三权四力——华为干部选拔绝杀技
华为为什么这么牛？任正非选拔干部十大原则
华为为何这么牛？任正非选拔干部的十大原则导语华为的干部管理是“选拔制”和“裁减制”，不是“培育制”。
华为重申要从有成功实践经验的人中选拔干部，“虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。
.坚持从有成功实践经验的人中选拔干部干部选拔的最高标准是实践。
我们重申要从有成功经验的人中选拔、培育，反对纸上空谈。
自然有些成功经验是很小的，但也是成功的。
有成功经验，就表示管理者有必定的方法论，以及领导能力，他们经过培育，简单汲取企业的管理方法。
为何要选拔成功经验的人呢？不论大项目成功、小项目成功，他们总有一个合用的方法论，他们已不是只是拥有知识，而是知识已经变换成为能力。
这些人再被培育后，又擅长总结与自我责备，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。
我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，指引优异子女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。
在干部选拔中，必定要重申责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。
第二，重申要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不可以直接选拔为管理干部。
假如要当行政干部，一定补好基层实践经验这堂课，不然只好是顾问。
固然西方在很多价值观的评论上不必定正确，可是西方的好多管理方法都是正确的，我们企业只需把住价值观这道关，西方的好多管理模型我们是能够用的。
HRC要致力于提高组织活力，我们将来最大的危机仍是干部员工队伍的惰性。
内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍去冲锋、增加；虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部必定要有成功实践经验。
.机关干部一定到外国去锻炼机关干部一定到外国去锻炼，要长久以身作则待在外国，达成全项目的工作。
我们必定要在监控有效的条件下，全力精简机关。
在同样条件下，机关干部是越少越好，自然不可以少得一个也没有。
所以我们必定坚韧不拔地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。
不懂战争的人指挥战争，这必定是高成本。
华为干部的8条准则、21条军规和9大原则
华为干部的8条准则、21条军规和9大原则华为如何选拔干部？任正非说：“坚持从成功实践中选拔干部。
打造富有高度使命感与责任感，具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。
敢于选拔优秀的低职级员工，也敢于淘汰不作为的高职级的'主官’”。
一、宰相必起于州郡猛将必发于卒伍1.干部来自基层一线“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”是华为选拔干部的原则。
意思是说华为的干部一定要来自基层一线。
没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的，华为的很多高管都是从基层一步一步成长起来的。
华为要求公司的所有人才都必须出现在最接近客户的一线。
包括研发在内，优秀的管理人才也是从基层业务中干出来的，不能从机关中提拔干部，没打过仗的人是不能被提拔的。
华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作，1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作，所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作。
华为优先在成功项目和成功团队中选拔干部。
例如，一个在非洲打了“胜仗”的干部，可能有机会被提拔到欧洲片区去担任重要岗位。
欧洲是一个主战场，但是这个从非洲艰苦地区干出来的干部，他同时还需要主动学习和持续成长，否则可能无法胜任欧洲片区的全球化管理工作。
从影响公司发展的关键事件中，可观察出一个干部的战斗力。
在风险可控的情况下，一个干部敢于决断且决断的效果持续很好，这样的干部可以被提拔成为一把手，不敢决断的干部做副职、做机关干部。
华为在提拔干部时还推崇赛马文化，提拔在竞争中跑在最前面的，这就是导向。
就像奥运会一样，金牌的荣耀激励着大家都去争夺第一名，这样一来，组织的战斗力就提升了，团队的效率和个人的能力就都提高了。
任正非说：“我只关注最前面的人，这样后面的人就会紧跟着前面的人。
”2.各岗位轮换锻炼任正非十分重视对公司中高层关键干部的培养，他把公司的关键岗位梳理出来，这些关键岗位的领导每3年就要进行岗位轮换。
华为干部领导力
一、干部领导力：“九条”
4.塑造组织能力 国际化的市场带来的是多样化的挑战，面对各种纷繁复杂的运营环境，千篇一 律式的组织形式显然不足以应对。作为各部门的带头人，广大领导干部应当具 备塑造组织的能力，一方面，组织的行事风格要符合特定市场的实际需求，另 一方面，组织的内部关系也要适应当地的风土人情。
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华为干部领导力
一、干部领导力：“九条”
在对干部战略领导力的建设方面，华为从组织、个人和客户3个角度入手，确 立了对干部自身9个方面的培养。 1.关注客户 以客户为中心是华为的核心价值观之一。关注客户需求并实现客户需求是华为 干部的核心职责。干部应通过科学合理的管理工具和方法，保持高度的市场洞 察力来关注客户需求，从而实现组织目标。
5.跨部门合作 对于各个部门的干部来说，在日常工作中应当站在较高的位置审视自己的工作， 个人英雄主义在社会大协作的背景下注定是行不通的，所以，华为的干部必须 要具备跨部门合作的意识和能力。
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一、干部领导力：“九条”
6.成就导向 理想的工作成果是华为对各部门、各团队进行绩效考核时的重要依据，所以华 为的干部应当具备成就导向的能力。在达成目标的过程中，华为的干部一方面 要牢牢把握工作的方向，防止员工做无用功，另一方面也应积极开动脑筋，寻 求各种高效完成目标的方法。
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二、干部“四力”十二要素
干部“四力”是持续取得高绩效的关键行为。干部“四力”十二要素是华为评 价领导力的重要内容，具体如图5-17所示。
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二、干部“四力”十二要素
华为的领导能力框架如图5-18所示。
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二、干部“四力”十二要素
1.决断力
根据现实状况和公司要求，对本团队、本部门的工作做出决断是一名华为干部 必须具备的领导力，而对事务的决断能力主要表现在以下两个方面。 （1）作为企业的领导干部，首先要具备善于决断的能力，否则便和普通员工 没有什么两样。华为要求自己的干部在开展工作的过程中善于抓住主要问题的 主要方面，拥有战略思维。 （2）华为还要求干部要有担当意识，在需要拍板的关键时刻能够果断地做出 决策，防止错过商机。在自己的项目或团队出现问题时，能够主动承担责任。
华为干部选拔绝杀技：三权四力!
