们面前的迫切问题。
银行不光是为了本身的经营业绩，更是关系到国计民生的行业，为了保证国民经济的持续、健康、稳定和快速发展，银行业到了做出一些举措的时候了，这样既能保证国内经济不受国外大银行的侵扰，同时也能使银行业和国家和谐发展，满足人们日益增长的需求。
股份制商业银行在我国金融体系乃至整个经济体系都起着重要的作用，面对着当前激烈的竞争情况，对于规模庞大、体制不完善以及有着各种各样问题的国有商业银行来说，找到改革的新途径十分必要，所以各商业银行都在不断尝试着改革，完善自己的经营，提高业绩。
民生银行：探索属于自己的事业部制
民生银行：探索属于自己的事业部制近年来，中国民生银行大胆尝试事业部制改革并获得了成功，这一开拓性举措引起了业内广泛关注，以致掀起了国内银行业以事业部制为依归的组织模式改革热潮。
时隔数年之后，我们重新探讨民生银行为何能够领国内银行之先，成为第一家成功实施事业部制的银行，并分析这样的管理模式有何特点，对行业内的学习借鉴有着重要的意义。
成功因子缺一不可在民生银行推行事业部制改革的前夕，国际银行业推行事业部制已近30年，但在国内银行业中，大家所持的态度更多的还是疑惑和观望。
2006年之前，民生银行一直是业绩增长最快的银行，但是在连续多年积累了规模基础的同时，资本金不足开始成为民生银行扩张的最大制约，通过新开机构保持高增长势必难以为继。
压力之下，民生银行决定放下包袱，背水一战。
在民生银行看来，事业部制仿佛一剂“良药”：总体分权，事业部制是银行对经营权进行分权的组织模式，在这种模式下，银行将原有分散在各职能部门的某项业务（产品）的研发、生产、营销等职能和决策权都集中到事业部，实行集约经营、独立核算，并对该业务的全部经营管理活动和盈利状况负责；内部集权，事业部制虽在总行层面是一种分权模式，但事业部内却高度集权，事业部总裁要对本部门的业务经营管理负最终责任；相对独立，事业部制具有相对独立的经营管理权，但其独立性不同于具有独立法人资格的子公司。
比之于传统模式，银行采取事业部之后优势相当突出。
民生银行最终确实借助事业部制打破了其面临的瓶颈，但这绝非只是事业部制本身的功效，而应该说，是民生银行的“底子”与“班子”，成就了这次改革的成功。
民生银行进行事业部制改革的基础条件，也就是“底子”，得天独厚。
民生银行由民营企业发起设立，基本股东股权分散，不存在“一股独大”的问题，这使其自成立之日便致力于建立规范的现代商业银行公司治理结构，在《公司章程》的基础上推出了配套的管理制度，不但明确了股东大会、董事会、监事会和经营管理层的职责分工，并且聘请了外部董事，建立了明确的委托代理关系。
民生银行事业部改革现状及计谋
民生银行事业部改革现状及计谋2民生银行事业部改革民生银行简介中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是中国首家要紧由非公有制企业入股的全国性股分制商业银行，同时又是严格依照《公司法》和((商业银行法》成立的标准的股分制金融企业。
多种经济成份在中国金融业的涉足和实现标准的现代企业制度，使中国民生银行有别于国有银行和其他商业银行，而为国内外经济界、金融界所关注。
截至2020年末，中国民生银行的经营状况维持着国内领先水平，如下表:表民生银行经营现状行业背景和整体环境我国的商业银行，最近几年来历经股分制改革，市场地位和市场形象大大提升，专门是金融危机暴发以后，开始了国际排名提高、资产维持持续增加的势头。
较西方要紧商业银行来讲，进展稳健，业务稳固，维持较好的进展前景。
国内各家商业银行由于其不同的产品设计，不同的地域位置和不同的规模水平，都有着各自独特的经营特点和优势，因此各家银行的问题也有其专门性的经营方式和经营的重点所在。
可是这些商业银行也有着一个一起点，确实是采纳的是传统的经营模式和组织形式，即总分行式的直线结构。
这种结构是长久以来各个银行利用的组织形式，通过连年的实践，有着专门大的优势，确实是总行的绝对领导。
这就使得总行的命令和政策能够快速准确的执行，避免了各个分行自由散乱的决策。
可是，商业银行传统的经营模式和组织形式仍是存在一些短处:第一，国家高度垄断。
大型商业银行规模庞大、市场份额稳固，占据市场竞争垄断地位，客观上决定了商业银行的产权性质比较单一，国有化程度较高。
而一个成熟的市场竞争必然是在不同产权主体之间进行竞争，因此只有打破垄断格局，才能籍以提高银行业的效率;第二，传统业务为主。
与外国金融机构相较，我国商业银行推出的业务品种比较单一，业务范围也较窄，无法知足高端客户快多样、高效、迅速的金融效劳需求，在国际金融市场竞争中处于不利的位置。
尽管很多商业银行引进国外先进的治理体会，进行业务创新，比如挖掘私人银行业务市场、理财产品开发、成立金融信息技术平台和进展电子银行业务等，可是在深层次的衍生金融产品挖掘方面由于受到人材和技术资源的限制，短时间之内也很宝贵到明显的成效;第三，资源配置效率不高。
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民生银行是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行,在组织架构方面实施了事业部制改革。
从2007年开始,民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部,以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部,同时分支行进行职能转变,退出事业部经营的业务和客户,主要从事特色经营和小微金融业务。
目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现,事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力,从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元,同比增长34.5%,处于上市银行领先地位,这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。
