马云和史玉柱的管理风格案例分析报告
马云与史玉柱的性格、领导方式对比
马云与史玉柱的性格.领导方式对比在我心目中马云的创业经历似乎很简单，开始是互联网，现在还是互联网，我认识马云是在2000年北京国际网络发展论坛上，当时他还没有现在这么牛，他的一句话让我记忆深刻：“如果管理1个笨人你会很郁闷，管理一个聪明人你会很幸福的话，那么互联网就是让你管理50个聪明人，还要求他们步调一致，相信到时候，你会说没有比这个更让人痛苦的。
”再后来就是他收购雅虎中国，宣讲他曾经在长城上的创业誓言和为互联网一跪十年的坚定信心。
史玉柱，我知道他的故事，是从巨人倒塌开始的，那时候在学校的我将他作为一个反面案例研究了很久，那时整个社会对他的评价就是：好大喜功，盲目多元化；孤军奋战，整合能力弱；直到脑黄金异军突起，我才发现，真正的史玉柱。
在中国这么短的时间内，两次走上营销巅峰的人并不多。
如果没有《赢在中国》这个栏目，我不可能这么那深入的了解他们的性格，我已经看了三场，除了一场大家都放弃的比赛之外，史玉柱和马云每次的选择都不一样，为什么他们的评价标准会差异这么大，究竟谁对谁错呢？我们发现每次，选择熊小鸽和马云出奇的一致，而史玉柱和大众投票的结果往往相同。
为什么两个老板，看待世界的角度差异如此之大呢？马云，现在中国互联网的领袖之一，中国电子商务的创始人，视野国际化，一次创业成功，直接打交道的人除了风投，整体客户素质较高。
他的出手和判断更未来、更理想；可以说马云缺少失败的经验和中国老百姓打交道的经验，更不懂得什么渠道，什么手册之类的东西，他的拳法好看也好用，但仅仅限于他自己用，因为没有了他的身体，那个拳法就什么都不是，所以创业者可以去学习他的激情，但是他没有什么技巧可以教给我们。
他的成功我认为有三点：前瞻、持续的激情、巨大的领导力。
这三点对于中小公司有时候不能解决生存问题。
史玉柱，中国保健品营销大师，巨人汉卡的发明者，这个集科学家和营销大师于一体的人是中国市场中的一个奇迹。
他把共产党员和退伍军人称为企业最需要的人的原因是曾经他的队伍85%以上都是销售人员，而他的市场更是他一步一步打下来的，因此他更了解中国市场中老百姓的特点，他的行业门槛更低，他靠的是营销模式的创新进而在消费者心中形成了产品定位的发展方式，因此，他的武功尽管不好看，但是简单，实用，他的策略不求美观只求一招制敌，他才是大多数创业型企业应该学习的榜样。
管理学史玉柱案例分析
向巨人学习
勤奋：干一行钻一行，养成一个好习惯，谁 消费我的产品，我就把他研究透。
创新精神：懂得放弃旧的，去创新新的产品 （脑白金从产品配方、促销手段、文告投效 等全部进行了大胆的创新。）
学习精神：唯一的专家都是消费者，在实践 中多多学习。
致谢
向巨人学习
史玉柱觉得失败之后可能有两种人,一种人是精神 上被打击得太狠了,一蹶不振;另外一个是失败了, 但是精神还在,顽强的精神还在。只要精神还在,完 全可以再爬起来。
一直有一个概念,失败是成功之母,成功是失败之父。 当巨人一步步成长壮大的时候,我最喜欢看的是有
关成功者的书;在巨人跌倒之后,我看的全是有关失 败者的书,希望能从中寻找到爬起来的力量
分析史玉柱的个性及其对管理行为的影响从史玉柱成功失败再成功的经历中浅析民营企业家应具备的胜任素质如此史玉柱如此巨人的管理对我们的启迪史玉柱其人的个性与他的管理行为立志高敢冒险有置之死地而后生的魄力目标过高贸然行动计划缺乏理性认真谨慎懂得反思知错善改严格领导言出必行?立志高敢冒险有置之死地而后生的魄力在创业时他提出要做中国的ibm做中国的巨人充满了创业的激情
作为一名民营企业家，除了以上的素质 之外，还需具备以下两方面的能力：
一方面他必须对自己经营的事业了如指掌， 有预测生产和消费趋势的能力；
另一方面，他必须善于选择合作伙伴，有 组织或领导他人、驾驭局势变化的能力。
如此史玉柱，如此“巨人”的管理对我们的启迪
作为管理者，尤其是民营企业的高层管理者，其 在管理活动中的计划、组织、领导、控制每个方面都 牵动着企业的利益关系，对企业的存亡产生至关重要 的影响。因此管理者自己努力应提高自身的素质，充 实自身的经验，并学会吸取教训，才能在企业管理中 把企业带的更高更远。
评定马云和史玉柱的领导风格
评定马云和史玉柱的领导风格：马云的领导风格：①宽容精神:他的创业团队的形式奋斗，比较注重团队意识，阿里巴巴十八罗汉就是典型的证明。
②创新精神：马云无疑要更有领袖魅力。
他更像是一个善于用兵的统帅，放眼大局，对未来有长远预计和规划，能够的发现一般人无法发现的机会，并且能够吸引人才加入他的团队一起奋斗。
③冒险精神：能够将自己的身价全部投入阿里巴巴事业，这种勇气和魄力令人佩服！(4)此外，马云更注重企业文化的创造。
阿里在2000年就推出了“独孤九剑”的价值观体系。
史玉柱的领导风格：①史玉柱从自己专业入手创业，从一开始就比较独断，专注于谋取利益，有着更多的则是商人本能。
②有冒险精神，但遇事并非考虑全面的冒险。
巨人大厦的冒险使其一败涂地；而脑白金广告投入的冒险则使其一举成名。
但这种不畏挫折与打击，勇往直前的精神还是值得肯定的③营销方面，史玉柱则打广告牌，轰炸式的脑白金广告为他创造了巨大的利润。
