中广核的白鹭计划管理体系是什么
中广核白鹭计划培训
中广核白鹭计划培训中广核白鹭计划是中广核集团为培养优秀人才而设立的重要计划，旨在培养和选拔具有潜力的年轻员工，为公司的未来发展建设稳固的人才储备。
为了确保培训的质量和效果，中广核白鹭计划设立了专门的培训体系和课程，全面提升白鹭计划员工的整体素质和能力。
一、培训理念中广核白鹭计划的培训理念是以“全方位、持续化、专业化”为核心。
全方位体现在培训内容的全面性和系统性，通过涵盖知识、技能、态度和价值观等方面的培训，全面提升员工的综合能力；持续化体现在培训的连续性和渗透性，通过持续不断地培训和学习，不断提高员工的专业水平和素质；专业化体现在培训的针对性和有效性，通过精心设计的培训课程和教学方法，针对性地提升员工的专业能力和竞争力。
二、培训内容1. 知识培训中广核白鹭计划的知识培训包括公司业务知识、行业动态、管理知识等方面的内容。
通过专业的讲师和培训课程，让员工全面了解公司的业务范围和发展方向，把握行业的最新动态和趋势，掌握管理知识和技能，为未来的发展和工作奠定坚实的基础。
2. 技能培训中广核白鹭计划的技能培训包括沟通能力、团队合作、问题解决、领导力等方面的内容。
通过实战演练和案例分析等培训方式，让员工提升沟通能力、加强团队合作，提高问题解决的能力，培养领导力，使员工在工作中能够游刃有余，做出更加出色的表现。
3. 态度培训中广核白鹭计划的态度培训包括职业素养、团队精神、责任意识、创新精神等方面的内容。
通过培训课程和案例分析，引导员工树立正确的职业观念和职业道德，增强团队合作意识，加强责任意识，培养创新精神，塑造积极向上的工作态度。
4. 价值观培训中广核白鹭计划的价值观培训包括社会责任、环境保护、安全生产等方面的内容。
通过专题讲座和实地考察等形式，让员工深入了解公司的社会责任和环保理念，学习安全生产知识和技能，树立正确的企业文化和价值观念。
三、培训方法1. 理论学习中广核白鹭计划采用传统的理论学习方法，包括课堂讲授、教科书阅读、论文写作等方式。
核电企业“六位一体”协同管理体系建设
336 | 浙江电力行业2018年优秀管理论文集B优秀管理论文集 基础管理Excellent management papers & Based management核电企业“六位一体”协同管理体系建设文/中核核电运行管理有限公司 张丕钢 郝志杰2011年开始，秦山核电以“运行标准化”为目标之一，开展了四家公司的一体化专业化改革，经过7年的改革，处级机构从99个精简至60个，完成34个领域的标准化制度编制和梳理优化。
整合三家核电公司的管理体系,构建了上游文件、职责、流程、制度、风险、指标“六位一体”新管理体系。
在管理层面，消除各领域纵向专业化和各部门电厂横向协同化的阻力点，在操作层面，模块化业务流程，促进一线员工熟悉体系，迅速掌握各项管理要求。
创造出了适用于核电厂的标准协同管理体系。
成立标准化业务领导小组、总体协调组。
通过领域业务工作组打通各电厂同专业处室间的通道，共享知识和经验。
消除三家电厂9台机组，60个处室横向协同化的阻力点。
废除各厂旧管理体系，创建新的管理体系。
对比并汲取多方面管理体系优点，建立新的管理体系架构。
通过对比核安全法规、国外先进核电管理体系、三体系（GB19001\24001\28001）、企业内控基本规范和指引、中国核电、国内同行的管理体系架构和要求，建立了新的管理体系架构，同时彻底废除了原各厂管理体系。
设立了运行、维修等35个子领域。
公司所有处室完全划入各领域内。
纵向，各厂有相应的运行、维修处室，保证财务、人力等共性处室各厂共享。
横向，各领域消除处室边界，体系管理流程一致。
管理体系架构包括管理政策、管理大纲、管理制度、工作程序、部门程序五个部分，分为三个层次。
每一份管理程序包括目的、适用范围、定义、依据文件/参考文件、职责、流程/规定、记录、附录八部分。
管理体系建模，实现六位一体管理模式。
