浅谈中职学校教师绩效管理
浅谈高职院校教师的绩效管理-2019年精选文档
浅谈高职院校教师的绩效管理0 引言当前，随着高职教育产业化步伐的加快，高职教育教师的绩效管理已成为高职教育改革中的新热点。
一套科学的、合理的高职教师绩效管理体系将能有效地调动广大教师的积极性，促使其改善绩效，从而更好地为高职院校的长远发展服务。
1 绩效管理的原理概述1.1 绩效管理绩效管理是指从制定教师绩效目标开始，经过绩效评估，直到将评估结果反馈给教师和组织的全过程。
绩效管理包括绩效评估、绩效计划、绩效沟通以及绩效反馈三个部分，它们共同组成了绩效管理的全过程，其中绩效评估是绩效管理的核心成分。
1.2 教师绩效管理教师绩效管理是指学校管理者在获得足够的客观的教师工作资料，掌握了具有相当信效度的信息后所进行的评估活动。
评价者需要运用科学的方法和技术，对照评价标准，检查教师在履行职责方面的情况，进而对教师的教学效果进行评估。
其目的是使教师中的优秀者得到进一步的发展，不称职的教师接受培训、进修甚至调换工作，从而优化学校的人力资源组合。
2 绩效管理引入高职教育的必要性2.1 高职教师进行绩效管理的意义2.1.1 提升教师工作绩效，提高学校管理水平通过绩效管理过程，高职院校的教师可以很明确地了解到自己的工作情况，从而知道自己与优秀教师的差距，教师就可以有的放矢地改进自己的教学方法和教学内容，或改善自己的师生关系、同事关系等。
另一方面，可以通过有效的绩效管理来提高整个学校的管理水平，根据教师的不同教学水平进行合理的资源分配，并有区别地使处于不同水平的教师都能在教学上得到提高。
2.1.2 提高教师工作满意度，保证教师队伍的稳定性当前，在我国高职院校的教师队伍中存在着一定程度上的不稳定因素，许多教师由于教学工作受限过多、工资福利待遇等问题，对自己的工作产生了厌恶情绪，极大地影响了日常教学工作。
在高职院校中开展教师绩效管理，可以有效地提高教师工作的满意度，从而消除教师队伍中的不稳定因素。
2.1.3 提高教师素质和教师专业化水平心理学认为，人在社会化过程中经历着一个相对独立于生理发展的职业心理成熟过程。
中职学校绩效管理问题探讨.doc
中职学校绩效管理问题探讨绩效管理是现代组织人力资源管理的核心，对提升组织运行效率、满足员工需求、实现组织战略目标等具有重要作用。
近年来,教育领域的绩效管理日益引起人们的关注，中职学校也逐渐引入绩效管理,将其纳入学校管理的重要范畴,以提升中职教育的内涵和质量。
但由于教育管理本身的特殊性,中职学校绩效管理中还存在许多问题,尚需进一步探索解决。
ﻭ一、中职学校绩效管理概述ﻭ企业管理领域，学者ＲaynｄA。
Nｏe、学者AｎdreＡ．ｄｅＷａal、特许公认会计师公会以及我国学者如赵曙明、武欣等人都对绩效管理进行过阐释.综合来看，学术界对绩效管理的认识是共同的,如绩效管理的主体不仅是绩效管理者，还包括参与绩效管理的每个员工；绩效管理是一个过程,包括一系列环节,持续的沟通贯穿其中;绩效管理的目的在于整合企业战略和个人目标,促进员工做出有利于企业目标达成的行为等.鉴于绩效管理在改进组织未来业绩、提升管理水平等方面作用显著，我国学校教育逐渐将其引入,应用于学校管理方面，以促进学校管理效率和效益改进和提高。
时至今日，学校绩效管理的研究呈现出多种视角,学校绩效管理的内涵不断得以丰富。
熊焰认为，学校绩效管理是将绩效考核获得的信息资源用于激励、帮助教师不断改进工作，创造新的业绩，推动学校整体质量提高的管理活动。
学校绩效管理的内容包括:结合自身实际制订战略发展规划,构建具有激励性的目标体系；建立适应绩效管理的机构，保持绩效信息沟通；坚持公正、公开原则,实施科学的绩效考核；高效应用绩效考核获得的信息。
学校实施绩效管理应把握的关键问题在于切实分解落实学校战略目标，依据发展目标建立绩效指标体系，考核绩效过程要严格遵循客观原则。
