第二章企业愿景、使命和目标
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邵一明第二版战略管理第2章企业愿景、使命和战略目标
愿景：是站在社会利益、顾客利益的角
度阐述的一种“企业目的（目标）”， 愿景是代表企业要实现的一种愿望和景 象，一种给社会和顾客带来某种利益的 愿望和景象 ，即“企业要给社会带来 什么好处、满足顾客的什么需求和利益” （社会价值）
目标：是站在企业发展的角度阐述的一种
“企业目的（目标）”，目标是一种企业 的目的和追求，涉及到企业的利润目标、 市场份额、规模、市场地位、声誉、品牌 价值、品牌定位、品牌竞争力、企业竞争 力 中的一种或几个方面，即“企业要最 终要成为一个什么样的企业，给社会和大 众一个什么形象和印象的企业”（品牌定 位、企业定位、企业形象）
例1：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固 定成本10万元，单位产品变动成本40元，产品单价估 计80元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计 成年产2000台，问该方案是否可行？为什么？
解：首先计算盈亏平衡点产量X0 X0 =F/（P- CV ）=100000/（80-40）=2500（台）
技术水平 产品或 服务 市场 客户 增长与 盈利 经营理念 自我认识
人力资源 配置
社会责任
客
户
我们坚信，我们对医生、护士、患
者、母亲以及享受我们产品或服务 的人承担首要责任。（强生）
市
场
我们将竭尽全力使可能玻璃制造公
司取得全面成功，并使它成为全球 市场上的竞争者。（coring glass）
4、领导者角度的企业愿景 领导者角度的企业愿景是一种征服世 界的野心 。这种野心是善意的雄心壮 志，是"我想成为什么，所以我能成为 什么"的最佳诠释。
愿景举例
联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科
技的联想、服务的联想、国际化的联想。
企业愿景、使命与战略目标
4
第二章 企业愿景、使命与战略目标
第二节 企业战略目标体系
一、战略目标及其特征
企业战略目标是企业使命的具体表现， 是对企业战略经营活动主要成果的预期值。
其主要特征有： ➢ 宏观性 ➢ 可分性 ➢ 可接受性 ➢ 可检验（衡量）性 ➢ 有挑战性并现实可行。
5
第二章 企业愿景、使命与战略目标
二、战略目标体系 （一）战略目标体系的构成
企业战略目标体系是由若干个目标项目 组成的一个整体。
从纵向看为倒树形结构（参见P86图4.3） 从横向看，可分为两大类和若干具体小 类（表4.3)
6
第二章 企பைடு நூலகம்愿景、使命与战略目标
（二）战略目标的内容
企业战略目标是多元化的，包括经济目 标与非经济目标、定量目标与定性目标。其 核心结构可按四大内容展开： ➢ 市场目标 ➢ 创新目标 ➢ 盈利目标 ➢ 社会目标
7
第二章 企业愿景、使命与战略目标 第三节 企业战略目标的制定
一、制定战略目标的原则 1. 适应性原则 2. 平衡原则 3. 权变原则
8
第二章 企业愿景、使命与战略目标 第三节 企业战略目标的制定
二、制定战略目标的主要步骤：
1. 调查研究（内、外部环境分析） 2. 拟定目标（可多个） 3. 评价与论证 4. 目标决断（选择）
企业愿景、使命与战略目 标
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第二章 企业愿景、使命与战略目标
3、企业使命的内容 企业使命的内容主要包括： ➢ 业务范围 ➢ 生存、发展和盈利 ➢ 经营哲学 ➢ 企业形象
第二章 企业愿景、使命与战略目标
第二节 企业战略目标体系
一、战略目标及其特征
企业战略目标是企业使命的具体表现， 是对企业战略经营活动主要成果的预期值。
其主要特征有： ➢ 宏观性 ➢ 可分性 ➢ 可接受性 ➢ 可检验（衡量）性 ➢ 有挑战性并现实可行。
5
第二章 企业愿景、使命与战略目标
二、战略目标体系 （一）战略目标体系的构成
企业战略目标体系是由若干个目标项目 组成的一个整体。
从纵向看为倒树形结构（参见P86图4.3） 从横向看，可分为两大类和若干具体小 类（表4.3)
6
第二章 企பைடு நூலகம்愿景、使命与战略目标
（二）战略目标的内容
企业战略目标是多元化的，包括经济目 标与非经济目标、定量目标与定性目标。其 核心结构可按四大内容展开： ➢ 市场目标 ➢ 创新目标 ➢ 盈利目标 ➢ 社会目标
7
第二章 企业愿景、使命与战略目标 第三节 企业战略目标的制定
一、制定战略目标的原则 1. 适应性原则 2. 平衡原则 3. 权变原则
8
第二章 企业愿景、使命与战略目标 第三节 企业战略目标的制定
二、制定战略目标的主要步骤：
1. 调查研究（内、外部环境分析） 2. 拟定目标（可多个） 3. 评价与论证 4. 目标决断（选择）
企业愿景、使命与战略目 标
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第二章 企业愿景、使命与战略目标
