DHL公司案例分析
从敦豪公司案例浅析企业物流外包决策
广东建设职业技术学院经济管理系物流管理专业毕业论文从敦豪公司案例浅析企业物流外包决策学生姓名:x j z学号:012345454指导教师:q j专业:物流管理班级:09物流(3)班二0一一年十二月摘要随着现代企业的生产经营方式新的变革、企业竞争的不断加强和现代物流的快速发展，“第三方物流”引起人们的关注。
由于自营物流造成的物流成本的大量浪费给外包物流的发展提供了契机。
外包物流提升了企业的核心竞争力，而且将物流部分交给专业的第三方，不仅释放了大量的物流需求，更使企业拥有了现代物流的能力，能够更好更快的对市场做出反应，促进了产业的升级。
像敦豪公司一样，将自己公司部分物流业务外包给第三方物流企业正在成为一种趋势。
这样一种长期性的、战略性的、互惠互利相互渗透的业务委托代理和执行合约的合作方式因此形成，给中国物流企业外包开辟了道路。
关键词：敦豪公司；企业物流外包；决策；目录1.企业物流外包分析 (1)1.1企业物流外包的背景及其现状 (1)1.2企业物流外包综述 (1)1.2.1外包的含义 (1)1.2.2企业物流外包的含义 (2)1.2.3企业物流业务外包的主要形式 (2)1.3敦豪公司的企业物流外包案例 (2)1.4从敦豪公司看企业物流外包的优势 (4)1.4.1集中精力发展核心业务 (4)1.4.2降低成本 (6)1.4.3.减少投资，降低风险 (6)1.4.4提高企业的运作柔性 (7)2、企业物流外包决策的内容 (7)2.1企业物流外包的条件 (7)2.2企业物流外包的对象 (8)2.3企业物流外包的风险及其防范 (9)2.3.1企业物流外包的风险 (9)2.3.2企业物流外包的风险的种类 (9)2.3.2企业物流外包的风险防范 (10)3．结束语 (12)致谢 (12)参考文献 (13)1.企业物流外包分析1.1企业物流外包的背景及其现状种所周知，物流是企业的“第三利润源泉”。
物流之所以能够成为现代企业的“第三利润源”，原因在于现在的经济社会中物流成本占据了总成本的较大比重，因此物流成本的高低直接关系到企业成本的高低和企业利润的多少。
绩效管理学习报告DHL案例分析
绩效管理案例学习报告1 DHL经营环境分析1.1 外部环境分析①政治环境2010年，中国制定了十二五规划中，提出要在前一规划取得成果的基础上，既往开来大力推广快递服务，并出台了一系列法规规范保障快递行业健康，迅速发展。
中国快递行业协会的成立对于加强行业自律，促进行业发展也提供了各种有利的条件。
②经济环境随着电子商务的迅速兴起，物流配送的需求的数量与类型大量增加，在强烈运输需求的推动下快递货物运量快速增长。
2005年中国快递市场对外资完全开放后，快递行业涌入大量国际巨头，竞争非常激烈③社会文化环境网上购物改变了越来越多消费者的生活方式和购买习惯。
逐渐成为一种生活常态，因此快递量也呈现逐年增长的趋势。
同时消费者对快递服务质量的要求也越来越高，愿意为接受更好的服务花费更多的钱。
在选择快递公司时更加理性和挑剔，快递公司留住顾客的成本也越来越高。
④技术环境信息技术的快速发展也加剧了快递行业的技术竞争，未来快递行业的竞争将是以科技为依托的服务质量的竞争，完善各种信息管理系统和快件追踪定位是快递公司的当务之急。
1.2 内部环境分析中外运敦豪公司销售人员积极性不高，流动率不断增加；抱怨客户对产品和服务越来越挑剔，难以满足；有效沟通不足，短期行为严重；整个销售团队绩效低下，市场推进缓慢。
在财务上指标上的绩效评价体系已滞后于公司的营销发展战略。
2.BSC综合KPI指标体系的构建相比之前的绩效评价体系的优点①将原来单一的财务维度评价扩充为财务方面，内部流程方面，客户方面，学习与成长方面4个维度，对整个公司的评价更加合理科学。
比如,DHL公司采用单一财务维度评价体系时无法对具有大量短期行为的员工进行正确评价，但BSC综合KPI指标体系就能给予员工正确的评价。
② BSC综合指标体系的四个维度都是围绕企业战略进行建设的。
保证了公司从财务支持到业务决策都能围绕企业战略来进行。
