浅谈企业绩效考核的反馈和结果的运用
浅谈企业绩效考核存在的问题原因及对策
石油工程西南公司油田工程服务公司 西南油气分公司工程设计研究院
四Ａ绵阳 ｌ 四Ｊ德阳 Ａ Ｉ
六， 考核关系不够合理，目前多数企业采
企业绩效考核问题的原因是多方面 的： 首先， 领导不重视。 部分主管甚至高 层领导不重视绩效考核，不把绩效考核 ［ 关健 词］ 作为一项重要的工作来完成，只是简单 绩效考核；原因；对策 二、当前企业绩效考核存在主要误区 应付了事。他们没有真正理解考核的重 认为绩效考核就是简单的工作 我国企业实施绩效考核制度已经多 要作用， 绩效管理作为一种有效的企业管理手 不会为企业带来效益和利润， 而且 真正通过绩效考核达到预期目的的企 评价， 段， 在评价与激励员工， 增强企业活力和 年， 竞争力， 促进企业发展和提高企业市场地 业较少，绩效考核实施过程存在不少问 又浪费时间。一部分领导为了稳定上下 照顾私人感情， 或者出于其他的 首先， 绩效考核目的不明确。 很多企 级关系， 位等， 发挥着至关重要的作用， 是企业人 题： 力资源管理的核心。企业的问题关键在 业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目 原因，不愿意执行绩效考核政策。第二， 其实 “ 把薪酬与绩效结合” 应该是绩 对绩效考核的作用理解不深。相当部分 人， 管理好人是改善企业效益的最重要途 的， 它是保证绩效考核能起 的企业将绩效考核工作定位在调整待遇 径，因此必须研究如何妥善管理企业员 效考核的副产品， 而不应该是绩效考核 以及决定奖金发放等事务性工作上，而 工， 绩效考核是企业进行有效管理员工主 到效果的重要手段， 使企业通过绩效考核， 当前约有７． ５９ ％的被调查企 不是着眼于未来， 要途径之一。 当前多数企业绩效考核与发 的主要目的。 使企业生生不息。 把薪酬与绩效结合起来” 当作是绩 全面地提高员工素质， 展战略相脱节， 绩效考核时间僵化， 各级 业把 “ 现行的绩效考核方法不科学， 考核 的之一， 这样就会导致企 第三， 管理者和员工的参与度不够， 考核缺乏量 效考核的主要目 薪酬” 而不是 “ 绩效”进行 者的个人原因严重影响考核结果。同时 化、 明确的工作绩效评价指标， 考核指标 业最终为了 “ 比如年 从而使绩效考核误入歧途， 这 由于被考核者之间的个人差异 （ 脱离岗位职责、 工作任务， 绩效评价不现 绩效管理， 性别等个人方面的差异） 也会影响 ， 绩效考核最终主 龄、 实， 未形成有效的反馈机制等等， 使整个 一点值得我们高度关注。 进而达 到考核者对他们的评价，甚至导致他们 企业绩效考核体系形同虚设， 员工产生逆 要目的是用来帮助员工提升绩效， 其次， 员工对绩 得到的评价大大偏离实际的工作绩效， 反心理， 达不到考核的预期目标， 甚至还 到提升企业绩效的目的。 公正。 第四， 考核过程缺乏公 绩效考核总是力不 缺乏客观、 导致不少人才流失。 本文就目 前企业绩效 效考核工作的不理解。 员工存在较多的抵触情绪， 不少人 开。我国大部分企业由于受长期的封闭 考核存在主要问题进行分析， 提出一些个 从心， 认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗， 就 式的管理制度的影响，缺少与一般员工 人看法与大家共同探讨。 是搞下岗政策。 第三， 可量化所占指标比 面对面地就绩效考核过程与结果进行客 重较低。 绩效考核的重点是“ 和“ ， 观的探讨 ，因而员工根本不知道考核过 绩” 效” 一、 绩效考核的基本定义 往往过 程及主管对他的考核评语是什么，更不 关于绩效的定义有多种， 一般指员工 但是不少企业绩效考核避重就轻， 第五， 考核指标设计 勤， 通过努力所取得的工作结果， 包括工作效 分强调德、 对实际工作绩效且可以量 晓得如何改进工作。 绩效指标与组织战略、 业务流 绩与效”简略带过。 第四， 考核主观 不够科学。 率、 行为， 及此行为对组织战略目 标实现 化 “ 有些企业把考核简单办 “ 优秀” 程之间的关联程度较低。企业的尴尬不 、 的影响程度。 绩效管理是指一系列以员工 性太强。 而且战略、 流程 合格” 基本合格” 不合格”等，但 仅在于组织和岗位问题， 、“ 、“ 为中心的干预活动， 标是充分开发和利 “ 目 用每个员工的价值来达到改善组织绩效， 究竟如何清晰而又准确的套用这些等级， 等问题都没有理清，绩效考核的观念仍 大部分企业还没有 然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。 实现组织战略目 标的管理活动。 绩效考核 才能让员工心服口服， 考核结果难以有效地与薪酬挂钩。 考核者往往是根据自己 第六， 是由考核者对被考核者的日 常职务行为进 制定出准确标准， 主观判断进行评分， 难免受个人 薪酬不是考核的最终目的，但也应有一 行观察、记录， 并在事实基础上， 按照一 的印象、