整合各电厂管理体系，利用建模工具平台ARIS，创建建模技术方法，对管理制度建模，构建了以领域为框架，制度为载体，以流程为核心的制度、上游文件、职责、流程、风险、指标“六位一体”新管理体系，将所有的要素合为“一体”，各体系间既可动态关联引用又可动态即时修改、单体系调整会非常便捷地体现到其他体系中。
中广核组织体系和管理机制设计初稿122105
2010年8月
中广核工程业务组织管理关键判断 工程业务是未来中广核的核心业务 中广核工程业务未来将成为公司的重要利润单元，但是近 期主要是在保障现有项目的建设任务完成的前提下，快速 形成自身的核心能力，因此在未来一段时间内，仍需要集 团在财务和人事政策方面给予支持 工程公司作为中广核工程业务专业化的载体，是未来中广 核控股和参股的核电项目的主要设计和建设管理者，工程 业务核心能力直接影响项目投资以及中广核在各项目上的 经济收益
– 集团对工程业务的管理主要是投资过程的监控 – 如何在投资监控中扮演好业主身份和母公司身份？ – 如何协助工程公司做好前期项目风险的评估和控制？
2010年8月
战略对工程业务组织体系的要求
电力需求增长及调整能源结构的需要使国家做出了加快发展核电的决 策，国内核电工程市场扩大，中广核集团近期要规模化发展，工程业 务面临多基地、多项目、多元化业主形势，要求工程业务组织体系作 出相应调整。 国家核电自主化的要求，核电工程建设也要实现自主化，广核集团专 业化发展战略要求自己的专业工程公司，成为国内一流、国际上具备 竞争力，具备核电工程总包资质的工程管理公司 工程公司作为集团公司的全资子公司，是集团未来实现收入目标翻三 番的核心力量。集团需要从行政管理为主，逐渐过渡到以市场手段管 理为主。
大亚湾核电基地动植物物种超过200种
绿色产经核电之窗大亚湾核电基地动植物物种超过200种文/湾湾a大亚湾核电基地动植物物种超过200余种，生物多样性得到了很好的保护。
其中陆地上发现有国家级重点保护动植物8种，包括变色树蜥、白鹭、牛背鹭、凤头鹰、普通鵟、领角号鸟、蟒蛇、禾雀花等，周边海域发现国家二级保护的石珊瑚种类7种。
”2019年6月1日，中国广核集团（简称“中广核”）及深圳大鹏新区珊瑚保育志愿联合会“潜爱大鹏”在大亚湾核电基地联合宣布了以上结论。
5月31日至6月1日，由微博大V、知名科幻作家、环保组织“潜爱大鹏”、公众代表等组成的20人探访团，围绕生物多样性对大亚湾核电基地及周边海域开展了全方位深入体验和调研。
参与活动的各方对大亚湾核电基地的生物多样性保护如此之好表示惊叹，对生态核电的理念更加认同。
大亚湾核电基地拥有国家级重点保护动植物15种大亚湾核电基地位于美丽的南海之滨——广东省深圳市大鹏半岛，拥有大亚湾核电站、岭澳核电站一期、岭澳核电站二期共六台百万千瓦级核电机组，是全球最大的轻水压水堆核电基地。
在大亚湾核电基地10平方公里的陆地面积上，生长着丰富的野生动植物，11公里蜿蜒的海岸线为珍贵的珊瑚提供了安居的港湾。
据悉，通过志愿者长达15年在基地内跟踪观察，结合此次探访调查发现，基地陆地和周边海域的动植物物种超过了200种，其中陆地上发现有国家级重点保护动植物8种。
探访活动中，深圳海洋公益组织一一“潜爱大鹏”组织潜水员勘测核电站周边海底世界的珊瑚礁种类，目前已发现国家二级保护的石珊瑚种类7种。
“潜爱大鹏”理事、深圳海洋图书馆馆长白小刺表示，上世纪80年代深圳对大鹏半岛的珊瑚调查显示，当时的珊瑚覆盖率超过了70%，而随着城市的快速发展，近年来珊瑚覆盖率已经降到了30%多，而在此次潜水活动中发现，大亚湾核电基地海域的珊瑚生存状况非常良好。
动物学硕士、科普作者、生态摄影师“三蝶纪”表示，“印象很深的是平时较为少见的牛背鹭在大亚湾核电基地却很多，而且在这里能听到夜莺、金龟子的叫声，潜入核电站周边的海底世界，还能看到健康的珊瑚。
混合所有制企业党组织发挥作用的机制创新