ﻭ二、中职学校实施绩效管理的保障体系在中职学校推行绩效管理，这是中职教育的必然趋势，也是中职教育走上科学化的必然途径。
近年来，一些中职学校已开始绩效管理，但由于起步较晚,尚处于探索阶段。
中职学校实施绩效管理，除了构建合适的绩效管理体系,还必须设计一套保障体系以推动绩效管理有效实施，具体有以下几点。
关于构建中职学校教师绩效管理体系的研究
关于构建中职学校教师绩效管理体系的研究一、引言教师是学校教育事业的中坚力量，教师的绩效管理对于学校的发展起着至关重要的作用。
中职学校作为培养技术技能人才的重要阵地，其教师对于学生的培养与发展有着不可或缺的作用。
构建中职学校教师绩效管理体系显得尤为重要。
本文将从构建中职学校教师绩效管理体系的重要性、目前存在的问题、构建中职学校教师绩效管理体系的途径和策略等方面进行研究论述。
二、构建中职学校教师绩效管理体系的重要性1.提高教学质量构建中职学校教师绩效管理体系，可以通过科学、合理的评价体系，促使教师提高教学水平和教学质量。
通过绩效考核的评价和激励机制，激发教师教学的热情和积极性，促使教师不断提高教学水平，推动教学质量的不断提高。
2.激励教师积极性建立绩效管理体系可以让教师有明确的奋斗目标，有明确的奖励和惩罚机制，能够激励教师工作的热情，激发教师的创新能力和工作积极性。
对于表现突出的教师，可以给予适当的奖励，激励教师不断提高个人绩效水平。
3.优化资源配置通过绩效管理体系，可以对教师的工作业绩、能力和贡献进行评价和排名，科学合理地配置教学资源，提高教育教学资源的利用效率，使学校的教育资源得到最优化的配置。
4.促进教师的职业成长绩效管理体系的建立，可以使教师能够更加客观地认识自己的工作表现，及时发现并纠正工作中的不足，有利于教师的职业成长和提高。
构建中职学校教师绩效管理体系对于提高教学质量、激励教师积极性、优化资源配置和促进教师的职业成长具有重要意义。
三、目前存在的问题目前中职学校教师绩效管理中存在的问题主要有以下几个方面：1.评价指标不科学现有的教师绩效管理评价指标单一，只注重学术能力，忽视了对于教师教学实践、教学方法的评价和激励，导致教师的综合发展受到限制。
2.激励机制不完善目前教师绩效管理的激励手段单一，奖励机制不健全，缺乏有效的激励措施，不能有效地激发教师的积极性和创新能力。
3.评价过程不公平现有的教师绩效评价过程存在不公平现象，评价标准不统一，评价方法不科学，评价结果不准确，导致评价结果的公正性受到质疑。
关于构建中职学校教师绩效管理体系的研究
关于构建中职学校教师绩效管理体系的研究中职学校教师绩效管理体系的研究是指对中职学校教师的绩效管理进行系统研究和建设的过程。
中职学校教师绩效管理体系的建立可以有效提高教师的工作质量和学校的教学水平，促进学校的可持续发展和进步。
本文旨在探讨如何构建中职学校教师绩效管理体系，为中职学校的教师绩效管理提供参考和借鉴。
1. 目标确定：中职学校教师绩效管理体系应该明确确定其目标和目的。
目标的制定应考虑学校的发展战略和教学目标，并与学校的整体管理体系相协调。
2. 评价指标体系的建立：评价指标是评价教师绩效的重要依据，必须准确反映教师的教学能力、教育教学质量以及道德品质等方面。
评价指标体系应科学合理，具有客观性、公正性和操作性，包括教学效果、学生评价、同行评价、教学科研成果等多个方面。
3. 绩效考核机制的建立：绩效考核机制是中职学校教师绩效管理的核心环节。
应该建立完善的绩效考核制度，明确教师绩效考核的程序和方法，确保绩效考核的公正性和合理性。
绩效考核要结合中职学校的实际情况，采取多种方式，如定量指标评价、定性指标评价、个案分析等。
4. 激励机制的建立：激励机制是中职学校教师绩效管理的重要支撑。
应根据教师的绩效评价结果，设立合理的激励措施，如薪资激励、职称晋升、奖励制度等，激发教师的积极性和创造性，推动教师的专业发展。
5. 信息反馈机制的建立：建立有效的信息反馈机制，及时将教师绩效考核结果反馈给教师，并提供相应的培训和发展机会，帮助教师改进和提高自身的教育教学能力。
