零售价值创造的模式比较及策略研究
新零售模式下的营销策略
新零售模式下的营销策略随着社会经济的快速发展，消费者对于商品的需求也越来越多样化、个性化。
传统的销售模式已经不能满足消费者的需求，新零售模式因此应运而生。
新零售不仅是单纯的消费场所，还借助于先进的科技手段、信息化的经营等方法，为消费者提供更多高品质、高服务、高体验的全方位购物体验。
然而，想要在竞争激烈的新零售市场中获得更多的市场份额，制定一系列有针对性的营销策略就非常必要。
一、营造品牌形象在新零售模式下，营造品牌形象是至关重要的。
品牌形象不仅包括品牌名称和标志，还包括品牌文化和价值观。
品牌文化代表着企业的经营理念和文化底蕴，形象的传达能够更好的说服消费者选择和使用品牌。
而品牌的价值观代表着企业对社会的诉求和责任感，越多的消费者对于企业的社会价值关注，也越能够打造企业的良好口碑和品牌形象。
二、立足差异化新零售市场竞争激烈，企业需要通过独特的差异化元素来吸引消费者的注意力。
差异化主要体现在产品品质、价格、业务体验、售后服务等方面。
商品品质要达到消费者的期望值，不断提升产品品质是企业的必然选择。
在价格上掌握好市场定位和客群需求，创造出针对性的价格模式，定价更具合理性和市场可接受性。
在业务体验和售后服务上，消费者对于服务品质的苛刻要求更加高涨，因此企业应更关注体验，提升服务能力。
三、突破线上线下瓶颈在新零售模式下，线上线下融合是企业的重要方向。
传统的营销模式以线下为主，随着互联网技术的快速发展和消费者需求的变化，线上销售模式在逐渐占据主导地位。
因此，企业需要通过独特的营销方式和技术手段，实现线上线下流深度融合。
例如，通过线上下单后线下自提、线上预定后到店体验、线下现场购物后线上加拍等方式。
通过建设线上直营店，一方面可以向线下实行新零售模式的门店“借眼”与“借力”，另一方面也可以带来更好的数据管理和客户管理。
四、重视用户口碑在新零售模式下，用户口碑是对企业的最直接评价。
随着社交媒体的普及，消费者对于商品和服务的评价发挥了越来越大的作用。
我国零售业营销创新研究
成为国际零售市场之首 ，但 是沃 尔玛、家乐福 等大型购物
中心 严 重 ； 了 我 国 的 零 售 业 开 发 国 内 市 场 。 面 对 激 烈 的 中击
行业竞争 ，国内的零售企业只有通过 学习和借 鉴国外的成
功经验 ，国家制定 相应 政策加大对中小零售企 业的扶持 力
因此 ，企业不仅要从顾 客理 性的角度去开展 营销活动 ，也 要考虑 消费者情 感的需要 ； 重与顾客之间的沟通 ，挖掘 注
样、质量保 证、天天平价、购物 舒适 ，等 等。在中国 ，超 市的发展 有广阔的前景。为做 到有效 竞争 。各 大超市在优 化进货渠道、减少库存、超市 内部 的合理 布局 、优质服务
零 售业 营 销 创 新 模 式
体 验 营销
等各个 方面都做 了不少的努力 ， 也取得 了不错 的回报。
度 ，优化 管理 结构 并注重关系营销 ，开辟 小城 镇和农村 新 他们 内心 的渴望 ，站 在顾 客体 验的角度 ，去审视 自己的产
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管理研究 Ｉ ｎ ｇ ｍｅ Ｉ 啊ａ ａ ｅ ｎ
品和服务 。体 验营销 的核心是 顾客参与 ，把顾客 作为价值 创造 的主体 ，及时回应顾客 的感情诉求 。因此 ，零售企业 必须调 整传统 的营销模式 ，以实现 体验经济 时代 消费者的
与 国际零售企 业的高科技 、高信 息化相比 ， 我国零售 业现在存在 的最大 问题是信息化程度低 。企业管理没有运 用现代化的 电子信息技术 。国外 的商业企业 以管理信息 系
统 、 电子 数 据 处 理 系 统 、决 策 支 持 系统 为核 心 ，形 成 了 以