混合所有制企业党组织发挥作用的机制创新作者：戴海涛胡冬明冯毅来源：《企业文明》2019年第12期中广核核技术发展股份有限公司（以下简称“中广核技”或“公司”）是国内首家核技术应用上市公司，也是中国广核集团有限公司（以下简称“集团公司”）首家A股上市平台。
公司目前已实现电子加速器制造、辐照加工服务、改性高分子材料三大核心业务单元的国内布局，是国内最大的工业电子加速器研发制造企业、最大的电子加速器辐照加工服务提供商和最大的高端线缆材料制造商，在电子束辐射技术处理污水、轮胎预硫化、辐照固化、软饮料包装在线辐照灭菌等多个电子加速器应用新领域处于领先地位。
去年以来，中广核技先后被确定为双百企业和第四批混合所有制改革试点企业。
作为一家国有资本具有实际控制力的混合所有制企业，中广核技具有如下突出特征：一是国有资本、非公有资本交叉持股、相互融合，中国广核集团持股只占28.16%。
二是业务处于市场充分竞争领域，高度市场化。
三是公司组织架构复杂，除去待剥离业务，拥有各级子企业40余家，员工4 500余人。
四是党员比例低，只占员工总数的6.3%。
五是公司主要通过并购民营企业迅速发展壮大，文化融合亟待加强。
这些特征决定了企业在深化改革中全面加强党建工作挑战巨大。
为此，公司按照“五突破、一加强”要求和“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的方针，多措并举强化国有资本控制力和抗风险能力，进一步放大国有资本功能，企业党的领导和党建工作得到全面加强。
强化党的全面领导，把稳“方向盘”充分发挥党委领导作用，不断提升国有资本控制力。
一是按照集团公司党委统一安排和部署，选派集团公司纪委书记担任公司党建联系领导，同时调整了中广核技党委主要负责同志，配备了专职党委副书记，优化了班子结构，为加强党对企业的全面领导奠定了坚实基础。
二是公司党委坚持把党的领导落实在企业改革发展各环节。
研究制定了党委工作制度和“三重一大”决策实施办法，理顺了党委与其他治理主体的权责边界，将党组织前置研究讨论作为董事会、经理层重大决策的前置环节。
2014CGN中文版品牌画册
Natural Energy Powering Nature
ห้องสมุดไป่ตู้03/04
相当于
60万公顷森林 1年的二氧化碳 吸收量
减排
SO2
者
3、本版面能源结构为发电量结构。
善用自然的能量
降低 燃煤 消耗
让多彩的生命美丽绽放
与同等规模的 燃煤电站相比
核电站运行一年
4000万千瓦
减排
CO2
相当于降低 燃煤消耗约
1亿吨
2.3亿吨
中国广核集团（以下简称：中广核）紧跟全球低 碳发展趋势，积极参与联合国温室气体减排项目 --清洁发展机制(CDM)项目合作，至今已累积签 发碳减排量达851万吨。
阳江 5、6 号机组
岭澳二期 红沿河一期 宁德一期 阳江1、2号机组
阳江 3、4 号机组
2012
国际90年代 先进压水堆技术
大亚湾
引进
1987
岭澳一期
创新
2005-2008
2009
消化 吸收
1994 2003
CPR1000、CPR1000+ 分别实施了16项、28项改进，提高 了安全性和经济性，实现了“四个 自主”，主要改进：
21.4%
华北地区能源结构
其中核能
1.97%
常规火电
78.6%
清洁能源占比
14.1%
其中核能
0%
常规火电
85.9%
Natural Energy Powering Nature
中广核白鹭翱翔计划培训
中广核白鹭翱翔计划培训一、培训内容中广核白鹭翱翔计划的培训内容主要包括技术技能培训、管理能力培养和领导力发展三个方面。
其中，技术技能培训主要针对公司各个部门的专业技术人员，包括工程师、技术员等，旨在提升其专业技能和知识水平，使其能够更好地适应公司业务发展的需要。
管理能力培养主要面向公司中层管理人员，培训内容涵盖团队管理、决策能力、沟通协调等方面，帮助他们提升管理水平，更好地领导团队实现组织目标。
领导力发展则是针对公司高层领导人员的培训，旨在帮助他们提升战略眼光、领导能力和决策智慧，更好地引领公司发展。