3、企业使命的内容 企业使命的内容主要包括： ➢ 业务范围 ➢ 生存、发展和盈利 ➢ 经营哲学 ➢ 企业形象
第2章 企业愿景与使命陈述
2.6.3向谁负责：从“股东”到“利益相关者”
卡罗尔（1991）开发了一个利益相关者――社会责任矩 阵，用于分析不同利益相关者需要承担的责任
2.6.4将社会责任纳入企业的战略框架
将社会责任纳入企业的战略框架，是企业 更好的处理与利益相关者关系的根本途径 。
The End
卡罗尔于1991年提出了企业社会责任金 字塔模型，如下图：
卡罗尔列举了美国企业必须遵守的法律责任
企业社会责任中伦理与慈善责任部分
2.6.2承担社会责任的利益
承担社会责任给企业带来的利益包括：
可使企业得以收取溢价并获得品牌忠诚度； 企业的可信度可帮助它们与供应商和分销商建立起长
期关系，从而不用花很多时间和金钱来整理、监控合 同； 可以吸引杰出员工，因为，人们更愿意为一个有责任 心的企业工作； 更有可能受到别国的欢迎； 更有可能在困难时期得到公共机构的善意支持； 更容易从投资者处吸引到资本，这些投资者认为有信 誉的公司更适于长期投资。
目标本身就是一种激励力量特别是当企业目标充分体现了企业成员的共同利益使战略大目标和个人小目标很好地结合在一起时就会极大地激发组织成员的工作热情和献身精神
第2章企业愿景与使命陈述
学习目标
愿景与使命的含义 愿景与使命陈述的重要性 撰写愿景和使命陈述的基本原则 使命陈述的构成要素 战略目标 企业的社会责任
2.1.2使命：我们的业务是什么
彼得·德鲁克（Peter Drucker）在20世纪 70年代中期提出：问“我们的业务是什么 ”就等于问“我们的使命是什么”。
使命陈述揭示了一个企业想做什么样的 组织和想为谁服务。
企业使命是确定业务优先顺序、制定战 略、拟定计划和分配工作的基础，是设 计管理工作岗位和进一步设计管理组织 结构的起点。
战略管理第2章 战略承诺：愿景、使命与目标
愿景使命的内涵作用及相互关系决定企业使命的因素利益相关者使命陈述的内容和构成要素战略中的伦理问题商业伦理的基本观点企业的社会责任战略目标的内涵与作用战略目标的特征与要求战略目标的结构与类型战略目标制定的方法与技术21企业的愿景与使命?企业实施战略管理首先应作出明确的战略承诺
第2章 战略承诺：愿景、使命与目标
[实 例] 国内外著名企业的使命陈述
宝洁：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方， 更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、 不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁 荣。 飞利浦：用有意义的创新改善人们的生活。 三星集团：“如何为国家发展及包括客户在内的人类社会繁荣作贡献”而展开事业。 玫琳凯：丰富女性人生。 海尔集团：致力于成为行业主导、用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。 美的集团：为人类创造美好生活。我们始终坚持通过技术创新提升产品品质和服务，并以 此贡献人类，提高人类生活质量，促进人类生活更舒适、更轻松、更美好。我们努力践行 “为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造利润，为社会创造财富”的信念，并为 此努力不懈，奋斗不止，创造和谐的生存空间，实现伟大理想。 神华集团：坚持以煤炭板块(包括矿、路、港)为基础和核心，以电力、煤制油为主要业务， 以先进的企业文化为支持，把神华发展成为具有世界一流价值创造能力和可持续发展的综 合性一体化能源公司。为股东创造价值并获得最大回报，同时为客户、社会和员工创造价 值。
2.1.3 愿景与使命的关系
愿景和使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设计，同为企业长期 承诺和价值驱动型战略的表达和传播形式，但两者之间仍然存在一定的差别，总 结如下： （1）愿景更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业在未来应该成为怎样的 企业；而使命更多地描述企业是做什么的, 强调的是企业在当前最想做的事情。 （2）愿景突出的是企业未来的发展方向，描述的时间更为长远；而使命强调的是企 业现实的经营特点，描述的时间相对较近。 （3）愿景是一种较为简洁化、大众化的表达，而使命的表达方式更为正式、专业、 全面和具体一些，实际上一个完整的使命陈述就应该包含愿景的内容。 （4）从制作流程和权威性看，使命陈述也更为正式。一般来说，企业使命陈述通常 需要经过企业战略管理者的认真研讨和反复斟酌，并经过董事会的批准从而具有 高度权威性。对内它将成为企业高层管理者制定其他层次战略的根本要求；对外 它将是企业与各个利益相关者进行沟通的最为基础和可靠的文本。
第2章 战略承诺：愿景、使命与目标
[实 例] 国内外著名企业的使命陈述