有利于实现公司的战略目标，避免出现企业现有绩效评价体系滞后于公司的营销发展战略，使得销售团队的优势无法发挥的情况。
DHL企业物流管理案例分析
中外运
• 中国外运股份有限公司（简称“中国外 运”）是中国对外贸易运输（集团）总公 司（简称“中国外运集团”）控股的H股公 司。
即上 外注市资• 册地股秉 “地在（在香外承降内港资地的股以低、“客客户户 的为 经中 营心 成” 本的 为服 目务 标理”念的、服以务宗 份是公指司经旨向批外，准国,股和中国外运得以拥有众多的、遍布各行 我国香各港、业澳门且、服务多年的本地和跨国客户，其中 台 发湾行地的包区股投票括资。者这米其林、壳牌、巴斯夫、三星、可口 是 吸我收方国外式可 中股资。份的乐 国）公一司种等联跨通国、公中司国，建以材及、中宝石钢化、、海中尔石、油美、的
2、以储藏、保管为主要目的，而没有发挥流通过程中的快递服务 据点的重要作用；
3、配送用库存和保管用库存混在一起，保管效率和作业效率都不 高；
4、DHL电话信息系统已很普及，虽然可以清楚地了解快递据点的 库存情况但对整个公司的总体情况却无法把握；
5、仓库配送据点库存的责任不清；
6、用于销售的库存和用于生产的库存 混在一起，死库存大量增加；
7、流通库存分散在许多地方，滞销商 品增多；
8、掩盖了生产和销售环节上的问题；
9、有的地方据点精简了，但信息和责 任权限并未随之精简。
（二）信息交换及系统问题
DHL在信息交换方面目前仍存在一些问题。比如 ：DHL总公司关于快递的指示命令不能直接下到达 分公司或工场，DHL快递部分的指示经常受到拦截 或干扰。目前来说，虽然DHL快递的服从进步了， 但在DHL公司里却仍然缺乏主管部分，而没有DHL 放在一个最能够发生效益的位置。把DHL快递服务 随便放在位置，而没有给予很好的重视。
从敦豪公司(DHL)案例看科技企业物流外包
案例 从敦豪公司（DHL） 案例看科技企业物流外包
1.一体化全球物流
在与敦豪公司合作以前，西门子公司的仓储、库存 及配送均由公司内部自行管理，其各个生产工厂都需要 设小型品存储仓库，由员工进行手工管理。在敦豪公 司接管并引进电子数据交换系统（EDI）后，原来由19 名西门子公司员工才能完成的物流管理工作现在由8名 驻上海的敦豪公司员工即可完成。西门子公司中国采购 及物流服务主管托马斯·费希腾麦尔表示：“敦豪公司 的服务集成了海运、空运及物流服务，从而实现了端到 端的物流系统。”
物流案例与实践
案例 从敦豪公司（DHL） 案例看科技企业物流外包
【案例概要】
物流外包与自营一直是物流界的焦点话题。 本案例描述了科技企业的物流外包的一系列运 作问题。由于产品更新速度快、原料和产品单 价高且全球化程度高、售后备件处理任务重， 使得科技企业面临比较复杂的物流环境。敦豪 公司（DHL）为科技企业设计的物流运作模式 取得了一定的成效，值得中国的第三方物流企 业借鉴。
案例 从敦豪公司（DHL） 案例看科技企业物流外包
案例内容
科技企业由于产品更新速度快，原料和产品单价高 且全球化程度高、售后备件处理任务重，面临比较复杂 的物流环境。为获得更大的市场，全球性的物流公司也 不断出台新的物流和供应链服务。像西门子公司一样， 科技企业将物流系统外包给第三方物流企业正在成为一 种趋势。
案例 从敦豪公司（DHL） 案例看科技企业物流外包
2.备件物流再借力
科技企业的另一特点是售后服务水平要求高，往往需 要对售出商品进行维修、更换等服务。对科技企业来说， 售后服务的管理主要是对备件的物流管理。任何科技产 品都难以完全杜绝硬件故障，一旦出现故障，及时找到 需要的备件就成为衡量服务质量的关键。这种备件物流 又叫“逆向物流”，顾名思义，它与正常物流的方向相 反，而且具有不可预知性，难度也较大。传统的方法是 企业自己建设备件中心，这样前期需要很大的投入，许 多企业也正在尝试将备件物流进行外包。
DHL管理案例分析
DHL管理案例分析一、背景在敦豪公司（DHL）位于上海的4,000平方米的宽阔货区内，成堆的印有“ Siemens（西门子）”Logo的货件显得格外显眼。