1、华为的干部选拔标准华为建立了一套标准化的干部选拔标准。
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
▲核心价值观是基础对这个大家应该比较好理解。
因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。
因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。
因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。
当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。
▲品德与作风是底线在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。
不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。
譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？▲绩效是必要条件和分水岭大家应该有听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人加入到华为之后，他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。
因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。
华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。
什么是华为认可的绩效？有3条标准。
第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。
第三条是素质能力不等于绩效。
不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。
在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等等。
▲能力是关键成功要素对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。
华为干部选拔标准
华为干部选拔标准华为进行干部选拔的时候，不同的管理层级、不同的业务部门，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
绩效是必要条件和分水岭华为的赛马文化相信大家应该有听说过，意思是只要加入到华为之后，他过去的所有的工作经历、学历都一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。
因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。
华为要求，只有绩效考核前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。
什么是华为认可的绩效？有3条标准。
第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。
第三条是素质能力不等于绩效。
不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。
在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效考核的结果会影响到员工包括薪酬、晋升、奖金、股票的机会等等很多方面。
品德与作风是底线在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。
不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。
譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？核心价值观是基础对这个大家应该比较好理解。
因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。
因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。
当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。
能力是关键成功要素对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。
总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。
华为管理干部选拔手册(精编文档).doc
【最新整理，下载后即可编辑】华为管理干部选拔手册华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。
其背后的逻辑和套路是什么呢？华为胜任力模型1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。
华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：华为干部归谁管？华为干部归谁管？看构架。
资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战。
片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。
业务线ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT（行政管理团队），AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。
譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。
专业线人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部。
干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门。
华为干部怎么选？华为以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔的方式。
4个标准在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：1、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。
什么是华为认可的绩效？三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。
第三条是素质能力不等于绩效。
2、核心价值观是基础华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为领导力素质模型是什么
华为领导力素质模型是什么华为领导力素质模型是什么?华为建立了一套标准化的干部选拔标准。
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
华为领导力素质模型是什么华为干部的“三权”选拔程序华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。
准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。
实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。
让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。
这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。
其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。
第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。
ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。
比如说中国地区部。
中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。
AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。
譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。
建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。
评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。
第二个审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。
华为干部管理七步曲（HR必读）