宝洁：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方， 更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、 不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁 荣。 飞利浦：用有意义的创新改善人们的生活。 三星集团：“如何为国家发展及包括客户在内的人类社会繁荣作贡献”而展开事业。 玫琳凯：丰富女性人生。 海尔集团：致力于成为行业主导、用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。 美的集团：为人类创造美好生活。我们始终坚持通过技术创新提升产品品质和服务，并以 此贡献人类，提高人类生活质量，促进人类生活更舒适、更轻松、更美好。我们努力践行 “为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造利润，为社会创造财富”的信念，并为 此努力不懈，奋斗不止，创造和谐的生存空间，实现伟大理想。 神华集团：坚持以煤炭板块(包括矿、路、港)为基础和核心，以电力、煤制油为主要业务， 以先进的企业文化为支持，把神华发展成为具有世界一流价值创造能力和可持续发展的综 合性一体化能源公司。为股东创造价值并获得最大回报，同时为客户、社会和员工创造价 值。
2.1.3 愿景与使命的关系
愿景和使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设计，同为企业长期 承诺和价值驱动型战略的表达和传播形式，但两者之间仍然存在一定的差别，总 结如下： （1）愿景更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业在未来应该成为怎样的 企业；而使命更多地描述企业是做什么的, 强调的是企业在当前最想做的事情。 （2）愿景突出的是企业未来的发展方向，描述的时间更为长远；而使命强调的是企 业现实的经营特点，描述的时间相对较近。 （3）愿景是一种较为简洁化、大众化的表达，而使命的表达方式更为正式、专业、 全面和具体一些，实际上一个完整的使命陈述就应该包含愿景的内容。 （4）从制作流程和权威性看，使命陈述也更为正式。一般来说，企业使命陈述通常 需要经过企业战略管理者的认真研讨和反复斟酌，并经过董事会的批准从而具有 高度权威性。对内它将成为企业高层管理者制定其他层次战略的根本要求；对外 它将是企业与各个利益相关者进行沟通的最为基础和可靠的文本。
第2章.企业愿景、使命和战略目标的制定
2.3 企业战略目标
企业愿景与企业使命从总体上描述了企业存 在的理由和发展前景，但还需将他们转化为 具体的战略目标，才能保证企业经营有序进 行。
2.3.1企业战略目标制定的原则
战略目标是企业战略实施的指导原则；战略目标是 企业战略控制的评价标准。一般而言，制定企业战 略目标应遵循如下原则： 1.关键性原则 只设定少数几个有关全局的目标，同时避免与次要 目标相混淆。 2.平衡性原则 主要指两类平衡：一是不同利益之间的平衡（例如 扩大销售额和提高利润率之间的矛盾）；二是近期 需要和远期需要之间的平衡。
1.企业战略目标内容
（5）员工发展（员工发展是员工利益的体 现，具体有培训计划、工资提高计划、福利 增加、住房和教育条件改善等） 案例2.7p56
（6）社会责任（对社会的贡献程度，如合 理利用资源、保护生态环境、节能减排、支 持文教卫活动等）
2.战略目标之间的关系
可用企业战略目标轮盘和战略目标体系说明 企业战略目标内容的构成和战略目标之间的 关系 （1）战略轮盘 轮毂表示公司总目标 辐条表示完成总目标的分目标及其经营方针 轮毂、辐条和辐条之间连接，使车轮转动。
6.挑战性原则
目标的挑战性要注意度的把握，太高或太低 效果都不好，要起到最大限度激励人员的作 用。 7.定量化原则 可衡量性和可比性。 问题：是否所有的目标都需量化？（团队协 作精神目标、顾客价值创造目标等）
8.易懂性原则
明确目标及其目标实现的评价标准。
2.3.2企业战略目标的内容
职能目标1职能目标2职能目标n子目标1子目标n3724企业战略目标制定技术亏损区间总成本固定成本可变成本产量x总收入利润区间qcpv38242时间序列分析法将一组数据按时间先后顺序加以排列构成统一的时间序列运用一定的数学方法使其向外延伸确定市场预测值就是用历史上若干期的产量销量计算简单算术平均数将其作为产量决策的依据
企业战略管理第2章 企业愿景、使命和目标
可行性原则 定量化原则 关键性原则 一致性原则 稳定性原则 激励性原则
第3节 企业目标
彼得· 德鲁克提出的八个关键领域的目标:
1.市场方面的目标 2.技术改进和发展方面的目标 3.提高生产力方面的目标 4.物质和金融资源方面的目标 5.利润方面的目标 6.人力资源方面的目标 7.职工积极性发挥方面的目标 8.社会责任方面的目标
第1节 企业愿景
2、文化角度的企业愿景
愿景是战略与文化的交集，文化和战略最重要 的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无 效。