去年，西门子(中国)有限公司自动化与驱动集团和敦豪丹沙海空运公司签订了无限期的合作协议，由后者全面负责其从德国工厂至上海的进口海运、空运及清关程序。
现在，在敦豪公司上海货区内，任何时候西门子公司货件的库存量均高于2,500件。
通过公路、铁路及国内空运，每月2,000项左右的订单全部由敦豪公司负责门到门地递送。
所有订单均通过连接西门子公司的电子数据交换系统进行处理，使西门子公司与敦豪公司的仓库管理系统互通，实现全面自动化的仓储管理过程。
科技企业由于产品更新速度快，原料和产品单价高且全球化程度高、售后备件处理任务重，面临比较复杂的物流环境。
为获得更大的市场，全球性的物流公司也不断出台新的物流和供应链服务。
像西门子公司一样，科技企业将物流系统外包给第三方物流企业正在成为一种趋势。
二、一体化全球物流科技企业的跨国采购和销售使得其供应链延伸到全球，既有海运、空运等长途运输，也有门对门的递送，还需要进行通关等手续，因此建立一体化的全球物流体系，统一资源规划，减少成本，提高效率就成为科技企业应对激烈竞争的手段之一。
在与敦豪公司合作以前，西门子公司的仓储、库存及派送均由公司内部自行管理，其各个生产工厂都需要设小型产品存储仓库，由员工进行手工管理。
在敦豪公司接管及引进电子数据交换系统（EDI）后，原来由19名西门子公司员工才能完成的物流管理工作现在由8名驻上海的敦豪公司员工即可完成。
西门子公司中国采购及物流服务主管托马斯·费希腾麦尔（Thomas Fichtenmeier）表示：“敦豪公司的服务集成了海运、空运及物流服务，从而实现了端到端的物流系统。
”科技企业和第三方物流公司的这种合作正在亚太地区逐渐普及。
朗讯科技公司（Lucent）和另一家全球性的物流企业美国联合包裹公司（UPS）合作进行物流管理。
中外运敦豪(DHL)案例的启示
中外运敦豪(DHL)案例的启示在客户、流程及人员这三个角度设定详细的绩效测评指标，把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个详细的领域。
拜读了DHL中国平衡记分卡案例介绍的其公司BSC在中国的实施，很有感受。
我总结了DHL中国做得很好的四个方面：1.DDHL把BSC作为公司的战略管理体系。
DHL全球明晰了他们的长期战略目标---要成为全球市场的市场领导者，并维持这个地位。
然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个详细的领域。
DHL意识到要达到这样的目标，必需在客户、流程及人员这三个角度设定详细的绩效测评指标。
他们意识到平衡记分卡的重要性。
2.DDHL中国将总部的指标依据中国的详细国情进行调整，然后再依据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。
在这三个区域总部，指标化的战略再次调整，然后向下级一共39个子公司扩散。
3.由于有了这一整套BBSC的绩效考评指标，DHL的管理层准时跟踪并修正指标，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。
DHL的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清晰地知道自己在全国全部分公司中所处的水平。
4.DDHL中国把平衡计分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平常无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。
从这个案例我们学到了以下主要几点：1.平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图达到全都2.平衡计分卡的目标必需依据中国的详细国情进行调整3.平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工担当责任方面发生本质变化。
这在许多公司中会涉及到巨大的文化变革，假如处理不当，则会带来风险。