6. 教师专业发展的支持：中职学校教师绩效管理体系应该提供教师专业发展的支持和保障，鼓励教师积极参加培训和研修，提高教师的专业素质和教学能力。
7. 持续改进和优化：教师绩效管理是一个动态的过程，应该不断进行监督和评估，及时进行改进和优化，以适应学校的发展和变化的需求。
关于构建中职学校教师绩效管理体系的研究
关于构建中职学校教师绩效管理体系的研究1. 引言1.1 研究背景中职学校作为培养技术技能人才的重要教育机构，其教师队伍的绩效管理一直是教育领域关注的焦点之一。
目前，我国中职学校教师绩效管理存在着一些问题，如缺乏科学、系统的评价标准、评价过程不透明、激励机制不完善等。
这些问题导致了教师工作积极性不高，教学质量参差不齐，影响了中职学校教育教学质量的提升。
随着教育改革的深入发展，构建科学、合理、有效的中职学校教师绩效管理体系变得迫在眉睫。
只有通过建立完善的绩效管理机制，激励教师积极投入教学工作，提高教学质量，才能更好地适应现代职业教育的需求，培养更多技术技能人才，推动中职教育事业的持续发展。
因此，对于如何构建中职学校教师绩效管理体系进行深入研究，具有重要的现实意义和理论价值。
本研究旨在探讨中职学校教师绩效管理体系的构建与优化，为中职学校提供科学的绩效管理方案，促进中职教育事业的不断进步。
1.2 研究目的本研究的目的是探讨中职学校教师绩效管理体系的构建问题，旨在提高中职学校教师的工作积极性和教学效果，促进教师个人的成长与发展。
通过对中职学校教师绩效管理的现状进行深入分析，了解其中存在的问题和不足，进而提出相应的改进建议和措施，为构建更加科学有效的教师绩效管理体系提供理论支撑和实践指导。
同时，本研究旨在为中职学校提升教学质量、推动教育教学改革、促进学校发展作出贡献，为中职教育的可持续发展提供有益借鉴和参考。
通过对中职学校教师绩效管理体系进行全面研究和探讨，旨在推动中职教育事业的长期发展，实现中职学校与教师共同成长的目标。
1.3 研究意义构建中职学校教师绩效管理体系的研究意义：中职学校教师绩效管理体系的构建对于提高教师队伍素质和教学水平具有重要意义。
首先，通过建立科学合理的绩效评价机制，可以激发教师的工作积极性和创造力，提高其工作动力和责任感。
其次，建立健全的绩效管理体系有助于准确评价教师的工作表现，及时发现和解决存在的问题，提高教师的专业成长和教学能力。
教师绩效管理_心得体会
作为一名教师，我深知教师绩效管理对于提升教育教学质量的重要性。
自从学校实施教师绩效管理制度以来，我深刻体会到了其带来的积极影响，以下是我对教师绩效管理的一些心得体会。
首先，教师绩效管理有助于明确教师的工作目标和职责。
通过制定合理的绩效指标，学校将教师的工作目标具体化、量化，使得教师对自己的工作有了更清晰的认识。
这使我能够更加专注于教学任务，明确自己在教育教学中的角色和责任，从而提高工作效率。
其次，教师绩效管理激发了教师的工作积极性。
在绩效管理中，教师的工作成果和贡献得到了充分的认可和奖励，这极大地提高了教师的自信心和成就感。
同时，绩效管理也为教师提供了竞争的平台，促使教师之间相互学习、共同进步。
在这种氛围下，我不断追求卓越，努力提高自己的教育教学水平。
再次，教师绩效管理有助于提高教学质量。
通过绩效评估，学校可以及时发现教师在教育教学过程中存在的问题，并采取相应的措施进行改进。
这不仅有助于教师自身成长，也有利于提高整体的教学质量。
在绩效管理的过程中，我学会了如何更好地关注学生的学习需求，调整教学方法，提高课堂效率。
此外，教师绩效管理有助于加强学校与教师之间的沟通。
在绩效评估过程中，学校领导与教师进行了深入的交流，使得双方对教育教学工作有了更全面的了解。
这种沟通有助于消除误解，增进理解，为学校的发展奠定了坚实的基础。
然而，教师绩效管理也存在一些不足之处。