浅谈企业绩效管理中KPI的应用
浅谈企业绩效管理中KPI的应用【摘要】本文从KPI在企业绩效管理中的应用角度出发，探讨了KPI的选择和设定、监控和反馈、评估和调整、跨部门协调以及与员工绩效考核的关联。
通过深入分析KPI在企业中的重要性和作用，发现KPI不仅是企业绩效管理的核心工具，更是实现战略目标的关键。
有效的KPI体系可以帮助企业提升绩效，实现持续发展。
本文强调了不断优化KPI体系的重要性，以适应企业环境的变化和战略目标的调整。
通过对KPI的合理设置和有效应用，企业可以更好地监控和评估绩效，实现持续改进和成功。
KPI不仅是企业管理的工具，更是企业发展的驱动力，值得企业在实践中不断探索和完善。
【关键词】KPI, 企业绩效管理, 目标, 监控, 反馈, 评估, 调整, 跨部门协调, 员工绩效考核, 战略目标, 优化, 持续发展.1. 引言1.1 什么是KPIKPI全称为关键绩效指标，是企业在实现战略目标过程中用来衡量业绩表现的重要指标。
KPI可以反映出企业的绩效水平，帮助企业管理者了解企业在各方面的表现情况，及时发现问题和改进方向。
KPI通常具有明确的定义和可量化的指标，能够帮助企业对绩效进行有效管理和监控。
KPI的设定需要根据企业的战略目标和业务特点来确定，不同企业的KPI可能会有所不同。
销售额、利润率、客户满意度等都可以作为KPI来衡量企业的绩效。
通过对KPI的设定和监控，企业可以更加精准地评估自身的表现，及时调整战略方向，推动企业实现长期发展目标。
对于企业而言，KPI是一个非常重要的管理工具，能够帮助企业实现持续增长和优化绩效。
1.2 企业绩效管理的重要性企业绩效管理是一个组织的核心活动，涉及到为实现战略目标而衡量和评估绩效的过程。
通过绩效管理，组织可以更好地了解自身的表现，并及时调整策略和目标，以便更好地适应市场变化和竞争压力。
企业绩效管理的重要性体现在多个方面。
通过绩效管理，组织可以建立清晰的目标和标准，帮助员工明确工作重点和方向，从而提升工作效率和质量。
企业绩效考核结果的处理与运用研究——以“末位淘汰制”为例
业绩效 ， 实现员工与企业共同发展 。作为现代企业管理 的重 余 的情况下 ， 它既可 以直接服务于企业精简机构 、 裁减冗员 程中 ， 一些企业往往对绩效 管理定位模糊 ， 只注重绩效管 性 、 或 主动性 、 创造性 ， 激发组织 的活力。 在这种情况下 ， 末位淘
实际上“ 末位 淘汰制” 本质上不 同于“ 鲶鱼效应” 而且 ，
何做好绩效 管理工作已 日渐成为企业管理关注的焦点。 近年 核结果的处理方法。 作为一种企业绩效考核结果 的处理 与运 用方法 ， 在市场经济体制下 ，末位 淘汰制” “ 的产生有其必然 性， 其存在具有一定的合理性 ， 尤其在企业机构臃肿、 人员冗
的 目的，又可 以通过淘汰末位 的方式调动企业员工的积极 汰制发挥着类似于“ 鲶鱼效应 ” 的作用 ， 使员工有一种不努力
一
前一些企业热衷实施的“ 末位淘汰制” 为研究对象 ， 探讨其运
行条件 、 现实 困境或阻力 ， 从企业绩效管理过程 中绩效考核 结果的处理与运用的角度对其进行诊断并提 出相关改进建
议。
一பைடு நூலகம்
、
“ 位 淘汰 制 ” 行 条 件 分 析 末 运
广义 的“ 末位淘汰制” 是指企业按照科学 的绩效管理制
第三 ，末位 淘汰制” “ 的实施结果应符合“ 成本一收益” 原
则。 即使用因淘汰 的员工需补充的新员工产生的收益与招聘
关键 词： 绩效考核 ； 末位 淘汰和 ； 】运行条件 ； 诊断
中图分 类号 ：２０７ Ｆ７． 文献标识 码 ： Ａ 文章编号 ：０ ３ ８ ７ （０ ９ ０ — １７ ０ １０ — ４ ７ ２ ０ ）２ ０ ８ － ４
在以技术和知识创新为特征的知识经济时代 ， 人力资源
浅谈企业绩效管理论文
浅谈企业绩效管理论文浅谈企业绩效管理论文一一、绩效管理相关理论1.绩效管理与绩效考核。
绩效管理是管理者与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，使员工的努力与组织的愿景和战略目标一致，使员工和公司实现共同发展，绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效监控、绩效反馈等内容。
绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一段时间工作的总结，绩效考核是绩效管理其中的一部分，绩效管理最主要的组成部分就是绩效考核，而绩效考核也是为绩效管理服务的。
2.绩效管理过程。