二、计划目标中广核白鹭翱翔计划的主要目标包括：提升员工的专业技能和知识水平，增强公司整体的竞争力；培养更多具有管理能力和领导力的优秀人才，为公司未来发展储备人才；增强员工的团队合作意识和责任感，促进团队合作，实现组织目标；进一步强化公司文化和价值观，凝聚员工向心力，形成共同的企业使命。
三、实施方法白鹭翱翔计划的实施方法主要包括内部培训、外部培训和实践锻炼。
内部培训主要通过公司内部的专业培训师或资深员工进行，围绕公司业务需求和员工发展需求，开展专业技能培训、管理能力培养和领导力发展等相关培训。
外部培训则是邀请行业专家或外部培训机构进行培训，注重引入外部资源，拓宽员工的学习视野和知识范围。
实践锻炼则是通过实际项目和案例分析等方式，让员工将所学知识和技能应用到实际工作中，通过实践来提升能力。
四、效果评估中广核白鹭翱翔计划的效果评估主要包括培训质量评估和培训效果评估两个方面。
培训质量评估主要是通过学员的满意度调查、培训师的评价以及培训内容的效果评估来进行，以确保培训的质量和效果符合预期。
培训效果评估则是通过员工的工作业绩、团队表现以及公司整体绩效等方面进行评估，以验证培训的效果并不断优化培训内容和方法。
在总结中广核白鹭翱翔计划的整体介绍后，可以得出此种培训计划将会对公司员工的培训和提升有非常重要的意义，可以保持公司经营技术的更新，可以让员工的知识及技能不会随着时间的推移而陈旧，更能密切跟时代发展接轨，使得公司在市场竞争中不被淘汰。
中广核
关于中国广东核电集团Q: 中广核是一个什么样的企业？中国广东核电集团有限公司是我国唯一以核电为主业、由国务院国有资产监督管理委员会监管的中央企业。
1994年9月注册成立，注册资本102亿元人民币。
中国广东核电集团是由核心企业——中国广东核电集团有限公司和20多家主要成员公司组成的国家特大型企业集团。
中广核集团现拥有大亚湾核电站和岭澳核电站一期近400万千瓦的在运行核电机组。
岭澳核电站二期、辽宁红沿河核电站、福建宁德核电站超过1000万千瓦核电机组已经开工建设；阳江核电项目、台山核电项目近1000万千瓦核电机组正在开展前期工作。
吉林大岗子、内蒙古灰腾梁、河北察北、甘肃瓜州、广东台山等约55万千瓦的风电机组正在建设和部分并网发电。
截至2008年7月底，中广核集团拥有总资产约821亿元人民币，净资产约327亿元人民币，净资产是集团成立初期32.4亿元的10倍，有效地实现了国有资产的保值增值。
Q: 中广核集团的成员公司有哪些？中国广东核电集团由核心企业——中国广东核电集团有限公司和20多家主要成员公司组成：大亚湾核电运营管理有限责任公司、中广核工程有限公司、深圳中广核工程设计有限公司、中科华核电技术研究院有限公司、北京广利核系统工程有限公司、广东核电投资有限公司、深圳市能之汇有限公司、广东核电合营有限公司、岭澳核电有限公司、岭东核电有限公司、阳江核电有限公司、辽宁红沿河核电有限公司、福建宁德核电有限公司、广东台山核电有限公司、中广核陆丰核电有限公司、湖北核电有限公司、中广核能源开发有限责任公司、中广核风力发电有限公司、中广核铀业发展有限公司、大亚湾核电财务有限责任公司、广东大亚湾核电服务（集团）有限公司、中广核电进出口有限公司、中广核国际有限公司、广东大亚湾核电环保有限公司等。
Q: 大亚湾核电站的工作环境怎么样？大亚湾核电站，处处青山碧水，蓝天白云，绿树葱茏。
核电站海滨浴场，风光宜人；核电站周围的渔村，宁静悠然，每年都有成群的白鹭在这里栖息。
适应新形势 迈向新时代——中广核工程有限公司打造国际一流设备监理品牌
Focuses图1 分包商质量事件占比1.1.2 严把原材料关。
针对原材料质量问题突出，供应商质量管控力度不够的问题，制定“原材料管控”目标和措施，推动供应商切实提高质量管控水平：（1）对质量风险大的原材料，纳入风险防范进行管理；（2）对于分包部件或原材料，要求供应商在分包制造环节设点见证，如供应商未能按照Focuses1.2.3 设备防异物。
过去几年项目现场陆续发现多起异物质量事件，质量事件统计分析显示，异物事件占比较高。