华为干部管理七步曲（HR必读）•来源｜ HRBar（ID：hrbar-jianhua）对企业来说，公司的战略和目标确定了以后，各级管理干部就是决定战略能否落地的关键因素，是各级干部带领团队，把团队目标实现，最终支撑着公司的战略目标落地的。
我们说的干部指的就是企业的各级管理者，很多企业叫做管理者、中层经理、管理人员等等。
国有企业叫做干部，华为也叫做干部，现在越来越多的企业也叫做管理干部、中层干部或者简称干部。
华为阶段性成功的两大关键，是战略和组织能力。
战略的核心是干部制定出来的，组织能力是干部来承载的。
华为公司对干部的要求是什么，华为如何通过七个步骤管理好干部？这就是著名的华为干部管理七部曲，包括：•明确使命与责任；•建立干部标准；•干部任用程序；•干部能力发展；•干部评价与激励；•干部梯队建设和后备干部培养；•干部监察。
华为干部管理的总体目标：以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT（Administration Team，行政管理团队）运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。
华为干部管理的整体工作架构如下：明确使命与责任1. “明确使命和责任”：四项工作重点“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。
具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。
第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。
第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。
第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。
2.干部“使命与责任”的18个字：方向、路径、节奏；长期、有效、增长；发展、变革、稳定在拓展新的业务，在攻城和守城的时候，我们需要干部具备什么样的意识，有什么样的能力。
（1）有清晰的主攻方向，抓主要矛盾特别希望大家能够记住6个字，分别是：方向、路径、节奏。
首先要看方向，方向确定了，第二就是找路径，找到了路径之后，要抓住路径中的矛盾和主要矛盾，去控制节奏——在不断改良中前进。
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三权四力——华为干部选拔绝杀技
华为之所以在国内和国际市场表现优秀，并形成坚强的团队战斗力，其干部选拔和培养方法起到了决定性的作用。
华为的不同管理层级和不同业务部门，干部选拔用的是同一套标准，这样才能保证各层级的干部具备执行力、判断力、理解力和人际连接力。
华为的干部选拔标准
1.核心价值观是基础
华为的核心价值观包括以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。
华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面会着重从这3方面进行判断。
对于公司的员工队伍来说，越是高层的人员，越需要认同和传承公司核心价值观。
而华为在挑选干部的时候，也是着力选拔那些与华为有共同价值观的人，即华为所说的同心人。
2.绩效是必要条件和分水岭
绩效是评价员工的一个重要标准，其结果会影响员工的薪酬、晋升的机会等等。
而在华为，只有绩效前25%的人才能被选拔为干部。
那怎样的绩效才是华为认可的呢,第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。
第三条是素质能力不等于绩效。
换句话说，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。
3.品德和作风是底线
在选拔干部的时候，凡是不符合品德要求的干部都会一票否决，这个可以通过关键事件来进行考核。
例如评价一个干部是否具有艰苦奋斗的工作作风，可以从这几个方面来判断:是否实事求是敢说真话,用人是否拉帮结派,
4.能力是关键成功要素
华为从1996年就开始和合益进行合作，2005年华为再度和合益合作，开发了
华为领导力模型。
这个模型包括3大核心模块:建立客户能力;建立华为公司的能力;建立个人能力。
其中包括了9个关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。
华为的干部9条经过实践之后，后来慢慢的演化成了干部4力，即执行力、--------------------------可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改---------------------------
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决断力、理解力和人际连接力。
其中，高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力;中层干部要有理解力;基层干部要有执行力。
华为的干部选拔程序
华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，分别是建议权、评议权和否决权。
准确地说，第一个权利是建议权与建议否决权，第二个权是评议权和审核权，第三个权是否决权和弹劾权。
实际上就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。
让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。
第一个建议权。
由负责日常直接管辖的组织来进行行使，对于在举证组织里面的那些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。
第二个评议权和审核权。
评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。
审核权则是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。
也就是由建议权行使的组织的上级部门来行使。
第三个权利是否决权和弹劾权。
由代表公司全流程运作要求，全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使，实际上就是党委。
党委在干部选拔任命的过程中间行使否决权，在干部日常管理的过程中间行使弹劾权，在这过程中由各级员工的举报到经过调查核实，查实确实是这个干部有问题，干部就可以行使否决权和弹劾权。
华为的干部发展
华为在干部培养、干部的能力提升等方面，非常重视干部上岗的环节。
因为华为的干部流动性很大，有很多干部都是跨了多领域进行发展的，华为叫做干部的资质型发展。
对于关键岗位的干部，如果管理跨度比较大，华为还会单独给他们进行新干部上岗的90天转身计划。
华为非常重视对于一线基层干部转身的过程，也开发了相应的基层干部在岗角色认知和实践的检验项目，在这个项目里会进行核心价值观的学习研讨、角色认知的研讨，并且进行半年的在岗实践，然后再进行述职、答辩，合格的人才能够进行人岗匹配。
华为的干部选拔的独特做法
1.猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
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华为在干部选拔过程中有一句话叫作:猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。
意思是说华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
2.干部是公司资源
华为坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，特别是对于中高级的干部，会在公司总部层面来进行统一的管理。
华为最早有一个“601干部”，属于这个岗位清单之内的干部，都是由公司统一来进行管理的，这样才能保证干部跨领域、跨体系的进行调配。
3.干部流动频繁
华为提倡在岗干部不到三年就要进行岗位调整，而且还倡导之字形发展。
也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，而烟囱式的发展。
呈之字形的发展是在干部的周边领域发展，比如说研发的干部去到市场，去到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。
4.能上能下的精神和文化
能上能下涉及的范围广，涉及的人员也多，现在在华为已经是大家能够普遍接受和认可的文化现象。
能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。
华为每年都会对干部进行末尾的淘汰，高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部。
如果说不分层的话，可能最后被淘汰的会集中在基层。
高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。
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