基于我们公司在中国多年实施BSC的经验,我在下面总结一下案例没有提及的,但BSC实施时必需留意的几点:1.我们认为平衡计分卡最大的益处之一在于，它不仅包括了其他三个角度，还把学习和成长也列为四个角度中的一个角度。
DHL公司案例分析
DHL公司简介（续） 公司简介（ 公司简介
价格
定价基础：服务（文件或包裹），重量，起讫地。 定价基础：服务（文件或包裹），重量，起讫地。由于不断 ），重量 增加的清关，处理，包装，文书工作， 增加的清关，处理，包装，文书工作，包裹价格高于文件价 格。 价格结构：三种方式：每月服务费，折扣，半公斤基价。 价格结构：三种方式：每月服务费，折扣，半公斤基价。 折扣根据以往的运送件数确定 价格谈判：一般签定2年运输合同，15%正式合同 正式合同。 价格谈判：一般签定2年运输合同，15%正式合同。 折扣率在35%以内销售代表可决定。 折扣率在35%以内销售代表可决定。 35%以内销售代表可决定 折扣率在50%以内销售经理可决定。 50%以内销售经理可决定 折扣率在50%以内销售经理可决定。 折扣率在60% 60%以内区域销售总监可决定 折扣率在60%以内区域销售总监可决定 折扣率在60% 60%以上需主管销售副总裁批准 折扣率在60%以上需主管销售副总裁批准
DHL 公司简介（续） 公司简介（
全球划分为九个地区，地区经理负责对区内所属 国家经理和代理人的管理，并承担盈亏责任。 全球营销服务小组负责业务拓展，信息传递，先 进经验交流及销售协调。
DHL 公司简介（续） 公司简介（
货运量 客户 员工 服务国家 分拣中心 航班/天 飞机 车辆
1990 60,000,000 900,000 25,000 189 12 1,466 150 7,209
Good!
价格战略
价格领导战略？全部市场高价以提供超级 增值服务 市场反映战略？根据客户类型和竞争压力 不同各国家独立定价 全球统一定价？ 不同的市场具有不同的需求弹性，价格 承受能力不同，应采取市场反映定价策 略。
价格结构
物流师案例分析：DHL深化中国速度
物流师案例分析：DHL深化中国速度伴随中国经济持续快速的发展，中国快递与物流行业的发展也倍受青睐。
作为国际快递和物流行业的全球快递领跑者，中外运－敦豪凭借着品牌整合、大举投资以及创新的品牌与服务，使2004年公司收入逾240亿欧元，成为2004年中国快递与物流市场无可争议的大赢家。
近日，中国航空快递业的中外运－敦豪又加快品牌创新服务，正式宣布在全国范围内全面更换新装。
随着新工服的正式亮相，DHL的品牌形象将不仅体现在办公设施和作业车辆上，更通过快递服务人员这一流动的风景传递到千万客户中。
中外运－敦豪也将以全新的面貌迎接中国快递行业的新阶段。
2005年，是中国航空快递业迅猛发展的一年，同时也是中外运－敦豪实施中国发展战略的关键一年。
这一年，DHL以深化发展为特征，在基础设施投资建设、航空网络完善、产品与服务提升、科技应用以及人才培养等诸多方面步步为营，深耕中国市场，取得了令人瞩目的成绩。
迅速铺设网络建设广阔的快递服务网络是快递企业的竞争优势。
DHL借助其全球快递网络的优势，不仅全面实现了既定目标，更以无可比拟的快递市场网络覆盖而傲视群雄。
2003年，DHL快递首席执行官于德恒(UweDoerken)访华，宣布一项旨在"提速中国 "的重要战略投资：在未来5年内，中外运-敦豪将向中国市场新增投资2亿美元，主要用于在中国新建快递服务网络。
次举揭开了国际快递公司投资中国热潮的序幕。
日前，据DHL大中华及韩国区域总裁许克威先生透露，这项投资计划已经完成了70%，全部计划有望在未来一年半完成。
作为DHL中国发展战略中的重要一环，此项2亿美元的投资给中外运－敦豪增添了更具实力的竞争优势，巩固了中外运－敦豪国内快递和物流行业的地位。
目前，中外运－敦豪已经在中国市场建立了最为完善的快递服务网络，拥有56个分公司，北京、上海、广州、深圳等四个国际口岸作业中心，以及青岛、大连、成都、武汉、厦门、福州、西安等7个直航口岸作业中心，业务网络覆盖全国318个城市，并以37%的市场份额在中国的国际快递市场独占鳌头。