针对异物高风险设备，监造团队优化监督策划，识别出关键工序，提出具体防异物检查要求并制定防异物控制措施和检查记录表，制定跟踪和检查方案。
利用风险防范、增设见证点、巡检等手段加强对防异物措施落实的检查。
从管理和技术两个方面进行了改进。
量屏障。
图2 风险防范示意图图3 异物原因导致的质量事件数量趋势Focuses2.2打造专家型设备监造队伍“技术能力提升，打造专家型队伍”是监造人员能力建设的核心任务之一，本着“夯实规范促文化、提升技术快成长、优化手段‘零缺陷’”的工作思路，在前期队伍建设经验的基础上，着力培育“专家—后备专家—专业骨干”的人才梯队，托举设备监造领域专家人才快速成长，持续优化监造技术体系，提升监造人员专业技能，引导监造工作有效开展，从而打造具备尽早预防、及时发现、正确解决问题能力的设备监造专家型队伍。
（1） 细化完善监造人员资质考核与认证方础上，打造质量监督板块第三个核心能力“持续改进提升”：（1） 优化约束机制，在坚持规范性的基础上，强调并引导监督有效性的提升；（2） 优化监督成效评价模型，模型分为监督工作量和监督有效性两个维度。
2.5开展防人因工作试点（1） 以设备监造为试点，降低人因失误；（2） 完成防人因培训课程开发和培训、防护层和优化方案的梳理，如图（3） 开发5张防人因工具卡并发布使用，如图6所示。
图4 规范性三级月度监查图5 设备监造“防护层”Focuses2.6经验反馈闭环管理筛选甄别出重要的经验反馈，落实到具体的设备或部件上，并提出具体落实要求。
浅谈核电厂生产计划管理体系 于明晓
浅谈核电厂生产计划管理体系于明晓核电厂的计划管理贯穿了电厂整个设计、建设、安装、调试到商业运行各个阶段，在各个阶段有不同的计划管理方法统筹管理，例如建设期间的项目计划管理、施工计划管理，调试期的调试计划管理，商运后的生产计划管理等，各个阶段的计划管理均有不同的体系和特点。
在核电机组商运后，计划管理进入了生产计划管理阶段，生产计划包括发电计划、日常生产计划以及大修计划管理等，本文将对生产计划管理体系进行简单介绍。
虽然各个电厂的生产计划在具体实施过程中可能存在略微差异，但通常核电厂的生产计划管理分为发电计划、日常生产计划及大修相关计划以及商运前的生产准备计划。
发电计划分为中长期发电计划、年度发电计划、月度发电计划及日发电计划等。
日常生产计划分为年度计划（部分电厂为循环计划）、周计划（部分电厂为12周计划）、日计划以及视情况编制的小修计划等。
大修计划分为大修准备计划、大修中长期计划、大修框架计划及大修执行计划。
核电厂通用生产计划管理体系图中长期发电计划一般涵盖近十年内的发电计划，由其分解到年形成年度发电计划，年度计划分解到月形成月度发电计划，日发电计划需综合月度发电计划、机组状态等因素编制。
日常生产年度计划是结合电站年度发电计划而制定，年度计划是电站年度内生产活动的总体指南，为12周计划和三天滚动计划的编制提供指导。
年度计划作为电站日常预防性维修与定期试验的指导性文件，各部门能够据此提前统筹安排人力、备品备件采购、专用工具及培训等方面的工作，以保证第二年电站日常生产各项活动按年度计划开展。
日常生产年度计划的主要内容是：预防性维修大纲所要求执行的预防性维修项目；保养大纲所要求执行的系统设备保养项目；定期试验大纲所要求执行的日常期间的定期试验项目；变更改造项目；在役检查项目；电网方面在该年度内安排的线路检修。
当前核电厂周计划管理的主要方式是12周计划管理。
12周计划是提前12周开始滚动编制的周计划，工作相关所有部门通过里程碑会议提前准备备件、工器具，完成工作活动风险分析，完成隔离包策划，讨论工作窗口，以确保工作周计划在实施周可以按计划开展。
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中广核的白鹭计划管理体系是什么？
2010年开始，中国广核集团（以下简称中广核）在技术人才培训体系日臻成熟的基础上，推进实施了系统性管理体系人才转型培养工程“白鹭计划”。