例如，在绩效评估过程中，部分教师可能过分关注短期成果，而忽视了对学生的长期培养。
此外，绩效评估指标的设计也需要不断优化，以更全面、客观地反映教师的工作表现。
针对这些问题，我认为可以从以下几个方面进行改进：1. 完善绩效评估指标体系，使之更加科学、合理，能够全面反映教师的工作表现。
2. 加强教师培训，提高教师的绩效意识，使教师认识到绩效管理对于自身发展和学校发展的重要性。
3. 建立多元化的评价方式，将教师的工作表现与学生的满意度、同事的评价等因素相结合，形成综合性的评价体系。
浅谈中职学校实验教师工作绩效量化考核
浅谈中职学校实验教师工作绩效量化考核【摘要】对实验教师工作进行绩效量化考核是评价实验教师工作的重要措施。
是中职学校实验教师管理的重要内容，需要在实验教师对绩效量化的考核取得认同的基础上，从实践教学、实验室管理及学生操作技能训练的提升等方面，通过量化考核目标，实施公正客观的考核，实现实验教师与学校绩效共同提高。
【关键词】中职学校；实验教师管理；工作绩效；量化考核近年来，国家大力发展卫生职业教育，培养技能型、实用型卫生技术人才。
实践教学是卫生职业教育的重要组成部分。
实验教师是实践教学的主力军，他们的工作绩效直接关系到实践教学的质量。
为了充分调动实验教师的工作积极性，进一步提高实验教师的工作绩效[1]，需要建立有效的激励机制，而绩效量化考核是其中的一项重要内容。
我校根据实验教师的工作性质和特点，建立了一套实验教师绩效量化考核体系，对实验教师的工作进行绩效量化考核。
经过2012年至今两年多时间的实施，初见成效。
我校的做法如下，仅供同行参考。
1、考核的措施方法针对所有的考核项目内容全部转化成数量——以打分的形式计算考核。
根据考核项目设定各种考核量表，明确：每个考核项目的标准分数、评分标准、评分依据。
采取层层评分原则：自评分、实训中心评分、教务科评分。
2、考核的内容考核的内容包括这五个方面：思想表现情况；实践课准备及实践教学情况；实验室财产管理情况；开展实践教学教研活动情况；发表论文论著情况。
2.1思想表现情况思想表现情况的考核主要从政治思想，职业道德，工作态度，勤奋敬业四个方面进行考核。
政治思想：贯彻执行党的卫生职业教育路线、方针、政策，学习实践科学发展观，参加政治学习和社会活动的态度及表现。
职业道德：忠诚于党的卫生教育事业，治学态度，关心集体，热爱学生，团结协作的情况，遵守国家法律，法规和学校制度的情况。
工作态度：服从学校及教研室安排，接受工作任务及其交给的临时任务。
勤奋敬业：工作勤奋，脚踏实地，参加集体活动的情况。
从绩效管理过程看高职院校教师绩效管理
从绩效管理过程看高职院校教师绩效管理近年来，随着高职教育的不断发展，高职院校中的教师队伍也越来越庞大。
然而，在这个庞大的教师队伍中，如何进行教师的绩效管理，实现教师的优化配置，提高教育教学效果，仍然是一个难题。
因此，本文将从绩效管理的过程来探讨高职院校教师绩效管理。
一、目标设定绩效管理的第一步就是明确企业或组织的目标，以及员工的任务和职责。
对于高职院校教师来说，教育教学是他们的主要任务。
而教育教学工作实际上又可以细化为多个方面，比如课程设计、教学方法、学生评价等等。
因此，高职院校教师的绩效管理目标应该包括：提高课程设计的针对性和实用性、加强教学方法的多样性和实效性、积极与学生沟通，了解学生需求等。
二、指标制定目标设定完成后，下一步就是制定指标。
指标是评价绩效的重要依据，其合理性和科学性直接关系到绩效管理的实际效果。
高职院校教师绩效管理的指标有学生评价、校内外专业建设等。
其中，学生评价是最常用也是最直观有效的指标。
但是应注意学生评价的科学性和公正性，避免过分依赖学生评价，分数过高或过低都会影响评价的公正性。
三、绩效评估指标制定完成后，就是进行绩效评估了。
绩效评估是绩效管理过程的关键环节，是对绩效目标和指标的量化评估和总结。