• 企业愿景是企业文化的组成部分
• 企业愿景是战略的指引
第1节 企业愿景
3、心理角度的企业愿景
从心理角度看，愿景是一个梦想。 100年前，著名的福特汽车公司给企业确定的愿景是“使每一 个人都拥有一辆汽车”。这在当时就是一种梦想，但是，现在 在美国基本实现了这样的一个梦想
第2节 企业使命
企业使命的内容
增长与 盈利 经营理念 自我认识 产品或 服务 市场 客户
技术水平
人力资源 配置
社会责任
第2节 企业使命
企业使命示例
沃尔玛公司—— 给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 微软公司—— 致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 华为公司—— 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值。
第2章 企业愿景、使命和目标
第1节 企业愿景 第2节 企业使命 第3节 企业目标
学习目标：
理解企业使命的定义 掌握企业愿景与企业使命的区别 分析企业制定战略目标的原则 了解战略目标的内容 学习战略目标制定的技术
第1节 企业愿景
第二章：企业愿景、使命和战略目标
第二章企业愿景、使命和战略目标一、名词解释1.企业使命2.企业愿景3.企业战略目标二、判断题1.战略使命描述了一个企业特有的目标及所从事的生产领域和市场范围。
（）2.企业使命可以市场为导向来定义，也可以产品为导向来定义。
（）3.企业使命包括企业形象和企业宗旨两方面的内容。
（）4.彼得·德鲁克认为企业的宗旨是存在于企业自身之外的，且只有一个定义：创造顾客。
（）5.企业形象的定位是通过理念识别、视觉识别、行为识别等三个部分来充分体现的。
（）6.战略目标是企业的长期目标，它必须是具体的、可衡量的。
（）7.战略目标制定的可行性原则要求制定企业的战略目标要具有可行性与先进性。
（）8.企业战略目标的内容有：盈利能力、市场、产品、组织、社会责任等。
（）9.企业愿景由核心观念和企业使命两部分组成的。
（）10.企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。
（）三、单项选择题1.一个企业为自己的经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，就是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象的反映，这种反映既是( )A 企业理念B 企业宗旨C 企业哲学D 企业文化2.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，即是企业使命中所指的( )A 企业理念B 企业宗旨C 企业哲学D 企业文化3.确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系。
在此方面，杜拉克（P.Drucker）在其《管理：任务、责任和实践》一书中认为，为了了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是涉及到存在于企业____ 的因素。
( )A 企业自身B 内部和外部C 自身之外D 政府与企业4.企业的战略目标一经制定和落实，就必须( )A 保持相对稳定B 根据具体环境状况时常调整C 保持长期不变每年都应该依据市场变化有所改动5.企业进行生产经营活动和制定企业战略，首先应弄清企业的战略使命，即确定企业在社会活动中的下列哪个方面？( )A 企业的市场战略B 所扮演的角色C 企业的性质和应从事的业务D 企业的发展目标四、简答题1.如何理解企业使命？2.举例说明某一中国企业的愿景和使命。
第二章 企业愿景、使命与战略目标
第一篇 战略方向确定篇
企业发展的第一步就要确立战略方向，明确
战略方向包括企业使命、愿景和战略目标的制定，
一旦明确了发展方向，企业就会有目的地进行机
遇的把握以及优势的培养，通过合适的战略选择，
向既定的方向发展。
第二章 企业愿景、使命 与战略目标
课程学习导论
概论篇
企业战略管理概论
战略选择与制定
公司战略 经营战略 职能战略 战略方案制定
务是什么（What is our business）”
在洁净友好的 餐馆里为世界范 围内的快餐用户 提供有限种类的 迅速、可口、物 有所值的热食。
创造优秀的 软件，不仅使 人们的工作更 有效率，而且 使人们的生活 更有乐趣。
R
• 广义上讲，二者是等同的概念，现实中常被 混用； • 从狭义上分析，企业愿景更侧重于从企业自 身的角度出发，描绘的是一种关于未来的心 神向往的境界；而企业使命则更侧重于从企 业所从事的经营业务性质和内容的角度出发， 所提出的是关于企业的总方向和总目的、以 及如何满足顾客需求的总体指导原则和经营 思想的看法。
• 简单来说，企业愿景解决的是“我们想成为什 么”（What do we want to become）的问题。
“占领全球的食品服
务业，在全球范围内
处于统治地位”。
“成为世界最佳用者一种期待；