“白鹭计划”紧密结合企业发展对管理体系人才的需求以及员工在转型期间的培训需求，包括破壳、助跑、展翅和翱翔四个系列培养项目。
在“不求最贵、最好，但求最适合、最有效”的理念下，中广核“白鹭计划”所有工作坚持一个“实”字，突出一个“实”字，以“重实际、干实事、结实果”作为指导思想和评判标准，构建起一条具有本企业文化特点的人才成长链条。
重实际，以需求为出发点
“重实际，就是要契合需求、系统建构、循序推进。
”中广核大学常务副校长陈泰对《企业观察报》记者说。
人才培养计划是一项系统工程，依据什么制定培养计划、以什么为导向设计培养目标，如何在整个实施过程中紧扣目标、这些问题一定要有清晰的答案并能贯彻始终，否则，人才培养计划往往会不了了之，或“沦落”为一项培训。
“每个企业都有不同的文化和土壤，我们不要在市场上找所谓‘最好的’或者‘最贵的’，而是要找到自己最适用、最有效的人才培养方案。
”陈泰说，外部有益经验要借鉴，内部的需求更要着重分析。
在“找到对本企业最适用、最有效的人才培养方案”理念下，中广核“白鹭计划”的设计既关注从企业战略发展层面自上而下的需求，也关注源自于培养对象工作岗位的需求和现实挑战，同时重视借鉴外部标杆和其他企业的良好实践。
首先是企业发展对人才的需求。
建设并运营了中国第一座大型商业核电站的中广核，自1994年正式注册成立以来，经营领域从核电不断扩大到风电、太阳能、水电、铀资源开发、节能技术等。
企业规模越来越大，人员队伍急剧扩张，对管理体系人才的素养和水平提出了更高的要求。
中广核高层也意识到，在新的发展环境下，需要培养、构建一支新型管理体系人才队伍。
围绕“中广核的发展到底缺什么样的经营管理体系人才”这一命题，陈泰与几十位高管进行了一对一访谈，每次访谈都在2小时以上。
冀云襄博士—武汉大学中文系科班出身，博士。
公文写作实战专家，18年在机关、媒体和大中型企业从事并主管文字工作。
原中国经济导报编审，曾任某广电系统国家行政机关主任编辑。
现为“天下伐谋咨询公司”高级合伙人、思维及文学院院长。
曾担任两家上市公司企划部总经理、总经理秘书办主任、办公室主任。
在18年的工作实践及培训咨询中，自己经手的公文写作稿超过5000副，公文写作实战经验在国内培训界遥遥领先。
由此对企业战略文化、中广核管理体系干部的生态环境和管理体系中的“难点、痛点”有了深刻理解和体会。
在研究通用电气、法国电力、华润等外部标杆企业的良好实践时，“白鹭计划”项目组发现，员工在职业或者岗位转换期是培训的最佳切入时机。
因为此时他们需要应对工作内容、工作性质和工作环境发生变化所带来的新挑战，更有接受培训的意愿和需求。
在中广核以“黄金人”为代表的技术人才培养的成熟经验基础上，“白鹭计划”诞生。
“白鹭计划”以新员工和各个层级管理体系者为培训对象，以转型发展为培养目标，包括新入职员工的转型培养（破壳计划）、新任基层管理体系者的转型培养（助跑计划）、新任中层管理体系者的转型培养（展翅计划）及新任运营高管转型培养（翱翔计划）四个系列培养项目。
顶层设计完成后，接下来就是针对岗位需求，设计出各个层级管理体系者和专业技术人员的核心素质能力模型，并构筑一条结构化的管理体系者能力培养与发展路径。
为把“白鹭计划”每一个培养项目做实，中广核采取了“分步实施、精品导向”的策略，用5年的时间分阶段推动“白鹭计划”各培养项目的实施，成熟一个、推广一个。
如2010—2011年主要是项目的设计开发，2012年进行试点实施，2013—2014年的重点是推广和优化。
用5年时间去做一个项目乍看显得有些慢，但正如陈泰所说，人才培养不可能“立竿见影”，只要当做“作品”去细细雕琢才有可能有实效、结实果。
干实事，紧密贴近实践
如何让企业内训更贴近“实战”，把人才培养和解决企业实际问题结合起来，这是所有企业人才培养的核心命题。