对于高职院校教师绩效评估应该多角度、全方位的去评估，既可以从学生评价的方面来评估，也可以从教学研究、校内外专业建设等方面进行评估。
四、反馈改进评估完成后，就是反馈改进了。
教师绩效管理的目的是帮助教师找出提高自身绩效的方法，改进自己的教育教学水平。
因此，在绩效评估的过程中需要对教师的绩效进行反馈，及时发现问题，并提供改进的建议和方向。
同时，对于表现出色的教师，也应给予认可和激励。
五、监督考核绩效管理的最后一步是监督考核。
在一定时期后，对教师的绩效管理进行检查和考核，以确定绩效管理的效果。
监督考核也是对教育教学质量的保障，可以让教师们认识到追求卓越、不断进取的重要性。
综上所述，高职院校教师绩效管理是提高教育教学质量的保障，也是促进高职院校教师个人成长的重要手段。
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浅谈中职学校教师绩效管理一所学校要想生存下去，在竞争中取得优势，就必须不断提高其整体效能和绩效。
因此，现在的中职学校都在纷纷推行绩效管理，其目的是通过科学的绩效评价和管理，充分激发教师的工作积极性，提高教学质量，推进职业教育发展。
一、教师绩效管理的内涵从人力资源管理的角度来看，教师的绩效管理，就是通过制定教师的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对教师的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善教师的工作绩效并最终提高学校整体绩效的制度化过程。
绩效管理的过程是由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四部分构成的一个完整的循环系统。
二、实施绩效管理的重要意义1、为教职员工的薪酬调整和绩效工资发放提供依据当薪酬与教师所做的贡献和工作业绩相符时，教师才会感到公平合理，才不会觉得自己的付出没有得到相应的回报。
学校内的物质利益分配能够做到按劳分配、多劳多得，就能起到激励教师为学校多做贡献的作用。
这就需要对教师进行定期的过程性考核，并将其与总结性考核结合对教师进行评价，为薪酬的调整和发放提供客观的依据。
2、为教职员工的培训提供依据绩效管理的主要目的是了解教师绩效的优势与不足，进而改善与提高其绩效。
绩效考核之后，管理者需要根据教师的绩效现状，结合其个人发展愿望，制定出具体的绩效改善计划和未来发展计划。
并在此基础上，制定出具体的培训措施和计划。
因此，管理者在绩效考核中的角色从一个法官变成了一个教练，承担着督导和培训的责任。
3、为奖励、表彰与惩处教职员工提供依据为了更好地激发教职员工的工作热情，每年的期末考核阶段，市区教委都会给学校下达上报先进集体和个人的名额。
只有将那些恪尽职守、勤奋工作、业绩卓著的教职员工，予以上报表彰；对那些玩忽职守、绩效考评不合格的教职员工，予以惩处，才能真正达到激励表现优秀者，让大家向他们学习，防止消极、负面的影响和现象扩散的目的。
对教职员工的绩效考核和评价结果则成为管理者进行奖惩的主要依据。
4、帮助教职员工自我发展与完善从个人发展的角度来看，绩效考核为评价教师的优缺点和提高其工作绩效提供了一个反馈渠道。
教师的优点和进步得到了认可和肯定，会激励其在今后的工作中更好地发挥自己的聪明才智；教师身上的缺点和问题也会在考评中暴露出来，使其能够看到和自己与别人之间存在的差距，以利今后的改正和提高。
5、为管理者与教师之间提供沟通的渠道在工作中，管理者与教职员工的沟通是多渠道的，但绩效沟通是其中最重要的方式之一。
管理者通过沟通，将考核的结果和相关信息反馈给教职员工，并听取其意见和看法；同样，在沟通中，教职员工也了解到了管理者的工作思路和工作计划。
双方通过这种开放式的沟通来加强和融洽彼此之间的关系。