绩效管理是一个完整的系统，其过程通常被看作一个循环(PDCA循环)，可分为四个环节：即绩效计划(P)、绩效监控(D)、绩效考核(C)、绩效反馈(A)，四个环节缺一不可。
为保证绩效管理的有效性，除了保障四个管理环节的完整性外，还需考虑到各个部门的具体情况和需求不同，确定了每个部门在运用绩效管理系统的四个环节时有不同的侧重点。
二、IT企业绩效管理常见的问题IT企业绩效管理研究尚处于探索阶段，国内外专家对这个问题虽有研究，但具体的针对性不强。
IT企业在绩效管理方面通常存在以下的几个主要方面的问题：首先，绩效管理氛围缺失，高层领导重视不够。
新兴的IT企业文化氛围自由，从上到下都强调个性，绩效管理的观念并没有深入到每个员工的意识中，过度的强调这种氛围，导致目前的IT企业绩效管理氛围的缺失；其次，考核方法过于单一，考核内容不全面，考核标准不清晰。
大多数IT企业只运用出勤率的方式，并没有更多种多样的绩效管理方式，更重要的是许多企业把绩效管理当成每年一次的评估；再次，没有形成绩效管理体系，缺乏绩效计划和沟通，绩效的考核只是绩效管理中的一个组成部分，绩效管理是一个完整地有机整体，绩效管理是一个持续的、系统的工作，必须贯穿于企业工作的各个方面。
比如原来开展的新项目，由于没有明确的绩效方案，虽然制定了开发或部署实施计划，但结果通常不够理想，往往项目计划一变再变，项目延期时有发生，产品质量不能保证，客户满意度受到很大的影响。
绩效反馈及考核结果的应用(ppt 52页)
（2）正面反馈的要求
真诚，具体
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（3）正面反馈的原则
用正面的肯定来认同员工的进步 明确地指出受称赞的行为 当员工的行为有所进步时，应给予及时地反馈 正面反馈应包含这种行为对团队、部门乃至整个
面谈形式。主管诱导 下属讲出对自身的看法， 不宜采取批评的方法。 面谈目标。要避免没 有目的的漫谈，面谈以 最终达成业绩评估的一 致看法和提出新的绩效 计划为目标。 面谈要点。谈的是工 作业绩，与人格问题无 关；是注意未来要做的 事，不是引进做的事。
确定考核结果。达 成一致并签字确认。 提出改进计划。就 工作弱项或升迁等人 事调整进行讨论，提 出相应改进计划。 改进计划。具体的 行动来改进下属的工 作，包括做什么、谁 来做和何时做等。改 进计划要求具有实际 性、时间性、具体性
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3. 绩效反馈的目的
1. 对绩效评价的结果达成共识 2. 使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步，对
员工进行及时激励。 3. 使员工认识到存在的缺点，从而使员工更好地改进
绩效。 4. 制定绩效改进计划 5. 修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效
计划。
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如果360度的反馈出资对被评价人有帮助的人， 就能像评价对象提供全面而有用的信息。
360度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈 信息的认同程度。
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③ 360度绩效反馈的缺点
可能会削弱绩效目标的意义 收集和处理信息的成本很高 有可能是反馈过程变得机械化 360度绩效平价法的结论不适合决定提升或薪酬
绩效考核方法及应用
绩效考核方法及应用绩效考核方法及应用引导语：绩效考核通常也称为业绩考评或"考绩'，是现代组织不行或缺的管理工具。
yjbys我把整理好的绩效考核方法及应用共享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!绩效考核通常也称为业绩考评或"考绩'，是现代组织不行或缺的管理工具。
有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的奉献或缺乏，还可在整体上对人力资源管理供应确定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，作为公正合理地酬赏员工的根据。
因此，在人力资源管理中，首先要选择合适的考核方法。
常用的考核方法有以下几种：评级量表法评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。
评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者做出考核。