② 会改变成员与组织之间的关系； ③ 作为员工精神动力之源，对员工行为 具有强大的驱动力和激励作用； ④ 对公司的战略管理具有引导性； ⑤ 团结一切可以团结的力量，帮助公司 取得骄人业绩。
本章内容
一、企业愿景* 二、企业使命* 三、战略目标* **
（一）企业愿景的概念*
（二）企业愿景的作用* （三）企业愿景的建立
企业发展的第一步就要确立战略方向，明确
战略方向包括企业使命、愿景和战略目标的制定，
一旦明确了发展方向，企业就会有目的地进行机
遇的把握以及优势的培养，通过合适的战略选择，
向既定的方向发展。
第二章 企业愿景、使命 与战略目标
课程学习导论
概论篇
企业战略管理概论
战略选择与制定
公司战略 经营战略 职能战略 战略方案制定
务是什么（What is our business）”
在洁净友好的 餐馆里为世界范 围内的快餐用户 提供有限种类的 迅速、可口、物 有所值的热食。
创造优秀的 软件，不仅使 人们的工作更 有效率，而且 使人们的生活 更有乐趣。
R
• 广义上讲，二者是等同的概念，现实中常被 混用； • 从狭义上分析，企业愿景更侧重于从企业自 身的角度出发，描绘的是一种关于未来的心 神向往的境界；而企业使命则更侧重于从企 业所从事的经营业务性质和内容的角度出发， 所提出的是关于企业的总方向和总目的、以 及如何满足顾客需求的总体指导原则和经营 思想的看法。
• 简单来说，企业愿景解决的是“我们想成为什 么”（What do we want to become）的问题。
“占领全球的食品服
务业，在全球范围内
处于统治地位”。
“成为世界最佳用者一种期待；
② 会改变成员与组织之间的关系； ③ 作为员工精神动力之源，对员工行为 具有强大的驱动力和激励作用； ④ 对公司的战略管理具有引导性； ⑤ 团结一切可以团结的力量，帮助公司 取得骄人业绩。
本章内容
一、企业愿景* 二、企业使命* 三、战略目标* **
（一）企业愿景的概念*
（二）企业愿景的作用* （三）企业愿景的建立
企业的远景使命和战略目标
活动;以及组织现在的或期望的类型
制定方针
• 方针： • 指导组织活动的总则;它们概述了建立
目标 选择和实施战略的框架结构
建立长期目标和短期目标
• 长期目标：规定实现组织使命时的预期 成果;常指一个会计年度以上的目标
• 短期目标：执行性 年度以内的目标;供 管理者实现长期目标之用
第一节 企业的远景和使命
案例：菲利普·莫里斯公司收购米勒酿造公司 • 如何确定宗旨;我们看看莫里斯公司生产香
烟的收购米勒酿造公司生产啤酒的的理由：
− 由于我们公司的市场占有率和社会消费水平每 年只能稳定地增长12%;我们莫里斯公司的国内 香烟业务将不可避免地趋于持平;同时我们的现 金流量将大幅度地增长;需要投放在发展中的事 业中去……;
• 华森接着阐述IBM公司的哲学：
− 尊重个人 这虽是一个简单的概念;但在我们 公司;它却占去了管理者的大部分时间 我们 在这方面所作的努力超过了其他任何方面
− 我们希望在世界上的所有公司中;给予顾客最 好的服务
− 我们认为;一个组织应该树立一个信念;即所 有工作任务都能以卓越的方式去完成
• 在华森表述了这3条基本信念的20年后; 该公司董事长F·卡里说：
第一篇 管理基础篇
第二章 企业的远景使命 和战略目标
战略规划的过程
• 战略规划的过程包括以下步骤：
1. 规定组织使命 2. 制定方针 3. 建立长期目标和短期目标 4. 鉴别战略方案 5. 选择战略
规定组织使命
• 包括下列说明： • 哲学：为组织将要经营其业务的方式规
定出价值观 信念和指导原则； • 宗旨：决定组织正在执行或打算执行的
所需追求的预期成果
战略目标的内容
1. 赢利能力——用利润 投资收益率 每股 平均收益 销售利润率等来表示
制定方针
• 方针： • 指导组织活动的总则;它们概述了建立
目标 选择和实施战略的框架结构
建立长期目标和短期目标
• 长期目标：规定实现组织使命时的预期 成果;常指一个会计年度以上的目标
• 短期目标：执行性 年度以内的目标;供 管理者实现长期目标之用
第一节 企业的远景和使命
案例：菲利普·莫里斯公司收购米勒酿造公司 • 如何确定宗旨;我们看看莫里斯公司生产香
烟的收购米勒酿造公司生产啤酒的的理由：
− 由于我们公司的市场占有率和社会消费水平每 年只能稳定地增长12%;我们莫里斯公司的国内 香烟业务将不可避免地趋于持平;同时我们的现 金流量将大幅度地增长;需要投放在发展中的事 业中去……;
• 华森接着阐述IBM公司的哲学：
− 尊重个人 这虽是一个简单的概念;但在我们 公司;它却占去了管理者的大部分时间 我们 在这方面所作的努力超过了其他任何方面
− 我们希望在世界上的所有公司中;给予顾客最 好的服务
− 我们认为;一个组织应该树立一个信念;即所 有工作任务都能以卓越的方式去完成
• 在华森表述了这3条基本信念的20年后; 该公司董事长F·卡里说：
第一篇 管理基础篇
第二章 企业的远景使命 和战略目标
战略规划的过程
• 战略规划的过程包括以下步骤：
1. 规定组织使命 2. 制定方针 3. 建立长期目标和短期目标 4. 鉴别战略方案 5. 选择战略