三、绩效管理实施中存在的问题1、绩效管理与学校总体战略目标不一致当前中职学校对教师的绩效考核方式，是在一个学年即将结束时，由各处室、专业的中层干部对所辖教职员工的教育教学的履职情况进行评价，校级与中层干部要在全校教职工大会上进行述职。
从评价结果上看，大家各方面的工作完成得都不错，但学校的整体办学水平却没有得到提升。
究其原因，最主要的还是各层级的绩效管理与学校总体战略目标脱节所致。
各部门在制定绩效计划时，虽然是按着学校总目标制定的，但并不是将学校的总体战略规划逐层分解而成的本部门计划，而是根据本部门的主要工作内容提出的，而且计划也没有经过学校各部门与校长的充分沟通和讨论就执行了。
由于出现了与总体战略目标的不一致，就很难引导教职员工把各自的工作重心都集中于学校的目标上，最终效果也就可想而知。
因此，绩效管理作为学校战略目标实施的重要工具，能否将目标分解、落实到每位教职员工的计划和工作中，是学校战略目标能否实现的关键。
2、绩效沟通不畅目前，职校普遍存在领导与教师缺乏交流，管理不够人性化的现象。
一般情况下，对评价负有监督管理责任的是学校领导，他们会不自觉将自己的角色定位于“法官”，其管理是咄咄逼人的，以至于很多领导常常把下命令当作沟通。
这样做，很容易与被评价的教师之间产生冲突，使得管理工作难以开展。
而且这种身份、地位上的不平等也会造成教职员工的心理障碍，阻隔两者之间的交流和沟通，使得管理者工作自身存在的问题得不到及时的反馈和修正，导致教师缺乏自主性、灵活性、责任感，甚至扼杀教师的个性和创造性。
很多教师不满意学校的绩效考核，觉得自己做得再好也不可能得到公正的评价和相应的奖励，这种不满和抵触情绪成为影响教师工作积极性提高的重要因素。
此外，为了提高取证率和技能大赛的获奖率，学校不断给教师施加压力，使得他们觉得教学工作很压抑，不能自由组织教学，只能唯技能大赛马首是瞻，以致他们在教学上很难有大的突破和作为。
3、绩效指标的设立不科学如何建立科学、合理、完善的评价体系是考核中最重要也最难解决的问题。
中职学校的评价标准比较单一，仍是以学生的考试成绩或取证率而不是以其技能的掌握情况来评价教师的教学工作绩效，没有反映出职业学校的职业特性。
这种评价方式会导致教师在教学过程中将教学重点放在抓考试、考证成绩上，忽视了中职学生的专业实操技能的训练和职业道德的培养。
很多职业学校因为没有科学、合理的绩效指标以及在奖惩上没有把握好度，使得奖惩变成了评价的终极目标，评价的结果就是“优胜劣汰”。
有的教师为了避免因年度考核总成绩不理想而得不到保障、奖励, 就凡事稳妥起见，不敢进行教学的革新与创新。
其实，奖惩只是手段不是目的，不能本末倒置，使绩效管理失去了原有的意义。
4、绩效考核的主观性强由于绩效管理关系到对教职员工的奖惩，直接涉及他们的切身利益，全面、客观、公正的考核就成为重中之重。
但现在职校考核的着眼点是评价教师“过去”的工作，着重点是管理者的单向判断，考核结果是注重奖励和惩罚，问题解决方式是评后发现问题。
依赖于管理者人为判断的考核，难免有失公允。
因为，人为因素在很大程度上会影响评估的正确性，尤其在评价中月晕效应（以偏概全、部分影响整体）、类己效应（对跟自己某一方面相似的人有偏爱）、趋中效应（正态分布的惯常思维导致的平均主义）和近因效应（不久前发生的事件印象较深，被当作被评价者的一般特征）等的影响，势必影响绩效考核的信度和效度。
5、对考核结果不够重视绩效考核的目的性非常明确，一方面为晋升、离职、奖惩等人事决策的制定提供科学依据，另一方面也是为制定和实施培训计划提供依据，第三方面还为绩效薪酬的合理分配提供依据。
但很多学校往往只认识到了绩效考核的重要性，却忘记了绩效考核的目的。
仅仅是为了考核而考核，每个学期都要花费大量的人力、物力和时间进行考核，每人都要填写了一大堆各个处室发的考核评价表，但既无具体的措施，也无结果反馈，考核结果往往不了了之。
因此，许多教职员工都在认真填写一次后，要么空表上交，要么都填100分，只是把这项工作当做每个期末必走的形式，这就失去了绩效考核的价值。