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SWOT分析－劣势
目前价格最高 包裹价格高于文件价格，导 致部分客户流失
SWOT分析－机会 分析－ 分析
快件运输业随着宏观经济形势 的发展而高速发展
SWOT分析－威胁
国际大型运输公司通过收购，兼并， 合作，降价方式获取在航空速递市 场份额
定价策略
成本导向定价 需求导向定价 竞争导向定价
DHL公司简介（续） 公司简介（ 公司简介
服务项目 包裹：具有商业价值或需要申报的物品 如：样品，零部件，磁带，录象带等。 包裹长，宽，高不超过175厘米，重量不 超过50公斤。 文件：无商业价值或无需申报的物品如： 商业信函，合同，计算机打印输出
DHL公司简介（续） 公司简介（ 公司简介
DHL提供的免费增值服务： 电子跟踪，24小时客户服务，送达证明。 在亚洲，欧洲为客户的零配件，设备提供 保税仓，提供行业咨询，与欧洲主要5国 海关联网，缩短清关时间等
Number of Countries-2000
Europe/Africa Asia/Pacific Middle East The Americas Total 119 40 11 58 228
Number of Stations-2000
Europe/Africa 1,491 Asia/Pacific 810 Middle East 97 The Americas 604 Total 3,002
孔 凡 案例启示 利
定价是营销组合的可控变量之一，但不是随心所欲 的，不受任何制约的。企业定价时要考虑多方面的 因素，有内部因素如：营销目标，营销组合，成本 和定价组织等；有外部因素如：需求性质，竞争， 和其他环境因素。 寡头垄断是介乎垄断竞争和完全垄断之间的一种市 场结构，对市场价格和供给量有决定性的作用。价 格竞争趋于缓和，非价格竞争激烈。
vehicles Aircraft Hubs and Sub-hubs
Europe/Africa Asia/Pacific Middle East The Americas
Total
9,556 3,421 596 5,003
18,576
107 12 7 126
l252
14 4 2 15
l35
郑 案例分析
UPS
美国
案例分析
million dollars
1200 1000 800 600 400 200 0
DHL FedEx TNT UPS 其他
寡头垄断
SWOT分析
优势 劣势 机会 威胁
SWOT分析－优势 分析－ 分析
全球最大的空运网络，12个分拣中心 既利用自有航班又租用固定航班 与日航，汉莎航空，日商岩井建立战略伙 伴关系 免费的各项增值服务 市场占有率，顾客信赖度最高
国际航空快递市场-销售额
文件快递 25%
宝 山
包裹快递 75%
案例分析－应用理论 定价决策 SWOT分析 市场结构特征 领导方式
案例分析--主要竞争对手
公司名称 总部驻地 主要市场 联邦快运 美国 美国市场 TNT: 澳大利亚 欧洲市场 业务市场 目前通过收购及竞争性价格渗透入国际文件和 包裹快递市场 目前转向重型货物及散货拼装以促进业务增 长。 传统产品（服务）为包裹速递，主要以价格而 非运达时间取胜。通过拼装来降低成本
案例启示
大型跨国公司分权趋势日益明显，这样的公司应建 立专门的定价组织，定价组织应由高层管理者和地 区经理联合组成。 当市场是可细分且各个子市场的需求弹性不同时， 可采取差别定价法。
客户
全球合同客户：大型跨国公司 “成熟客户”：能准确预测未来运 输情况 “零散客户”：对价格敏感
DHL公司简介（续） 公司简介（ 公司简介
目前DHL公司价格政策：
国家区经理全权负责定价
定价原则是：
市场承受力 竞争者价格 其他国家最初进入价格 当前DHL世界价格 一般比竞争对手价格高20%-40%，针对不 同客户采取不同价格
DHL 公司简介（续） 公司简介（
全球划分为九个地区，地区经理负责对区内所属 国家经理和代理人的管理，并承担盈亏责任。 全球营销服务小组负责业务拓展，信息传递，先 进经验交流及销售协调。