网络为辅助 的自动化管理 ，这与传统 的零售业运作方式截 然不 同。实现信息化 的过程需要大量 的人 才支持 ，不仅需 要 网络技术人才 ，更需要 既懂得 电子商务又熟悉零售运营 的复合型人 才。复合型商务人 才是零售业信息化 的必备条 件 之一 ，然而 ，我 国传统的经 营管理人 员虽然经验 丰富 ， 但却不熟悉网络技术 知识 。如何尽快培养 、 引进相关人才 ，
商业模式创新与企业价值创造
商业模式创新与企业价值创造一、引言商业模式是企业在市场竞争中最实质性的体现，也是商业运作的核心。
商业模式创新是企业在市场竞争中巩固和拓展竞争优势的有效途径。
本文将围绕商业模式创新与企业价值创造展开论述，阐述商业模式创新的概念、现状，以及商业模式创新对企业价值的重要性等方面。
二、商业模式创新的概念商业模式创新是指企业为更好地满足市场需求，提高市场占有率和盈利水平，对企业原有的商业模式进行优化升级，或是全新地开展商业活动，以创造更大的经济价值。
现如今，商业模式创新已成为企业在激烈市场竞争中具有极大令人关注的话题。
商业模式创新的本质是对经营方式和管理理念的革新。
传统的商业模式更侧重于生产、销售和营销等日常经营工作方法的优化，而商业模式创新则侧重于新的战略视角，穿透整个运营过程的本质关键点，促使企业实现从推动企业向市场扩张的全新发展机会，从而创造新的价值。
三、商业模式创新的现状目前，随着市场的快速变化和技术的快速发展，商业模式创新越来越被公司所重视。
这种趋势不仅在传统行业出现，也在数字化或线上的行业领导者中出现。
近年来，随着中国市场持续增长的问。
据资料显示，2020年中国的消费市场已达到1400亿美元。
而新的创新商业模式，能够满足人们的不同需求，促进市场多元化和竞争的增加，更好地满足线上消费的需求。
例如，在移动互联网时代，共享经济和社会化模式的出现，大大提高了人们的智能化支付能力。
现如今，越来越多的企业开始面临着市场转型的压力，促使企业寻求更为的商业模式创新。
在国内，大量的企业如京东、阿里巴巴及其他电商企业，展开了门店零售业等新业务板块的开发。
跨境电商和海外一体化能力的增强，都对公司的未来发展产生了较为积极的影响。
四、商业模式创新对企业价值的重要性商业模式创新不仅能提高企业的竞争力，还能提高企业的市场占有率，实现企业价值的持续创造。
首先，商业模式创新能够提高产品或服务的附加值，提高产品或服务的差异化优势。
基于六要素模型的新零售商业模式研究以盒马鲜生为例
基于六要素模型的新零售商业模式研究以盒马鲜生为例一、本文概述随着科技的飞速发展和消费者需求的日益多元化，新零售商业模式逐渐成为商业领域的研究热点。
新零售商业模式以互联网为依托，运用大数据等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。
本文将以六要素模型为理论基础，深入剖析新零售商业模式的内在逻辑与运行机制，并以盒马鲜生这一新零售行业的领军企业为例，详细阐述其在新零售商业模式下的实践与创新。
本文首先对六要素模型进行简要介绍，包括客户价值、关键业务、核心资源、重要合作、收入来源和成本结构等六个方面。
随后，结合盒马鲜生的实际案例，从客户价值出发，分析其如何通过提供高品质、便捷、个性化的服务满足消费者需求；在关键业务和核心资源方面，探讨盒马鲜生如何运用互联网、大数据等技术手段优化供应链管理、提升仓储配送效率；在重要合作方面，研究盒马鲜生与供应商、物流合作伙伴等之间的协同合作机制；在收入来源和成本结构方面，分析盒马鲜生的盈利模式以及成本控制策略。
本文旨在通过对盒马鲜生新零售商业模式的深入研究，为其他企业在新零售领域的探索与实践提供借鉴与启示，推动新零售行业的健康发展。
二、新零售商业模式概述新零售商业模式，作为近年来全球零售业的热点话题，其核心理念在于运用互联网、大数据等先进技术手段，对传统零售模式进行深度改造和升级，以更好地满足消费者日益多样化的需求。
