人本管理理论与方法
人本管理原理的理论基础
人本管理原理的理论基础人本管理原理是一种以人为本的管理理论，它强调在组织中关注和尊重员工的需求和情感，并将其作为提高组织绩效和员工满意度的关键因素。
人本管理原理的理论基础主要包括人际关系学、心理学、社会学和组织行为学等。
首先，人本管理原理的理论基础之一是人际关系学。
人际关系学研究人与人之间的互动和相互影响。
它强调理解和尊重他人的需求、情感和价值观，在组织中建立良好的人际关系。
人本管理原理将人际关系学的理念应用于管理实践中，鼓励管理者与员工建立互信、尊重和合作的关系，以促进良好的工作环境和员工的个人发展。
其次，心理学是人本管理原理的另一个理论基础。
心理学研究人的思维、情感和行为等方面的规律。
人本管理原理通过运用心理学的知识了解员工的需求和动机，满足他们的成就感和自我实现的追求，激发员工的工作积极性和创造力。
例如，人本管理原理鼓励管理者关注员工的情感需求，提供情感支持和鼓励，增强员工的工作满意度和忠诚度。
第三，社会学对于人本管理原理的理论基础也很重要。
社会学研究人在社会组织中的行为和相互关系。
人本管理原理认为组织是由各种社会关系构成的，员工的行为和其所处的社会环境密切相关。
通过社会学的研究，人本管理原理强调管理者必须关注员工的社会需求，为员工创造和维护良好的社会关系，促进团队的凝聚力和合作性。
最后，组织行为学也是人本管理原理的重要理论基础之一。
组织行为学研究组织中的人的行为和组织运作的规律。
人本管理原理通过运用组织行为学的理论来理解员工的行为动机、满意度和绩效之间的关系。
例如，人本管理原理提倡将员工的个人价值观和组织的愿景和目标进行有效整合，激发员工的工作动力，提高员工的绩效。
综上所述，人本管理原理的理论基础主要包括人际关系学、心理学、社会学和组织行为学等。
这些学科为人本管理提供了关于人与人之间互动和影响、人的需求和动机、组织中的社会关系以及员工的行为和绩效等方面的基本理论和实证研究结果。
通过将这些理论知识应用于管理实践中，人本管理可以更好地关注和尊重员工的需求和情感，提高组织绩效和员工满意度。
人本管理理论
人本管理理论一、管理自我的理论：1、注重人本思维：强调客观性的分析能力，在审视和决策的过程中需要科学的分析，针对每一个问题在分析不同的解决方案；重视变革优势和创新能力，以及有利于团队凝聚力和创新力的执行力。
2、注重情感管理：除了客观分析外，要能够深刻理解内在情绪因素，如信任、关系、绩效和期望；探索及开发员工的潜能，促进他们的成长和提升绩效；构建健康快乐的工作氛围，激励个人发挥更大的潜力。
3、注重组织管理：分析组织的关系、过程、结构及文化，对带领团队成功尤为重要；认识及处理好组织之间的协作及冲突等情况；理解组织网络以及其经常发生的变更。
二、绩效管理理论：1、性能测量：建立合适的绩效测量系统，以评估组织和员工表现的指标，客观反映出组织绩效的真实状况。
2、绩效反馈：正向的绩效鼓励和负面的绩效压力都能激发员工积极性，通过提供积极有用的反馈向员工发出信号，加强他们后续表现；同时要培养团队服务精神，提高企业社会形象。
3、绩效激励：通过合理的绩效考核机制，能够有效地激励个别成员重点发挥能力，促使团队变得更加有效；同时注重及时激励与认可，以提升团队凝聚力及执行力。
三、参与式管理理论：1、认可员工的价值观：强调鼓励个体发挥的关键作用，发掘员工的潜能，承认其在组织中的价值；促进员工认可组织文化，建立起员工和组织之间的共赢关系。
2、以沟通促进共识：建立有效的沟通渠道，及时了解与回馈每一位职工的建议，将它们融入到组织的管理决策中；鼓励团队协作的精神；促进社交互动，为组织成员提供学习交流的机会。
3、实现实践动员：关注团队建设，主动营造凝聚团队力量的气氛；鼓励团队参与到解决组织问题的过程中；强调实践解决问题的能力，针对组织中涉及的各项难题激发解决问题的积极性和创造性。
第三章人本管理理论
本章教学内容概要