通过总结分析,我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因:
市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队
民生银行大股东主要是民营企业,且股权相对分散,这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制,避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。
民生银行率先实行“两率”(工资利润率和费用利润率考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等,使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。
民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力,使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能,并成功进行了中后台组织体系的优化。
作为上市银行,民生银行的董事会和管理层一直保持稳定,这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理,从而实现了职业经理人对银行的管理,并对银行的未来发展形成了稳定的预期。
自2000年以来,民生银行的核心管理团队基本保持稳定,这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才,也有利于事业部与分行之间的分工协作,同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响。
数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础
民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中,建立了总行掌控的数据中心,对各支行、营业部的各类营业信息,总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据,这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。
另外,民生银行提出
了“八大系统”建设目标,即建设客户服务中心系统、信用卡系统、授信风险管理系统、管理会计系统、客户关系
管理系统、业务流程再造系统、人力资源管理系统和员工培训系统。
“八大系统”着眼于建设民生银行内部管理的基本要素,围绕业务计划和业绩监控、信贷评估与监控、客户关系与服务、全行人员管理和开发等对银行专业化管理和发展战略实施至关重要的因素实施。
数据大集中和“八大系统”建设为民生银行进行流程银行建设,实施业务专业化、管理流程化的事业部制奠定了物质条件。
目前民生银行新核心系统正逐步上线,将对业务发展和流程银行建设提供支持系统。
民生银行通过流程银行建设促进战略转型的实践推行事业部制改革,建立“特色银行”和“效益银行”
2009年,民生银行在五年发展纲要中提出“特色银行”和“效益银行”的战略目标。
“特色银行”主要体现在五个方面,一是市场定位的特色,定位为民营企业、小微企业和高端零售客户;二是经营组织形式的特色,实行事业部组织体制;三是产品服务特色,事业部、小微、私人银行实现专业化,小微“信贷工厂”实现标准化,通过交叉销售,实现客户服务系统化、一体化;四是自身银行性质的特色,充分发挥民营银行的体制优势,通过与民营企业建立战略伙伴关系,使之成为民生银行的基础客户。
效益银行就是风险调整资本回报率在同业中相对较高的银行,具体表现为:一是利润增长超过规模增长,二是科学的成本控制管理体系,三是较高的资本使用效率。
目前国内商业银行基本上实行总分行制,这种部门银行组织架构导致了银行业经营的同质化,民生银行通过进行流程银行建设,实施事业部制改革,在国内形成了独特的事业部组织经营形式和专业化经营体制;另外,通过实施事业部制,经营单位实现独立核算,形成了有效的激励约束机制,促进了民生银行盈利能力的持续提升,使之向“特色银行”和“效益银行”的战略目标迈进。
推进分支行转型,实施“聚焦小微,打通两翼”战略
民生银行提出,要聚焦小微金融,带动传统零售银行和产业链金融的两翼发展(简称“聚焦小微,打通两翼”,实现分行战略转型。
民生银行“二五”纲要要求分行承担起实施小微金融战略的历史使命,打造一批具有区域竞争力和影响力的重点分行,建设300家小微专业化支行,推动小微企业城市商业合作社发展。
传统银行的分支行同时经营公司和零售业务,
由于公司业务具有规模优势因而更受分支行的青睐。
目前民生银行的分支行在推出事业部的专营公司业务之后将主要发展特色业务和小微金融业务,但小微金融和特色业务与传统的对公业务有明显的区别,因此,必须以流程银行的标准来优化分支行的业务流程和管理流程,打造高效的“信贷工厂”,实现分支行的战略转型。
推进前中后台配套改革,为战略转型提供组织保证
为了深化流程银行改革,强化管理支持体系建设,民生银行于2009年启动了全行中后台组织体系优化项目。
通过对总、分行中后台机构设置、职能定位、职责分工、管控模式、关键管理流程的全面梳理诊断,在广泛征求意见,借鉴国内外银行先进经验的基础上设计完成了全行中后台组织体系调整优化方案,并已分步实施。
通过对中后台组织体系的优化,厘清了全行中后台机构的职责边界,理顺了关键管理流程,提升了中后台运行效率和专业化管理能力,为事业部和分支行实施民企战略、小微金融战略和私人银行战略提供了有力的支持保障。