新零售模式不仅注重线上线下的融合，还强调供应链的优化、消费体验的提升以及数据驱动的精准营销。
新零售商业模式的核心要素包括：消费者体验、数字化技术、线上线下融合、供应链优化、数据驱动以及多元化业态。
这些要素相互关联，共同构成了新零售商业模式的基本框架。
在新零售商业模式下，消费者体验被放在首位。
通过数字化技术，企业能够更深入地了解消费者的需求和偏好，从而为他们提供更加个性化、便捷的购物体验。
商业模式分析与优化策略
商业模式分析与优化策略商业模式是指企业为实现商业目标而设计的组织结构、资源配置、价值创造和分配方式的框架。
在当今竞争激烈的市场环境中，商业模式的设计和优化对企业的发展至关重要。
本文将对商业模式进行深入分析，并提出相应的优化策略，帮助企业实现更好的竞争优势。
一、商业模式分析1. 商业模式的核心商业模式的核心是价值创造和价值捕获。
通过理解客户需求，企业可以提供符合市场要求的产品或服务，从而创造价值。
而通过有效的营销策略和盈利模式，企业可以将这种价值转化为收益，实现价值的捕获。
2. 商业模式的要素商业模式包括价值主张、客户群体、价值传递、收入来源、关键资源、关键合作伙伴和成本结构等要素。
其中，价值主张是企业向客户提供的核心产品或服务，客户群体是购买产品或服务的目标群体，价值传递是企业如何将产品或服务传递给客户，收入来源是企业如何实现盈利，关键资源和关键合作伙伴是支撑商业模式运作的重要资源，成本结构则是企业运营所需的各项成本。
3. 商业模式的类型根据商业模式的设计理念和实施方式，可以将商业模式分为传统商业模式、互联网商业模式、平台商业模式等。
传统商业模式以线下零售为主，互联网商业模式则是以互联网技术为核心，打破传统商业壁垒，实现线上线下融合。
而平台商业模式通过建立开放的平台生态，吸引更多的用户和合作伙伴，实现规模效应和网络效应。
二、商业模式优化策略1. 创新技术应用随着科技的不断进步，企业可以通过创新技术的应用，实现商业模式的优化。
比如，利用大数据分析客户需求，精准定位目标客户群体；利用人工智能提高客户体验，优化客户服务；利用区块链技术提升数据安全性，建立信任机制等。
2. 构建生态系统企业可以通过与生态系统的合作，实现资源共享和优势互补。
建立开放的平台生态，吸引更多的用户和合作伙伴参与，形成规模效应和网络效应，提升企业的竞争力。
3. 打造品牌文化品牌文化是企业的核心竞争力之一，可以帮助企业树立良好的品牌形象，吸引更多的消费者。
企业盈利的赢利模式与价值创造
案例四：腾讯数据驱动业务发展
赢利模式
通过提供互联网增值服务、广告业务、金融科技及企业服务等多元化业务实现盈利。
价值创造
以数据为驱动，深入挖掘用户需求，提供个性化、智能化的产品和服务；构建开放平台，与合作伙伴 共同创新，推动互联网产业的协同发展；注重社会责任，积极参与公益事业，推动可持续发展。
2023
共享经济的实践
例如，滴滴出行、Uber等共享经济企业通过连接 车主和乘客，提供便捷、高效的出行服务。
订阅服务模式
订阅服务的定义
通过定期收取费用，提供持续的产品或服务使用权，满足用户长 期需求。
订阅服务的优势
稳定收入来源，提高客户黏性，降低营销成本。
订阅服务的实践
例如，Netflix、Spotify等流媒体平台通过提供丰富的影视、音乐 内容，吸引用户付费订阅。
利润杠杆
利润屏障
企业生产产品或服务以及吸引客户购买和 使用企业产品或服务的一系列业务活动， 必须识别哪些活动能够真正创造利润。
企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采 取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为 企业投入。
赢利模式与企业战略关系
赢利模式是企业战略的重要组成部分
企业战略包括市场定位、竞争策略、营销策略等多个方面，而赢利模式则是企业战略中最 为核心的部分，直接决定了企业的盈利能力和市场竞争力。