一、 知人之道。 • 1、知人之性（自然、社会、精神、心理个性等）、 • 2、知人之行（行为与环境的关系、行为与文化） • 3、察人之术（全面的了解） 二、用人之道。 • 1、用人的基本原则 • 2、用人的三个层次：利用、使用、重用 • 3、选人之道 三、选人之道： • 内升制、外骋制的优缺点 • 着眼于人才团队为背景的选人机制。 • 公务员等不同的组织的选人用人策略。 四、育人和留人之道。 • 人才流动与育人的矛盾。设置人才流动门槛。
（3）、气质差异与管理
• 气质的概念. 心理学中所说的气质与日常人们所说的气 质不太一样，而心理学近似于人们常说的脾气。气质 指一个人在情绪体验和行为反应的强度和速度等方面 的特点。是一个人典型的、稳定的心理特点。人们常 说的一句话是：江山易改、秉性难移。这实际上指的 就是气质。气质在人的个性中是最稳定也就个性中最 突出的特点。气质这些心理特点以同样的方式表现在 各种活动中的心理活动上。也就是说气质是不会单独 存在的，而是体现在人的心理活动过程中。 • 气质分为四种类型:有四种：胆汁质、多血质、粘液质 和抑郁质。
人本管理的起源和内容概述
• 管理是人类协作劳动的产物,管理的实质是对人 的管理，人是管理要素中最核心、变异性最强 的因素，因此研究管理不能离开人的心理活动， 管理与人的心理密切相关。 • 人是管理活动中的核心要素。无论从管理和 被管理的角度看,人都是核心的要素，所有的管 理活动都是通过人来完成的，不管是理财、用 物、办事、还是安排时间、了解信息，这一切 都是由人与人之间的交互作用来实现的。知识 经济与人本管理的必然性。
个性的特征
• 1.个性具有整体性。个性指人的基本精神面貌,所谓基 本精神面貌就具有整体性，是说个性是一个完整的身 心系统，包括生理和心理两个方面。而人的心理基础 又是在长期社会生活中形成的。 • 2.个性具有稳定性。也就是说一个人只有代表他稳定持 久的心理特征才能说是他的个性特征。但个性并不是 不可变化的，实际上个性是用来适应环境，并可以不 断地对环境的变化作出反应。 • 3.个性具有独特性。个性所决定的个人对环境的适应方 式是“独特的”。这说明，每个人对环境的适应方式 各不相同。
人力资源管理(第一章)
型激励
目 标 激
需要 需要 需要
需 要 需 要 需 要 需 要
X Y
+ +
激励 + 激励 + 激
马斯洛需求层次理论
人的行为驱动模式:行为—动 机—欲望—需要 需要是分层次的
两个基本观点: 人是有需要的动物,其需要取 决于它已经得到了什么?还缺 少什么? 人的需要都有轻重层次,低层 次需要得到满足后,高层次的 需要就会出现。
内部一致性
相对于同一组织内部的同事所得的薪金， 它是公平的。
工作排序法 因素比较 工作分类 点数法 海氏工作评价系统
工作排序法
• 对工作的重要程度进行排序，并安排相应 工资。
序列等级 诊所经理 护士长 档案管理员 护士 厨师 助理护士 女仆 年工资水平（美元） 28000 27500 19000 17500 16000 13500 10500
工作分类法
• 将工作分成几个等级，每个等级对应相应 的工资。
第一等级 简单工作，没有监督责任，不需要同公众交往 第二等级 简单工作，没有监督责任，需要同公众交往 第三等级 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公 众交往 第四等级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众 交往 第五等级 复杂工作，有监督责任，需要同公众交往。
• 她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对 这些有关情况欠调查了解了…… • 下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新 到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以 后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就 此不了了之，行不？…… 贾厂长皱起了眉头。 • 1．贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ • 2．如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什 么样的激励手段和管理方式？