评级量表法之所以被用得最多，是由于考核者发觉它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。
评级量表法之所以能实现考核的目标，是由于它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成果可以被看作绩效增长或被用作进行提升的根据。
除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。
非表形式的量表通常有效性更强，由于它对量表上的每一点特征都作了简短的说明，而不是简洁地量表上的高或低，由于评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评价。
在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。
多数评级量表都是非表形式的，由于其考核内容与工作联系更紧，更针对员工的表现。
每个测评单位可依据自己行业的特点，制作一些量表作为评价的根据，量表可以冗杂些，也可简洁些，只要能测出不同的品质就行。
总的说来，评级量表又简洁又省事。
同时，决策者发觉评级量表可以满足很多考核目标，由于它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。
评级量表法也有缺陷。
使用这种量表，考核者很简洁产生晕圈误差和趋中误差。
过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。
浅谈企业绩效管理中存在的问题及其对策
些 问题 。 文从 绩 效 管理 的 内涵 、 该 企业 绩 效 管理 未 来 的 发展 趋 势 等 角度 出发 ， 出企 业 绩 效 管 理 中存在 的 问题 并探 讨 完善 企 业 绩 效 找 关键词 ： 效管理 ； 绩 内涵 ； 问题 ； 策 对
一
管理的有关对策。
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绩效 管理 的 内涵
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浅谈 企 业谚 致 管理 中存 在的 题 厦 舆 笨
口 王 菲 中平 能 化 集 团 能 源 化 工 研 究 院
摘
一
要 ： 业 绩 效 管理 对企 业 的 发展 至 关 重要 ， 着 管 理科 学 的 发展 ， 国 企 业 的 绩 效 管 理 已经 取 得 很 大 的进 步 ， 仍 旧存 在 着 企 随 我 但
组 织 结 构 、 织 流 程 等 方 面 进 行 改 革 和 调整 。 将绩 效看 作 是 员 组 ② 工 的绩 效 ， 调 企 业 绩 效 管 理 的 核 心是 员工 绩 效 。 将绩 效 管 理 强 ③ 看 作 是 组 织 和员 工 共 同发 挥 作 用 的 系统 ，即 企业 要 通 过 提 高 员 工 的绩 效 ， 而 提 高 整 个 组 织 的 绩 效 水 平 ， 终使 得 组 织 的战 略 进 最
在 成 本 控 制 目标 的三 个 层 次 中 ， 贯 穿 着 成 本 降 低 的要 求 ， 都 都不排斥成本降低的重要性 ， 其他变量不发生变化的情况下 ， 在 降低 成 本 始 终 是 一 种 理性 追求 而受 到推 崇 。 里 强 调 的是 ， 本 这 成 控 制 需 要 有 一 个 长 期 的观 点 和 更 为 宽 广 的基 础 ，考察 成本 控 制 与 成 本 控 制 目标 ， 应 该 将 考 虑 问 题 的 范 围 仅 局 限 于 成 本 本 身 ， 不
论企业绩效管理的运用
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绩效考核的反馈和结果的运用牧场绩效管理是牧场管理的重要部分，也是牧场管理的重点和难点，而绩效反馈可以说是绩效管理的最后环节，又是新的绩效计划制订的重要依据，贯穿于绩效管理的全过程，是做好牧场绩效管理的重要环节。
文章结合牧场实际，从绩效面谈的目的、绩效反馈面谈的原则、绩效面谈前的准备工作、绩效反馈面谈中的技巧、绩效结果应用等几方面，对做好牧场绩效考核的反馈和结果的运用进行了探讨，并提出一些完善牧场绩效考核的反馈和结果的运用的建议。
绩效反馈是绩效管理循环中的一个重要环节，不管牧场针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为牧场创造更大的价值，因而绩效被认为是员工通过努力所达成的对牧场有价值的结果，或者员工所作出的有利于牧场战略目标实现的行为。
一、绩效面谈的目的绩效考核结束后，主管人员需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。