（4）史玉柱与部将是一种追随者关系。
尽管他会充分放权，包括人权和财权，但是关键问题上他还是会亲力而为，而并非具有马云的注重团队的一种宽容精神。
（5）创新精神：能对征途游戏的机制和开放途径以及营销手段方面做出巨大的改良，想到一般人所想不到的事情，这种商业头脑还是值得钦佩的。
我更喜欢在马云的公司工作，原因有以下四点：第一，我觉得一个优秀的企业家眼里应有的不仅仅是利益。
而史玉柱为了追求利益而可以违背道德。
马云的十几年的努力改变了一代人的生活方式，影响了人们的日常生活，更为人们带去了巨大的方便与利益。
而史玉柱的保健品行业，网络游戏，都并没有达到造福于社会，服务于人民的结果，相反，从某种意义上来讲，还为青少年的成长带来不少的负面影响。
史玉柱是典型的商人立场，他有着发现商机的眼睛，一定意义上的免费游戏，洞察人心，随被道义所责，虽然获得获得了巨大的利益，但是却违背了道义，在这样的人手下工作，心中难免有些不安；第二，马云更能发现员工身上的闪光点，发掘员工的潜力，在马云手下工作，发掘自己的闪光点，以取得更大的进步。
马云与史玉柱PK
马云的管理方式是比较倾向于授权，比如在阿里巴巴集团中除了总公司外，底下又会有很多的子公司，当然，史玉柱的巨人集团也有很多下属的办事处和分部门，不同的是阿里巴巴的子公司的领导都有很强的自主权和决定权，而史玉柱却实行的是“中央集权制”，下属办事处只有权利决定自己的相关指责范围之内事宜，没有史玉柱及相关重量级管理层的拍板决定，一切后果责任自付。
这里就出现了不同之处。
CEO的职责之一就是做好企业的管理，而从大方面来分配，或者从权利来说就只有两种：授权或集权。
比如古人皇帝的管理政策，所有的地方官员及省级、京城官员除授权当地管理外，遇上级事物严禁插手或查办，否则需先滚铁钉或者钢板等类似酷刑后才能上诉。
结果不死也残。
这样的“管理”确实不够人性化，所以古代的冤假错案比比皆是，农民生活贫穷潦倒，民不聊生的情景也是处处可见。
但假设皇上授权所有官员不论大小均可处理所有事物那冤假错案多少姑且不论，可能中国早乱套了。
所以古代最大的授权就是兵马大将军，正如“将在外君命有所不受”，这种开恩可以“违抗君令”，也算是皇上授权点最大极限。
说这些就是关于马云和史玉柱在管理团队和员工上的两点不同之处。
我们来分析下，究竟那个管理方式更加有优势吧。
相对来说史玉柱的管理模式比较与当初的皇权制度相像，他们都有很明细的分工，但却明细到一层人只能决定手中权利的职责范围。
而马云则充分相信自己挑选的兵，并给了他们很大的权利。
在股票上，史玉柱独掌巨人大多数的股份，而马云却只有很小的一点。
这个原因不得不说起当初巨人起步时，跟史玉柱同患难共甘苦的创业团队人员与他分股份而产生一些很不愉快的摩擦。
当然，我们无权质疑史玉柱的做法，独掌一身，我宁可给你更多的工资或者福利，也不会下发权利和股份，在人性化管理上史玉柱与马云相比，自我感觉马云更得人心。
再有就是处理问题的及时性，我们知道层层的上报是很容易耽误事情。
比如现在某企业的产品在市场上出现一个这样的事情：一个消费者在购买了产品后发现有纰漏，然后要求退货。
马云和史玉柱的管理风格案例分析报告
课程报告课程名称：管理学原理授课教师：专业：学号：姓名：签字：2010年1月12日马云和史玉柱的管理风格案例分析报告1引言曾经一段时间，史玉柱说话，别人说他是骗子；马云说话，人家以为他是疯子。
历数中国企业家，史玉柱和马云都属异类。
史玉柱创业始早期，很长一段时光，身边的人连工资都发不出。
然而4个人一直不离不弃，他们被称为4个火枪。
马云创业初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后没有任何一个人从阿里巴巴流失。
究竟他们都有怎么样的管理才能来保证核心成员的不离不弃，史玉柱与马云的管理上有哪些异同值得我们深思，值得我们学习2马云的管理风格马云一个不懂IT的IT英雄，不通网络的网络精英。
凭借着自己前瞻的眼光与非凡的管理天才，在他领导下的阿里巴巴管理团队，两度被录为哈佛MBA案例。
靠直觉决策在管理学上决策的定义如下:为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
决策的过程一般包括：确定决策目标、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案。
然而马云的做法并非如些，他的重大决策依靠的是直觉。
马云在 1995 年想下海做网站时，向 24 个朋友咨询，23 个反对，只有 1 个说可以试试，结果马云还是坚持了自己的看法，后来他说，即使 24 个人都反对，我还是会做下去。
马云要做淘宝对抗eBay时，公司几乎所有的人都反对，结果马云还是坚持了自己的决策。
“现在的阿里巴巴还不到我想象中的一成。
”马云常常如是说。
马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的愿景：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，其间横亘在B2B、B2C及C2C之间的一切环节都将被打通。