DHL 公司简介（续） 公司简介（
货运量 客户 员工 服务国家 分拣中0,000,000 900,000 25,000 189 12 1,466 150 7,209
Number of Employees-2000
Europe/Africa Asia/Pacific Middle East The Americas Total 29,037 15,985 1,568 16,962 63,552
Vehicles & Aircraft
& Hubs and Sub-hubs-2000
DHL公司简介（续） 公司简介（ 公司简介
12个运输枢纽 12个运输枢纽 USA(Cincinnati,New York) Middle East(Bahrain) Australia(Sydney) Africa(Johannesburg,Nairobi) Far East(Hong Kong,Singapore) Europe(London,Brussels)
DHL公司案例分析 公司案例分析
第10小组
第十小组
李 丹 郑宝山 孔凡利 徐 武 王 春 叶 嘉 案例介绍 案例剖析 案例启示 回答问题 技术支持 网络支持
李 DHL 公司简介 丹
三位美国人 Dalsey Hillblom Lynn 1969年创立于旧金山 敦豪航空有限公司 加州 美国地区提供 航空速递服务 敦豪国际有限公司 比利时布鲁塞尔 世 界其他地区服务
Good!
价格战略
价格领导战略？全部市场高价以提供超级 增值服务 市场反映战略？根据客户类型和竞争压力 不同各国家独立定价 全球统一定价？ 不同的市场具有不同的需求弹性，价格 承受能力不同，应采取市场反映定价策 略。
价格结构
差别定价？ 包裹，文件差别定价; 不同行业差别定价; 跨国公司价格 折扣方式？ 按照 件数，重量，营业额； 按照实际情况， 还是预计情况。 不同地区运行成本不同，不同地区客户文 化，社会环境不同，应采取灵活的价格结 构（取件费，折扣方法等因地制宜）。
DHL公司简介（续） 公司简介（ 公司简介
价格
定价基础：服务（文件或包裹），重量，起讫地。 定价基础：服务（文件或包裹），重量，起讫地。由于不断 ），重量 增加的清关，处理，包装，文书工作， 增加的清关，处理，包装，文书工作，包裹价格高于文件价 格。 价格结构：三种方式：每月服务费，折扣，半公斤基价。 价格结构：三种方式：每月服务费，折扣，半公斤基价。 折扣根据以往的运送件数确定 价格谈判：一般签定2年运输合同，15%正式合同 正式合同。 价格谈判：一般签定2年运输合同，15%正式合同。 折扣率在35%以内销售代表可决定。 折扣率在35%以内销售代表可决定。 35%以内销售代表可决定 折扣率在50%以内销售经理可决定。 50%以内销售经理可决定 折扣率在50%以内销售经理可决定。 折扣率在60% 60%以内区域销售总监可决定 折扣率在60%以内区域销售总监可决定 折扣率在60% 60%以上需主管销售副总裁批准 折扣率在60%以上需主管销售副总裁批准
定价决策权
集权？总部管理委员会定价，国家经理负责 收集数据，提出建议。 分权？目前执行，国家（地区）经理定价， 总部提供咨询，支持。 集权与分权相结合？成立价格委员会，由总 部和地区经理组成，各负责一个或几个特定 行业的价格。 价格决策机制应采取分权与集权相结合的方式即 成立多重价格委员会，由总部和地区经理组成， 各负责一个或几个特定行业或地区的价格。
销售与广告
销售：
销售代表按区域划分，按月考核销售成果。 销售经理根据收入与利润指标考核。
全球广告推广活动，目的如下
提升品牌知名度。 说明大陆运输与海外运输的区别 使客户信服，DHL是海外运输中最好的
业务发展里程碑
1971 东南亚 1972 远东 1973 澳洲及纽西兰 1974 英国 1975 欧洲 1976 加拿大 1977 中东 1978 南美洲及加拿大 1979 非洲 1983 东欧 1986 中国 1989 在比利时布鲁塞尔开设欧洲最庞大的转运枢 纽中心、越南、蒙古 1990 古巴、不丹、利比亚 1991 波罗的海国家及马绍尔群岛