规定组织使命
• 包括下列说明： • 哲学：为组织将要经营其业务的方式规
定出价值观 信念和指导原则； • 宗旨：决定组织正在执行或打算执行的
所需追求的预期成果
战略目标的内容
1. 赢利能力——用利润 投资收益率 每股 平均收益 销售利润率等来表示
第2章_企业愿景、使命和目标
东西,将洞察力与策略相结合,描绘出独一无二的组织愿景。 彼得·圣吉在《第五项修炼》中把“共同愿景”作为组织 的五项修炼之一,他通过大量的研究和论证认为,在人类群体活 动中,很少有像共同愿景能激发出这样强大的力量。 人们寻求建立共同愿景的理由之一,就是他们内心渴望能够 归属于一项重要的任务、事业或使命。
组织愿景 , 具有最高的效
员工准则
力; 愿景所处的层次越高,
具有的效力越大 , 延续的
时间越长。
19
(二)协调利益攸关者
弗里曼认为,利益相关者就是指“能够影响组织任务的
完成或者受组织任务的实现影响的群体或者个人”。
如果组织忽略了某个或者某些能够对组织产生影响的
群体或者个人,就有可能导致经营失败。
功的彼岸。
21
(四)应对危机
• 企业愿景还有可能将危机转化为机遇。本质上,所 谓机遇是指同企业环境建立良好的、建设性的互 动关系;而危机常以某种方式出现,迫使企业必须处 理好环境的问题,否则就会在财务、公众形象或者 社会地位方面受到损害。
22
(五)增强企业凝聚力
• 愿景能描绘出企业将来的形态，引导企业资源投 入的方向。企业因为有愿景，就可以一直朝相同 的方向前进，共同愿景还能让每一个人的努力发 生累积的效果。企业没有愿景，就会分散力量， 也会导致经营上的问题，即使短期内有不错的业 绩，也会因为和长期目标不够一致，各种力量会 互相抵消。
8
有效愿景的内核：
1
存在的理由 愿景必须表明 一个组织存在的理 由以及为什么要从 事各种活动。
2
核心价值观 包括为了不
3
战略 愿景必须明
断向“存在的理
由”靠拢和支持 组织战略而体现
确界定一种战略。
组织愿景 , 具有最高的效
员工准则
力; 愿景所处的层次越高,
具有的效力越大 , 延续的
时间越长。
19
(二)协调利益攸关者
弗里曼认为,利益相关者就是指“能够影响组织任务的
完成或者受组织任务的实现影响的群体或者个人”。
如果组织忽略了某个或者某些能够对组织产生影响的
群体或者个人,就有可能导致经营失败。
功的彼岸。
21
(四)应对危机
• 企业愿景还有可能将危机转化为机遇。本质上,所 谓机遇是指同企业环境建立良好的、建设性的互 动关系;而危机常以某种方式出现,迫使企业必须处 理好环境的问题,否则就会在财务、公众形象或者 社会地位方面受到损害。
22
(五)增强企业凝聚力
• 愿景能描绘出企业将来的形态，引导企业资源投 入的方向。企业因为有愿景，就可以一直朝相同 的方向前进，共同愿景还能让每一个人的努力发 生累积的效果。企业没有愿景，就会分散力量， 也会导致经营上的问题，即使短期内有不错的业 绩，也会因为和长期目标不够一致，各种力量会 互相抵消。
8
有效愿景的内核：
1
存在的理由 愿景必须表明 一个组织存在的理 由以及为什么要从 事各种活动。
2
核心价值观 包括为了不
3
战略 愿景必须明
断向“存在的理
由”靠拢和支持 组织战略而体现
确界定一种战略。
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例：广东美的集团股份有限公司 十五”规划） （“十五”规划）
企业宗旨：为人类创造美好生活， 企业宗旨：为人类创造美好生活，在满足市场需要的同时 为股东创造价值，员工提供机会，社会作出贡献。 为股东创造价值，员工提供机会，社会作出贡献。 企业发展方向： 企业发展方向：五年内在家电制造和家电主要产业链上成 为国际知名企业，进入电子工业材料及器件、 为国际知名企业，进入电子工业材料及器件、应用软件开发 与服务，物流配送等领域，并形成规模和效益并重的优势。 与服务，物流配送等领域，并形成规模和效益并重的优势。 企业目标：做世界的美的。 企业目标：做世界的美的。
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5.企业使命的描述
• 应该是富有想像的，并且是在企业愿景所确定的总体 应该是富有想像的， 框架内进行设计的。 框架内进行设计的。 • 应该分清楚企业的主要目标，弄清楚企业为什么而存 应该分清楚企业的主要目标， 在。 • 应该清楚地描述企业的主要活动和希望获得的行业地 位。确定企业使命时要注意既不能太窄也不能太宽 • 应该阐明企业的关键价值观。 应该阐明企业的关键价值观。 • 应该是企业有愿望也有能力完成的企业使命。 应该是企业有愿望也有能力完成的企业使命。 • 应该采用清晰明快、简洁而又充满进取心的语言加以 应该采用清晰明快、 论述，易于企业成员接受和记忆。 论述，易于企业成员接受和记忆。
–我们企业是做什么与按什么原则做事？ 我们企业是做什么与按什么原则做事？ 我们企业是做什么与按什么原则做事 –我们这个企业应该树立什么样的社会形象以区别同 我们这个企业应该树立什么样的社会形象以区别同 类企业？ 类企业？