那时，阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国，其中有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。
据接近马云的人士说，马云虽然并不精通技术，但常常半夜带他的狗外出散步，于深居简出中琢磨电子商务的创新模式。
巨人集团案例分析 史玉柱
巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。
有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。
比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。
在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。
人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。
在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。
在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。
在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。
性格决定命运。
史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。
通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。
他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。
在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。
当他赢得胜利的时候。
已经被辣得连庆祝的话都说不出来。
这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。
这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。
1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。
由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。
当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。
在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。
【为人处世】马云史玉柱教你如何提高执行力
【关键字】为人处世马云史玉柱教你如何提高执行力企业管理不是生搬硬套教条，如果在管理团队时能够融入个人的个性特征，或许会有不错的效果。
毕竟团队的成功和团队领导人个人的性格魅力有着很大的关系，比如坚强、果敢、敢于冒险、对细节苛刻、追求完美等。
史玉柱、马云、任正非等人的管理，就带有非常浓郁的个性特征，而他们的企业确实取得了成功。
一、马云：刚来公司不到一年的人，谁提战略谁离开!20xx年08月29日，阿里巴巴集团董事长马云发内部邮件，非常直接地批判了部分新员工的浮躁和态度。
他警告来公司不到1年的人，千万不要给他写战略报告，谁提战略谁离开!他直接了当地说：1)我们永远不会承诺你发财，升官，在阿里我们一定承诺你会很倒霉，很郁闷，很委屈，很痛苦......很沮丧......2)刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计......谁提，谁离开!但你成了三年阿里人后，你讲的话我一定洗耳恭听。
我们喜欢小建议小完善......我们感恩你的每一个小小的完善行动。
3)公司不是请我们发展我们的,公司花钱请我们是来发展我们客户成长的。
我们是通过发展客户来发展自己。
这封给新员工的信，看起来无情，但确实是马云管理思想的体现。
马云在不同场合反复强调执行力的作用。
据称，马云与孙正义曾经探讨过一个问题：一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要?结果两人得出一致答案：三流的点子加一流的执行水平。
马云就曾将阿里巴巴称之为“一支执行队伍而非想法队伍”。
二、史玉柱：“只问功劳，不问苦劳”中国有句老话叫“没有功劳，也有苦劳”。
一般情况下，若是什么事情没有做好，当事人多半会给自己找这样一个“冠冕堂皇”的理由，人们多半也是会用这句话来安慰当事人。
但是，在史玉柱的脑海里，却不是这样的。
史玉柱奉行的是：在公司只认功劳，不认苦劳。
这句话也是巨人企业文化中的第一条。