对此，中广核的理解是：管理体系干部的培养，很多都是“软技能”，虽然不能像培养核电站主控室操纵员那样，用完全仿真模拟业务环境的方式去培养人，但还是要尽可能地结合实际、贴近实践，在实践中去学习。
为使课程更贴近企业、岗位和学员，中广核采取了以下一些主要做法：
变讲授式课程为互动交流。
“白鹭计划”的课程基本都是互动式的，其中，邀请有经验的管理体系者来主讲课程和分享交流是非常关键的一个环节。
集团党组领导班子和各子公司高管率先轮流参加“白鹭计划”的“高管座谈”项目，以此在企业内推动“管理体系者上讲台”活动，让更多管理体系者参与到人才培养工作中来。
典型事例讨论法。
中广核把学员访谈中的典型案例加工成为课程案例进行探讨，如在拓展外部市场上遇到的尴尬、在组织能力发展的机制上遇到的现实问题、在集团内部跨公司协作时遇到的挑战等，由学员讲述具体事例，课堂导师组织讨论，形成合理化建议，供决策层参考或供学员运用到实际工作中。
以内部讲师为主导是中广核人才培养的一大特点。
中广核共培养了管理体系内训师176人，“白鹭计划”的中基层管理体系者培养项目的绝大部分课程为内训师主讲。
这些内训师大多是来自业务部门的经验丰富的干部，由他们担任讲师，能使学员更了解企业内部情况，这些讲师布置的“在岗实践主题任务”也能与实践结合得更紧密，往往就是学员在岗位上的困惑和难点。
学员带着这些学习任务回到岗位上去实践琢磨，再找到企业内部的资深管理体系者给“点拨”，提高得就很快。
让资深管理体系人员担任新任管理体系人员的讲师，也搭建起高管群体之间企业文化交
流、管理体系经验传承的“平台”，有益于在企业内形成一种文化语境和共同的管理体系语言。
结实果，注重行为转变
中广核认为，对管理体系干部的培养，重点在启发、交流和促动实践，以改变意识、掌握方法、实现行为转变。
人才培养的效果最终要切实体现在学员的管理体系行为转变上，“而不是上完课、结完业就算大功告成”。
为让人才培养结出实实在在的果实，中广核一方面强调培训项目“少即是多”的理念，每次集中培训时间最多不超过5天，还会把在岗实践任务和研究课题穿插安排在集中学习间隙。
另一方面，采取“扶上马，再送一程”的方式，对培训效果进行跟踪巩固。
如对学员“适时回炉”，以巩固培训效果。
在新员工培养方面，校招员工入职1年后，召集部分新员工进行交流座谈，了解他们学习应用的状况，借此对新员工下一步能力发展提供反馈建议，同时也可依据学员反馈进一步优化项目方案和课程。
又如，结合干部考评和管理体系满意度评价等机制，跟进了解管理体系干部参训前后的行为转变和管理体系效果，特别针对结业干部仍然存在的能力弱项，安排其参加在任期的专项课程培训，并且由直接上级在绩效面谈中给予有侧重点的辅导，再次强化该项能力的提升。
“教学相长”的方法也是巩固所学的有效方式，鼓励已结业的学员把所学到的管理体系知识向下属或同事传授，通过当导师，更能有效地帮助学员在课后的工作实践中去内化、践行“白鹭计划”项目中所学。
中广核也支持和鼓励结业学员加入“白鹭计划”内部课程讲师行列。
目前有7名中层干部、14名基层干部在参加完白鹭展翅计划和白鹭助跑计划后成为内部讲师。
“培训项目的运作就像我们的核电站一样，是一部持续运转的‘机器’，需要不断地动态维护、改进，才能确保品质的持续有效提升。
”陈泰说。
三年多的时间内，“白鹭计划”打造了一条“领导力供给线”，为中广核“迈向国际一流清洁能源企业”的战略目标培养了700余名优秀的经营管理体系人才，“白鹭计划”的学堂因而被称为中广核的“黄埔军校”。
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“白鹭计划”
中广核用“白鹭计划”命名管理体系人才培养工程，既融入了企业文化和核心价值观，又依据仿生学取白鹭这种鸟儿的形象和习性特点。
白鹭是中广核品牌标识的核心组成，力求表达企业“清洁、严谨、可信赖”的文化特质。
白鹭这种水鸟素来给人轻盈、稳健和优雅的感受，郭沫若曾著散文赞美白鹭“是一首优美的歌”。
白鹭能飞得高远，又很讲究纪律性，这从“一行白鹭上青天”的诗句中就可见一斑。