确保与顾客需求保持高度契合。
构建独特能力与资源优势
培育核心竞争力
专注于发展企业独特的技能和专长，形成难以被竞争对手模仿的核 心竞争力，如技术创新能力、品牌影响力等。
优化资源配置
通过有效的资源配置，将有限的资源集中在能够产生最大价值的领 域，提高资源利用效率。
构建合作网络
新零售的发展策略和商业模式创新
新零售的发展策略和商业模式创新（一）新零售的定义和特点新零售，是一种利用互联网技术和智能化手段，采用全渠道、多场景、全时段的销售模式，让线上和线下渠道相互融合，实现人与商品、人与服务、人与人的无缝连接，从而提升消费者的购物体验和满意度。
（二）新零售的发展趋势1.智能化：人工智能、物联网、大数据等技术的应用。
2.全渠道：从线上到线下，多个渠道相互连接和融合。
3.数据化：通过数据分析和挖掘，实现精准营销和个性化服务。
4.社交化：通过社交媒体、社交电商等方式增强用户互动和参与度。
（三）新零售的发展策略1.商户战略：与商家建立合作关系，提供全渠道服务，实现品牌价值的提升。
2.技术战略：通过互联网技术的创新和应用，提升用户体验和服务水平。
3.品牌战略：通过建立品牌形象、塑造品牌文化等方式实现品牌价值的提升。
4.营销战略：通过数据分析和挖掘，实现精准营销和个性化服务，提升用户忠诚度和购买转化率。
5.渠道战略：建立多元化的销售渠道，通过线上和线下渠道的互动和融合，提升品牌影响力和销售额。
（四）新零售的商业模式创新1.社交电商模式：将社交和电商相结合，通过社交媒体和社交平台进行商品推广和销售。
2.场景化销售模式：针对不同的场景和需求，提供个性化的商品和服务，实现销售和用户体验的协同增长。
3.新零售+生鲜模式：通过新零售模式和供应链优化，实现生鲜商品的快速配送和跨区域销售。
4.无人值守零售模式：通过智能化技术和自动化设备，实现无人值守购物和服务体验。
5.定制化零售模式：通过用户数据分析和个性化推荐，实现定制化的商品和服务。
（五）新零售的发展趋势和挑战1.趋势：随着人工智能、物联网、大数据等技术的发展和普及，新零售模式和商业模式创新将更加多元化和智能化。
2.挑战：新零售模式需要与传统零售模式相融合，同时要解决供应链、数据安全、消费者信任等问题，才能持续发展和壮大。
（六）结论随着互联网技术的不断革新和商业模式的创新，在新零售领域里，不断涌现出新的发展趋势和商业模式。
《2024年商业模式创新研究》范文
《商业模式创新研究》篇一一、引言在快速变化的市场环境中，商业模式的创新对于企业的成功至关重要。
商业模式决定了企业如何创造价值、传递价值以及获取价值。
本文旨在深入探讨商业模式创新的重要性、其推动因素、主要方法，以及在实践中的应用和影响。
二、商业模式创新的定义与重要性商业模式创新是指企业在价值创造、传递和获取过程中，通过改变原有的业务模式、运营模式、盈利模式等，以适应市场变化，实现持续的竞争优势。
商业模式创新的重要性主要体现在以下几个方面：1. 适应市场变化：随着市场环境的变化，消费者需求、技术进步、竞争态势等因素都在不断变化，商业模式创新能够帮助企业适应这些变化。
2. 创造新的价值：通过创新商业模式，企业可以发掘新的价值来源，实现价值的最大化。
3. 提升竞争力：商业模式创新可以使企业在竞争中获得优势，提高市场占有率。
三、商业模式创新的推动因素商业模式创新的推动因素主要包括市场环境的变化、技术进步、消费者需求的变化以及企业内部的需求。
具体来说：1. 市场环境的变化：政策法规的调整、行业结构的调整、竞争对手的进入等因素都会对企业的商业模式产生影响。
2. 技术进步：新技术的应用，如大数据、人工智能、物联网等，为商业模式创新提供了新的可能性。
3. 消费者需求的变化：消费者需求的多样化、个性化以及对于产品和服务的高要求，促使企业进行商业模式创新以满足消费者的需求。