这听起来有些无情，不过，史玉柱是这么做的。
史玉柱案例分析
史玉柱案例分析史玉柱是中国知名的企业家，著名的互联网游戏公司巨人网络的创始人。
他的成功经历曾被许多人视为创业的楷模，然而他的个人案例也暴露出一些问题。
史玉柱的成功源于他的勇气和决断力。
在巨人网络成立之初，互联网游戏还没有得到普及，而传统游戏公司也面临着市场饱和的问题。
然而，史玉柱敢于冒险，决定投身于互联网游戏行业。
他坚信互联网游戏的未来潜力巨大，因此带领团队积极开发游戏产品，并大胆尝试新的商业模式。
这种勇气让他在竞争激烈的市场中占据了先机，成功创造了巨人网络的辉煌。
然而，史玉柱的案例也暴露出一些问题。
他被许多人批评为“作秀型”创业家，很多时候更注重个人形象和宣传，而忽视了公司的长期发展。
他曾多次以打赢业界竞争者为目标，开展了一系列公开的商业争端和宣传战。
这种行为让他在业界留下了负面印象，并引发了一些舆论的质疑。
另外，史玉柱也曾因公司管理不善，导致巨人网络的营收和市值大幅下滑，公司一度陷入困境。
这表明他在管理层面上存在着一些问题，对公司的战略规划和资源运营没有给予足够的重视。
从史玉柱的案例可以得出一些启示。
首先，作为创业者，要具备勇气和决断力。
要敢于冒险，抓住时机，不畏艰难，迎接挑战。
其次，要注重团队合作和公司的长期发展。
不能只注重个人形象和短期利益，要重视公司的整体发展和未来潜力。
最后，要加强对公司的管理和运营。
要建立科学有效的管理体系，提高管理水平，才能确保公司的稳定和可持续发展。
综上所述，史玉柱的案例既是成功的典范，也暴露出一些问题。
对于创业者来说，要在他的案例中吸取经验和教训，坚持正确的创业理念，不断完善自己的管理和经营能力，才能在激烈的市场竞争中取得成功。
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马云和史玉柱的管理风格案例分析报告
1 引言
曾经一段时间，史玉柱说话，别人说他是骗子；马云说话，人家以为他是疯子。
历数中国企业家，史玉柱和马云都属异类。
史玉柱创业始早期，很长一段时光，身边的人连工资都发不出。
然而4个人一直不离不弃，他们被称为4个火枪。
马云创业初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后没有任何一个人从阿里巴巴流失。
究竟他们都有怎么样的管理才能来保证核心成员的不离不弃，史玉柱与马云的管理上有哪些异同值得我们深思，值得我们学习？
2 马云的管理风格
马云一个不懂IT的IT英雄，不通网络的网络精英。
凭借着自己前瞻的眼光与非凡的管理天才，在他领导下的阿里巴巴管理团队，两度被录为哈佛MBA案例。
2.1靠直觉决策
在管理学上决策的定义如下:为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
决策的过程一般包括：确定决策目标、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案。
然而马云的做法并非如些，他的重大决策依靠的是直觉。
马云在1995 年想下海做网站时，向24 个朋友咨询，23 个反对，只有1 个说可以试试，结果马云还是坚持了自己的看法，后来他说，即使24 个人都反对，我还是会做下去。
马云要做淘宝对抗eBay时，公司几乎所有的人都反对，结果马云还是坚持了自己的决策。
“现在的阿里巴巴还不到我想象中的一成。
”马云常常如是说。
马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的愿景：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，其间横亘在B2B、B 2C及C2C之间的一切环节都将被打通。
那时，阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国，其中有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。
据接近马云的人士说，马云虽然并不精通技术，但常常半夜带他的狗外出散步，于深居简出中琢磨电子商务的创新模式。
就是在投资3700万美元成立电子商务实验室之后，也还常常依靠直觉行事，只不过从原先80%靠拍脑袋决策，降到了现在的50%。
目前，中国电信用户数、互联网用户数和电子信息产品制造业规模分别居世界第一、第二和第三位，世界制造中心正在向中国转移。
马云由此相信，届时，中国的市场一定将为中国的互联网企业所统治，正如没有一家美国公司能打进中国主流门户一样。
2.2马云注重企业文化的创造
企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。
经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。
企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。