通过反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级给予指导和帮助。
绩效反馈面谈的目的包括以下几个方面：1、对被考核者的表现达成双方一致的看法。
对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。
管理者对员工的考核结果代表的是管理者的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。
2、使员工认识到自己的成绩和优点。
每个人都有被别人认可的需要，当一个人做出成绩时，他需要得到其他人的承认和肯定。
因此，绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成绩，从而对员工起到积极的激励作用。
3、指出员工有待改进的方面。
员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。
通常来说，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。
4、制订绩效改进计划。
在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制订绩效改进计划。
通过绩效反馈面谈，双方可以充分地沟通关于改进绩效计划的方法和制订相应的具体计划。
5、协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。
一个绩效周期的结束，同时也是下一个绩效周期的开始。
因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。
二、绩效反馈面谈的原则在与下属进行绩效面谈时，应注意不同面谈对象、场合等因素的影响，并注意以下的基本原则：建立和维护彼此之间的信任；清楚说明面谈的目的；鼓励下属主动发表意见；认真倾听并理解对方的话语；避免激烈的对立和冲突的出现；集中于员工工作绩效而不是个人性格特征；集中于员工未来的发展而不是过去的绩效；员工的优点和缺点并重；该结束时就结束；以积极的方式结束面谈。
三、绩效面谈前的准备工作各级主管应根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划，并将面谈计划告诉员工，让员工做好面谈准备，面谈是主管和员工两个人共同完成的工作，需要双方都做好充分的准备，在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工。
1、主管人员绩效面谈前的准备。
(1)选择合适的时间。
目的是为了保证双方都有空余的时间。
(2)预备好面谈场地。
如采用公司小会议室，会更体现会谈的正规性；另外还可以通过座位的适当安排，缓解员工的紧张心情等。
(3)准备较全面的面谈信息，如员工平常工作表现相关记录及信息，做到有理、有据。
(4)做好充分的心理准备。
由于对象不同，面谈中表现的情绪和行为肯定大不相同，因此在面谈前。
要对面谈对象有较深的了解，做好应急措施。
(5)制定好面谈程序。
包括面谈的开头、过程和结束及拟采用相关对策等。
2、员工绩效面谈前的准备。
(1)准备表明自己绩效的相关资料或证据。
如以事实为依据说明自己在哪些方面做得好，在哪些方面做得不够，以事实说话。
(2)准备好个人的发展或改进计划。
因为绩效管理中一项重要的作用是不断提高员工的绩效水平，即更关注员工将来的绩效和发展。
(3)做好互动的准备。
一方面增加与上级主管面谈的机会，向其表达自己的努力及需要得到帮助的地方；另一方面对如何提高自己未来的绩效可与主管进行更深入的交流。
四、绩效反馈面谈中的技巧面谈准备工作固然重要，但面谈的过程更加重要，所以，一定要在面谈过程中注意方式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。
对一个员工的绩效可以从正反两个方面讨论，有表现优秀值得鼓励的地方，也有不足须加以改进之处，所以面谈反馈也可以从正反两个方面着手，既鼓励员工发扬优点，也鞭策员工改进不足。
在绩效反馈面谈过程中应注意：不要责怪和追究被考评人的责任和过错；不要带有威胁性，教训下级；不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；对事不对人；既找出缺陷，又诊断出原因；保持双向沟通，不能上级单方面说了算；落实行动计划；创造轻松、融洽的谈话氛围。
当然由于面谈对象的不同，主管应掌握相应的技巧，才能取得较好的面谈效果，真正发挥绩效反馈的作用。
对业绩考核优秀的下级，应继续鼓励下级上进，为其参谋规划；另外不必对下级许愿诱惑。
对业绩考核差的下级，帮助其分析差距，诊断出原因并帮助其制订改进措施；切忌不问青红皂白、兴师问罪。