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企业使命的作用
• 对确定企业经营领域和战略目标具有指 导作用 • 为企业职工提供共同的经营理念，加快 为企业职工提供共同的经营理念， 企业的文化建设 • 指导企业的经营资源配置 • 提高职工的积极性
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竞争优势
本企业现在的竞争优势基础 是什么 企业成长的质量和速度令人 满意吗 企业今天的顾客是谁
目的
顾客定位
竞争对手
企业今天的竞争对手是谁
渠道
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今天的企业是以何种渠道接 触顾客
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制定企业使命的逻辑（续表）
比较项目 产品与市 场 利润来源 今天的企业是什么 企业目前以何种产品参与了 哪些市场的竞争 今天的企业利润源自何处 未来5 未来5-10 年的企 业会是什么 企业未来的产品结 构与市区域市场结 构发生什么变化 未来的利润将来自 何方
–我们要成为什么？ 我们要成为什么？ 我们要成为什么 –这是企业为自己制定的长期为之奋斗的目 这是企业为自己制定的长期为之奋斗的目 标。
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建立企业愿景的意义
• 可以唤起员工的一种希望 • 会改变员工与组织的关系 • 可以有效协调各经营单位之间的关系
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企业愿景、 第二章 企业愿景、使命和目标
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企业愿景
本 章 主 要 内 容
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企业使命
利益相关者
企业社会责任
目标体系
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本章要点
• • • • • 理解企业愿景与使命和目标的内涵 掌握企业使命、 掌握企业使命、愿景和目标的构成要素 理解利益相关者理论 理解企业的社会责任和公民行为 掌握企业目标的层次
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例：联想集团公司（1996） 联想集团公司（ ）
在信息产业领域内多元化发展 国内电脑市场 国内系统集成领域 代理销售领域 向国际市场开发销售电脑主机板 此外：扩展通信、网络、 此外：扩展通信、网络、大规模集成电路的研制
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4.制定企业使命的逻辑
比较项目 今天的企业是什么 未来5-10 年的企业 未来5 会是什么 本企业未来竞争优 势的基础是什么 未来需要追求更快、 未来需要追求更快、 更好的成长吗 企业未来将服务于 哪些顾客 未来的竞争对手会 发生怎样的变化 未来又将通过什么 渠道接触顾客
微软：每个家庭，每台桌子上都 微软：每个家庭，每台桌子上都 家庭 有一台电脑，使用着伟大的软件作为 有一台电脑，使用着伟大的软件作为 电脑 伟大 一种强大的工具。 一种强大的工具。 工具
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如何勾画愿景
• 愿景确定原则： 3C检验 3C检验
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PARIOLD： PARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满足 美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、 美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆和 幽默等方面的需要。 幽默等方面的需要。
MCDONALD’S：在洁净友好的餐馆里为世界 ： 范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、 范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可 口的、物有所值的热食。 口的、物有所值的热食。
企业愿景应具备的特征
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2
3
4
宏伟
振奋
清晰
可达
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开发企业愿景的过程
1）建立愿景的规划小组 2）确定愿景的核心要素 3）测试愿景的可接受程度 4）扩大愿景的传播范围