4. 企业内部的需求：企业为了提升自身的竞争力、提高运营效率、降低成本等，也会进行商业模式创新。
四、商业模式创新的主要方法商业模式创新的方法主要包括以下几个方面：1. 业务模式创新：通过改变企业的业务范围、服务对象、产品组合等方式，实现商业模式的创新。
2. 运营模式创新：通过优化企业的生产、供应链、物流等运营环节，提高运营效率，降低成本。
3. 盈利模式创新：通过改变企业的收入来源、定价策略、利润分配方式等，实现盈利模式的创新。
4. 技术驱动的商业模式创新：利用新技术，如大数据、人工智能等，开发新的产品或服务，实现商业模式的创新。
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零售企业价值创造的模式比较及策略研究企业的投入成本与产出效益之间的差值构成了其价值空间。
这一空间的大小，受到企业投入成本、产出效益及活动项目等三项因素的影响。
前两者决定了每种活动的价值创造能力，而活动项目的多寡与性质则决定了企业价值创造的范围。
作为制造业与消费者之间联系的纽带，零售业通过专业的渠道服务协助商品交换以达到货畅其流，其价值创造也与其他企业有显着不同。
一、企业价值创造模式的理论研究迄今为止，有关企业的价值创造已经出现了价值链管理、供应链管理及价值平台等不同理论，并在信息化的有力支持下向价值网管理继续发展。
1.传统价值链与虚拟价值链管理价值链（Value Chain）概念是迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的。
波特认为，企业的业务流程可以看作是一系列战略性相关的活动，即价值链。
在该理论中，价值链活动指向企业内部业务流程的各个环节，方向由内向外，因此这种模式侧重于对企业内部资源的整合。
价值链中的价值创造活动可以分为基本价值活动（Primary Activities）和辅助价值活动（Supporting.Activities）两大类。
其中，基本价值活动是有关产品的物质创造及销售、转换给买方和售后服务的各项活动。
辅助价值活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源及各种公司范围的职能以相互支持。
传统意义上的价值链被看成是一系列连续完成的活动，每种价值增值活动都必须基于特定的时间和空间进行。
尽管波特也注意到了信息在价值链管理中的作用，但他把信息作为价值增值的辅助工具而不是价值创造的源泉。
这些都大大限制了价值链在新经济条件下的应用和发展。
雷伯特与斯维柯拉（Rayport&Sviokla）提出了开发虚拟价值链的观点。
他们认为，产品和服务的信息不仅是企业资源整合的重要工具，而且成为企业利润的重要来源。
企业可以采用大规模信息技术系统协调它们在实物价值链中的活动，并用虚拟活动来代替实质活动，在市场空间中构造虚拟价值链。
2.传统供应链与虚拟供应链管理信息技术的应用弱化了企业边界，使跨边界的虚拟合作更为快捷和高效，从而大大提高了企业资源整合的深度和广度。
在这种条件下，面向企业外部资源整合的供应链管理模式（Supply Chain Management，SCM）应运而生。
奥立弗与迈克尔（Oliver&Michael）最先提出了供应链管理的概念，一些着名企业如IBM、惠普、戴尔采用基于供应链的资源整合模式，取得了显着的效果。
美国着名的电子商务研究权威卡拉克塔与温斯顿（Kalakota＆Whinston）指出，供应链管理包括订单的产生、取得、完成及产品、服务或信息分布等的定位，企业在供应链中互相依赖而产生扩展企业（Extended Enterprise），原料供应商、渠道供应伙伴与顾客是其主要成员。
供应链同样存在于可感知的物质世界及由信息构成的虚拟世界，因此可以划分为实物供应链和虚拟供应链两种形式。
传统的供应链模型仍然将信息看作是价值创造的辅助形式，企业通过前后双向的信息流来进行供应链和价值链管理。