对连续业绩较差、没有明显进步的下级，应开诚布公，让其意识到自己的不足；与其讨论是否现有职位不太适合，是否需更换岗位。
对老资格的下级，要给予应有的尊重，不使其自尊心受伤害；要充分肯定其过去的贡献，关心他，并为其出些主意。
对雄心勃勃的下级，不要泼凉水、打击其积极性；要耐心开导，阐明牧场奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距，激励其努力，说明水到渠成的道理。
对性格内向的下级，要耐心启发，以提出非训导性的问题或征询意见等方式，引导其作出积极的反应。
对容易发火的下级，要耐心地倾听，有问题不要急于与他辩论和反驳；要了解其发火的原因，冷静地、建设性地帮助其找出解决问题的关键。
五、绩效结果应用绩效管理作为牧场人力资源管理的一个重要手段，其评价结果一定要运用到牧场的管理决策当中，真正发挥其决策依据的作用，帮助牧场作出正确的决策，提高管理水平，提升员工的素质，使员工与牧场的发展保持同步，不断为牧场提供更加良好的管理环境和人力资源支持。
如果绩效评价结果得不到有效的使用，奖惩决策将无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，这势必给牧场的人心稳定造成伤害，削减员工的士气，打击员工的工作积极性，降低工作效率。
因此牧场绩效结果应用主要应包括以下几个方面。
1、作为员工奖金分配和薪酬调整的主要依据。
这是绩效考核结果的一种非常普通的用途。
员工考核结果分为四类：优秀、良好、合格、不合格。
员工每季的考评得分与季度奖挂钩，员工的年度考评得分与年终奖挂钩。
根据员工的年终考评成绩不同，由部门经理提出工资调整意见，人力资源部审核，报公司主管领导批准后执行新的岗位工资标准。
某牧场员工年终绩效考核结果与岗位工资调整幅度如表1所示。
2、用于员工职位的调整和晋升。
通过分析绩效考评记录，若发现员工与工作岗位的不适应程度，经分析、查找原因后，必须进行岗位调整的，中层干部以下员工的调整由人力资源部在征求该员工所在部门经理的意见后作出调整；中层干部的调整由人力资源部提出意见，报公司总经理批准后作出调整。
根据考评结果对确实不能胜任工作的员工，可依法定程序终止劳动关系。
另外，通过对员工在一定时期的连续绩效分析，选出绩效较好、较稳定的员工作为公司晋升培养对象。
3、用于员工个人职业发展。
考评作为牧场的一种导向，反映了牧场的价值取向。
考核结果的运用，一是强化了员工对公司价值取向的认同，使员工个人的职业生涯有序发展；二是通过激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得到更快的发展；三是通过考评信息的反馈，有利于员工认真分析自己的发展方向，有利于及时调整自己的职业生涯规划。
4、用于培训教育。
通过认真分析考评结果，能够发现员工的专业知识、工作技能的不足，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，提升员工队伍的整体素质。
5、用于员工制定个人发展或绩效改进计划。
从绩效考核结果，主管及员工均可从不同角度上看到员工绩效的长处及不足。
对于不足方面，主管可协助员工制订绩效改进计划，不断提高员工的绩效水平。
6、作为员工选拔和培训的评价。
有效的绩效管理应有利于人才的培养和选拔，若选拔出来的优秀人才实际绩效考核结果很好，那就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么就是考核结果有问题。
若培训之后一段时期内，员工绩效水平得到提高，说明培训发挥了一定的作用，否则就说明培训没有取得预期结果。
7、用于人才激活沉淀。
绩效不佳的员工，若这些员工不再积极进取，将逐渐成为沉淀层，并最终会被淘汰出局；但若他们通过培训并勇于拼搏，通过提高自身的能力不断地提高自身的业绩，从而在竞争中取胜。
因此通过有效的绩效管理，把平庸之才进行激活，形成优胜劣汰的激励机制，不断地提高牧场员工的整体素质。
8、增强上下级间的沟通与交流。
在考评办法中，公司可规定在下达下级季绩效度计划、半年绩效计划、年度绩效计划前，上级、下级之间要充分沟通，协商确定绩效计划，然后付诸实施。
在每次考评结束后，直接上级要把考评结果反馈给被考评者个人，通过沟通与交流，说明其不足之处，并指明其今后努力的方向。
综上所述，因绩效考核作为绩效管理基础性环节，涉及到牧场、部门和员工的绩效，通过绩效分析，可诊断出牧场存在的问题，如管理流程设计错误、职能划分不合理等问题，从而有利于问题的解决。
当然，人力资源部门应该及时地对绩效考评结果进行归档、整理，根据不同的需要，进行不同的统计和分析，为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等提供参考。