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建立企业愿景的方法
• 把个人愿景作为企业愿景的基础 • 按照自下而上的顺序进行征集和筛选 • 反复酝酿，不断提炼与充实 反复酝酿，
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1、企业使命的概念 、
• 企业使命是指企业战略管理者确定的企业生产 经营的总方向、总目的、 经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思 想。它反映了企业管理者的价值观和企业力求 为自己树立的形象， 为自己树立的形象，揭示了本企业与同行业其 他企业在目标上的差异， 他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产 品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需 品和服务范围， 求。
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第二节 企业使命
• 如果说组织愿景是从身的角度来准确描 述组织未来形象定位的话， 形象定位的话 述组织未来形象定位的话，企业使命则 是在战略方案制定之前， 是在战略方案制定之前，同样必须首先 确立的关于企业经营领域 企业经营领域、 确立的关于企业经营领域、发展方向的 准确定位， 准确定位，其立足点在于从市场上消费 者的角度来阐述的企业战略性定位。 者的角度来阐述的企业战略性定位。
设计的效 果
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可望而暂不可及的梦想
可望也是可及的理 想
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制定企业愿景和使命实务
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• 愿景：我们想成为什么？ 愿景：我们想成为什么？ 想成为什么
柯达：在化学成像和电子影像方 柯达： 面，成为世界一流。 成为世界一流。
• 使命：我们现在是什么、定位如何？ 使命：我们现在是什么、定位如何？ 是什么 将做什么？ 将做什么？
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1、企业使命的概念 、
• 企业使命必须解决的两个问题： 企业使命必须解决的两个问题：
–企业存在的理由是什么？ 企业存在的理由是什么？ 企业存在的理由是什么 –业务是什么？应该是什么？将来是什么？ 业务是什么？ 业务是什么 应该是什么？将来是什么？
• 企业使命的陈述要回答的两个基本问题： 企业使命的陈述要回答的两个基本问题：
愿景
提升在中国提 供移动通信产 品和网络解决 方案领航地位
使命
建立世界级通信产品研发和 生产基地， 生产基地，致力于向中国移 动通信运营商和消费者提供 富有竞争力的产品和网络解 决方案， 决方案，并成为中国移动通 信运营商优选业务合作伙伴
价值观
• 务实创新 • 团队合作 • 以人为本 • 追求卓越
优化 战略 业务 目标 投资 组合
加强 健全销 增强员 建立客户关 降低营 产品 售网络 工技能 系管理系统 运成本 研发 加强市 加强团 、知识管理 与费用 场渗透 队精神 和电子商务 能力
营运收入 • 客户满意 利润 • 员工 成本、 成本、 度 市场份额 流动率 • 管理 品牌知晓率 • 内容贡献 费用占 • 员工 销售费用 • 电子商务 总收入 满意度 应收帐款 收入 比例 周转率
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企业未来境界 愿景 战 略 制 定 使命 价值观 目标与衡量指标 主要战略的选择与组合 具体行动安排 战略 实施 战略实施计划 业务定义范围 企业经营理念 战略实施绩效 战略决策纲要
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案例
• 可口可乐公司的使命
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•
广义定义
– 经营娱乐 – 帮助改进办公效率 – 改进周围的环境 – 出售美丽与希望 – 丰富休闲生活
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产品导向和市场导向确定企业使命的比较 公司 石油公司 产品导向 我们出售石油 市场导向 我们提供能源
化妆品公司 我们生产化妆品 我们出售希望和美丽 复印机公司 我们生产复印机 我们生产办公室自动 化工具 空调机厂 我们生产空调机 我们为家庭和各种场 所提供舒适的环境
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2、企业使命的内容 、
• 企业目的的定位 • 经营理念的定位