信息技术的发展同样使得虚拟供应链（VSC）韵出现成为可能，企业可以通过观察、映射和建立新型的供应关系，利用信息技术在虚拟的市场空间直接创造价值流。
3.价值平台管理模式价值链的价值在于经由一系列价值活动使企业的成本下降或产生产品差异化，但忽视了利用主要活动启动外部的资源网络。
针对这一问题，斯塔贝尔与弗杰尔德斯塔得（stabell＆Fjeldstad）提出了价值平台的概念及相关理论。
价值平台（Value Network）本身不是一个网络，它给不同的顾客提供一个交换的技术平台，这些中介性技术使不同独立个体的顾客或供应商之间不必直接联系而通过中介平台实现不同时间或空间的交易活动。
企业在价值平台的活动中，彼此是同步且多层次的，其主要活动分为基本活动和辅助活动。
基本活动主要包括网络扩充与合同管理、提供服务的相关活动以及网络基础架构的维持等；辅助活动包括网络基础架构的发展、服务发展（客户合约的修正、品牌维持及新服务的提供等）以及与价值链活动一样的其他辅助活动，包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。
4.价值网管理模式要在未来的竞争中占据有利地位，企业就必须同时对内、外部资源进行整合，价值网（Value Nets）正是基于这一研究和应用现状出现的新型价值创造模式。
大卫·波维特（David Bovet）等根据对价值链和供应链的研究进一步提出，价值网是通过应用数字化的供应链管理构造的由顾客选择机制所驱动、符合顾客选择条件的迅捷弹性系统。
创造价值网的企业（或事业单位）是围绕着顾客形成的内侧同心圆。
企业通过电子集成设备准确地收集、评估和整合顾客信息，有效地控制顾客接触点（Touch Point），以提高顾客的满意度和企业获利能力。
他们认为，企业要成功打造价值网诫非易事。
企业可以通过商务的电子化提高顾客反应能力和系统集成能力。
价值网管理模式的基本框架包括五种基本要素，即价值主张（Value Proposition，主要有超值的服务、便利的解决方案和企业定制等）、营运范畴（Scope）、利润获得（Profit Procurement）、战略控制（Strategic Control）以及执行力（Execution）等。
其中，价值主张和营运范畴直接影响着企业的获利能力，利润获得代表企业资本的运用效率，而战略控制和执行力则代表企业保持持续竞争优势的能力。
企业只有综合运用上述五种要素，才能进行卓有成效的价值网管理，通过对企业内部资源和外部资源的优化整合在未来的竞争中立于不败之地。
二、价值创造理论的演变对我国零售企业的启示加入WTO后，各种大型卖场、超级市场、便利店、专卖店、仓储中心及社区店不断出现，促进了我国零售业的快速发展，进而推动了我国零售业态的日益完善。
据国家统计局统计，2006年我国社会消费品零售总额达到7.6万亿元，是改革开放初期1978年的近50倍。
2007年1月到11月，我国社会消费品零售总额突破8万亿元，同比上升16.4%。
我国零售业的快速发展，客观上要求企业依据国内外价值创造理论与实践的演变，构建更为合理的价值创造模式。
1.认识传统价值链管理模式的局限性传统的价值链管理模式侧重于企业内部资源的整合，不利于零售企业识别和发掘价值创造的增长点与变革点。
（1）价值链理论很容易局限于在行业或企业内部进行思考，而零售业的行业特性决定了企业只有在更广阔的视野范围才能找到关键点所在；（2）价值链理论很容易让企业过于关注成本而不是通过资源再造去创造更多的价值；（3）价值链理论很容易让企业为最大化地获取利润而简单地追求规模扩张和运营效率的提高；（4）价值链理论很难让企业及时进行战略调整和变革，从而导致企业在单一的商业形态中进行无差别的竞争。
2.构建基于流通领域的产业供应链价值链管理和供应链管理是两种性质相异的价值创造活动。
价值链指向企业内部，供应链则指向企业外部。