而从另方面来讲，学校上报的先进不是依据绩效考核的结果评定出来的，仅是凭着主管领导或校长的印象和感觉而定，难免有失公允，会影响广大教职工的工作积极性。
四、解决措施1、确立具体的学校发展战略目标总体战略目标决定着学校的发展方向，战略策划与学校在事业上的领先地位始终联系在一起，它提供了实现目标的途径，并引导着学校里的每一个人去努力实现这些目标。
因此，战略策划不是校长、中层干部等少数领导者在会议室里凭空想象出来的，它应该与学校的每个成员的发展密切相关。
正确、合理、具体的学校发展战略，能让教职员工朝一致和正确的方向迈进，能最大限度的调动和鼓舞成员的士气，能让成员产生归属感。
每个学期制定的具体目标是为了分阶段实现学校的总体战略目标。
目标设置是要把一个宏伟的战略目标分解和具体化。
制定目标时，可以遵循SMART原则，即目标定得是否具体？是否可衡量？能否达到？与工作是否紧密相关？有无具体的时间要求？目标太大、太高或太低都没有什么意义，定的太大、太高，会让人望洋兴叹并产生畏惧感、退缩，太低又会让人懈怠、没有奋斗目标。
2、促成有效的绩效沟通层级设置是目前我国中小学普遍采用的一种行政管理架构。
“越级汇报”是管理中所不认可的行为，教师要和校长进行沟通是需要很大的勇气的。
当然，校长放下架子，走到教师中去及很多地方推行的扁平化管理都是为了减少沟通的环节，避免“决策效应递减”。
实际上，绩效沟通应该贯穿于绩效管理的全过程中。
在绩效目标的制定、绩效计划的实施以及绩效反馈的过程中，都需要校长、中层干部与教职员工之间进行充分的沟通。
绩效沟通提供了各层级之间交流的机会，可以增进各方之间的了解，避免因误解造成的矛盾。
同时，各方通过沟通认可的绩效指标与目标可以让各级管理者和教职员工明确学校的战略目标和重点工作。
3、建立科学、合理的绩效指标学校应通过教工座谈会、学校调研等民主方式，制定出学校每学期( 或学年) 工作计划，按部门和专业将目标层层分解，仔细分解工作构成和工作流程，最后确定教工个人的工作目标，让每个教职员工知道自己的任务是什么，知道以后将根据什么标准来评价自己。
为此，评价者与教工需要达成共识，明确要完成的工作是什么？谁来监督检查？依据什么标准进行考核和评价？什么时候开始和完成？怎么去完成等等。
由于不同岗位的职责和要求有很大差别，所以针对不同的部门，应确定不同的考核指标。
一般分为三块：学校领导干部、教师、行政后勤人员。
对于校领导，学校的发展规模、教师的学历情况、硬件设施的建设等考核指标是必不可少的；对于一线教师，更注重学生的知识掌握、职业技能培养和职业行为塑造，学生在大型活动中的表现、职业资格证书的取证率、技能大赛的获奖情况等为主要考核指标；对于行政后勤人员，有关信息的传递、相关记录的准确性、教学用品的保障等显得极为重要，但不论哪一块，工作量及其完成情况是必须考核的方面。
学校要抓住关键性指标的设置，设置哪些项目以及项目的权重是多少都要反映出学校在教育教学工作上的导向，即符合学校的总体战略规划。
确定好了评价指标，可以采用权值因子判断表法来确定各指标所占权重，最后形成科学、合理的绩效指标。
然后要广泛征求各级各类人员的意见，使这套指标体系的应用得到广大教职员工的充分认可。
4、进行公开、公正的绩效评价基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节。
通过考核与被考核者之间双向或多向的沟通，依据考核标准和实际工作完成情况，在分析和判断的基础上形成考核结果，并将绩效结果反馈给被考核者。
为了使考核结果更客观、公允，我们在进行绩效评价的过程中，应遵循客观性原则、一致性原则、全面性原则、目的性原则、单项评价与综合评价相结合原则、定性分析与定量分析相结合原则、静态评价与动态评价相结合原则以及评价与指导相结合的原则。
其中，所谓定性与定量相结合的原则是指，一般对业绩、能力的评价可以定量，对工作态度的评价只能以定性为主。