但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。
这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。
在马云的管理学世界里，企业文化同样重要。
当阿里巴巴收购雅虎时，其创始入、现任总裁马云曾明确指出：“有一样东西是不能讨价还．价的，就是企业文化、使命感和价值观。
”
哈佛商学院著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
马云对此深信不已。
“天下没有入能挖走我的团队。
”基于公司牢不可破的文化“壁垒”，马云如是说。
“整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。
这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。
” 阿里巴巴在2000年就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系。
“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。
而现在，公司又将这九条精炼成目前仍使用的“六脉神剑”。
阿里巴巴正是在这种认识的高度中不断地完善其企业文化建设。
然而，进行企业文化的渗透不是一件易事。
成功的企业都特别注重企业文化的落地，而不仅仅作为墙壁上的口号那样流于形式。
“阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和财力用在改善员工办公环境和员工培养上。
”阿里巴巴人事部经理陈莉告诉记者，阿里巴巴对员工的工作时间没有严格的打卡要求，只要完成工作任务随便什么时候上下班。
“像IT业，研发性的工作用脑量大，员工处于紧张繁忙的状态。
提供优雅一点的工作环境，可以让员工心情舒畅，开心工作。
”
这可能就是一般企业人才流动率高达10％至15％，而阿里巴巴连续数年的跳槽率仍然能控制在3．3％的根本原因。
3 史玉柱的管理风格
在民营企业家命运沉浮变幻的序列中，史玉柱从失败中崛起的故事，突显出“执著与毅力“的魅力与价值，同样显示出了强大的管理才能，特别是在管理方面，史玉柱巨人史玉柱的团队管理方式在管理界堪称一绝。
陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”，史玉柱在二次创业初期，身边员工很长一段时间没领到一分钱工资，但这四人始终不离不弃，一直追随左右。
尽管经历了巨人公司数年的停业，但脑白金分公司的经理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人马，这些人在脑白金已工作六七年，而脑白金和征途的多数副总更是早在1992至1994期间便是巨人公司的员工。
是什么原因使得在“巨人”倒下之时，整个团队二十余人几乎都没有离开他，却追随他蛰伏了数年而后东山再起？
主要原因在于，公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。
在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。
很多企业包括外企规则管理，但把人管得太死。
巨人大厦失败后，对于怎样维持团队的奋斗向上、保证企业的向前发展，史玉柱的做法是：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。
这一习惯，贯穿着征途两年多的发展轨迹。
史玉柱用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”。
他认为内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。
对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。
在中国，以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。
家长式或长官式管理的另一种表现形式就是独裁性领导。
在检讨巨人集团失败的教训时，史玉柱曾表示，原来公司董事会是个空壳，决策就是由自己一人说了算，认识到了“决策权过度集中危险很大”。
现在似乎已经洗心革面的他说：“独裁专断是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意见。
”
史玉柱用其严而有序，放小捉大的管理风格征服了他的员工，同样成就了他的辉煌。
4 马云与史玉柱管理风格比较
马云与史玉柱作为中国IT方面的领军人物，有着他们相同而又不同的管理风格，但却创造了一样的传奇。
就他们两的管理风格，本文作了下面的分析。
4.1同样的孔雀型领导方式
领导人有这样两种类型：一为孔雀型，以个人魅力取胜；一为老虎型，以发号施令树威。
按此分类，史玉柱与马云均属孔雀型，不管他风吹雨打，追随者始终不渝。