供应链管理是在全球制造业出现企业经营集团化和国际化的形势下提出的新型管理模式。
供应链的提出弥补了价值链只注重企业个体分析的缺陷。
供应链管理通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及相伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式，即对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化等各种活动的过程，形成一种崭新的价值创造模式。
3.塑造资源整合的动态价值创造模式价值网管理的出现，使企业能以更加客观的态度审视传统价值创造理论。
价值网提供了一种立体的空间思维模式，它突破了传统价值链管理以至供应链管理中的线性沟通，即由“供应商－企业－顾客”的价值递增模式而转变成网络内成员多向沟通、全面价值共享的模式。
它把所有的网络成员（包括供应商、顾客、互补者甚至替代者）都纳入到企业的运营范畴之内，因而是一种全面资源整合形成的全新动态价值创造模式。
三、我国零售企业价值创造的策略目前，国内零售业正面临着加入WTO和知识经济导致的消费者价值观的多元化、信息科技应用的迫切性等因素的冲击，笔者提出以下策略：1.加强基于核心环节的价值链管理模式零售企业价值链管理的核心环节在于强化基础设施、财务管理、卖场管理与人力资源管理。
（1）基础设施中应加强对公司规模（涉及停车位数量、卖场面积、产品种类、分店家数等）和企业资源（服务资源包含保全及监视系统、仓储中心、消防系统等：无形资源主要有自有品牌开发、地点选择、交通便利等）的控制。
（2）零售企业应特别重视财务管理，如资金调度与管理、财务风险管理、成本控制能力等变项。
（3）卖场管理主要有卖场动线设计规划、异常管理（缺货、负毛利、负库存、滞销、耗损）、提供产品多样化等。
（4）人力资源管理方面则主要涉及职工职业生涯规划、专业技能训练、员工绩效与薪酬系统等。
2.建立基于信息手段的供应链管理系统零售企业的信息管理主要包含电子交换系统（EOS）、电子数据交换系统（EDI）、快速响应系统（QR）、管理信息系统（MIS）、价值网络（VAN）、顾客反应系统（ECR）、决策支援系统（DSS）、单品管理信息系统（POS）、全球定位系统（GPRS）等。
同时，零售企业应有计划、有步骤地发展电子商务、网络营销等高科技性质的零售方式，从而紧跟时代发展潮流，迎合国际化竞争的需要，更加便捷地满足顾客多样化的消费需求。
3.完善全面价值共享的价值网管理业态价值网管理模式要求零售企业摒弃传统被动的单向盈利模式，建立集顾客、供应商、零售商于一体的动态整合体系。
为此，零售企业不仅要推出包含会员制、促销活动或优惠措施、节庆促销等措施提高顾客价值认知，而且应确保卖场商品种类繁多，让消费者实现一站式购物。
此外，零售企业可根据设立地点搭建周边商区，设立专店如专业药店、传统美食店、儿童游戏区等，形成休闲及购物的最佳卖场。
同时，根据所在社区特点，通过服务不同层级顾客、附加设施、快速展店、改变营销渠道以及参与社区公益等建立自选超市、连锁店、便民店、仓储商场专卖店等不同形式的零售业态体系。
价值网管理模式强调与供应商之间的合作与协同。
目前，我国零售企业较多实行代销制、供应商自销等方式，导致将本应属于供应商和零售商应付的费用最终转嫁给消费者。
沃尔玛与我国零售企业的显着不同是不存在零售商对供货商的压价行为，而是站在为消费者采购代理的立场上精心甄别供应商及其商品。
为此，沃尔玛一不需要供应商回扣回佣，二不需要供应商提供广告服务，三不需要供应商送货上门，但是要求供应商把价格降到最低限度，并切实保证产品质量。
此外，通过与供应商之间建立战略性合作关系，零售企业还可以建立自有品牌，增加客制化的新产品，与外资结合以及世界知名品牌进行异业联盟等，进一步扩大价值网管理的范畴。