人本管理主要内容
人本管理主要内容
人本管理是指在管理过程中注重关注和尊重人的尊严和价值，强
调员工作为组织重要的一环，应该得到关注和尊重的理论和实践。
以
下为人本管理的主要内容：
一、尊重人的个性与需求
在人本管理中，强调员工是独立的社会人，在组织中具有自己的
价值和独特的个性。
因此，应该关注并尊重员工的需求，提高员工的
满意度和忠诚度，同时也能够提高组织的效益。
个性化管理、关注员
工福利和提供发展机会等都是人本管理落实尊重人个性和需求的具体
措施。
二、依靠人的智慧与创造力
人本管理倡导发挥员工的智慧和创造力，认为员工是组织中最主
要的生产要素和创新源泉。
因此，人本管理注重激发和发挥员工的创
造力，通过设立奖励机制、加强培训等手段来促进员工的创造性工作。
三、建立人与人之间的信任和沟通
人本管理强调建立员工之间的信任和沟通，以及员工与管理层之
间的有效沟通。
因此，人本管理采用多种手段建立员工之间的联系，
如组成团队、定期开展员工活动等，以此来建立员工之间的信任与合作。
四、关注员工的心理需求
人本管理注重关注员工的心理需求，建立和谐的工作环境。
可以
通过提供员工心理健康咨询和辅导、营造和谐的工作氛围、确保员工
的工作与生活平衡等手段来满足员工的心理需求。
以上是人本管理的主要内容，通过这些措施，能够增强员工的归
属感、认同感和自我实现感，提高企业的绩效和竞争力，实现人与组
织共同发展的目标。
人本管理
个性化需求。
管理机制灵活，更易适应快节奏的环境变化。
人本管理——现代护理管理
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二、全面实施人本管理
医院目标设置——突出满足人（病人、员 工）的利益 发展战略——重视人力资源开发
管理体制——重视发挥人的创造性，发挥人
的潜能
人本管理——现代护理管理
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二、全面实施人本管理
管理政策——效率优先、兼顾公平的原则 工作环境——重视员工的需求 领导作风——重视领导艺术和医院文化
人本管理——现代护理管理
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护患关系
从患者方面看：
对医学知识一知半解。
先入为主，稍有不妥即采取对立态度。
投诉渠道不畅通导致恶性事件发生。
医疗体制、法规不健全
人本管理——现代护理管理
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医护关系
医生有时用斥责的方式命令护士执行医嘱。
医生的不良态度会使护士的注意力转移。
有的医生甚至在病人和实习生面前斥责护
缺乏支持、没有权力、晋升机会缺乏等因素
是导致护士发生疲溃的主要原因。
人本管理——现代护理管理
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4.设立激励策略体系
同步配套实行若干项激励措施(物质、情感、榜样等)
建立相互衔接的激励政策链
科学考察护理人员的工作积极性
通过教育、培训等方法增强护理人员自我激励能
力
实施目标管理
定期考评、严格奖惩
人本管理——现代护理管理
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人本管理——现代护理管理
（二）对护理人员实施人本管理
营造良好的工作环境 对护理人员进行差异管理
关注护理人员的心理健康状态 设立激励策略体系
人本管理理论概文档新述
人本管理理论进入30年代,在霍桑实验的基础上产生了人际关系学说.与此相适应,产生了"以人为导向"的管理思想.这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地位.在以后形成的行为科学中,则始终把人放在管理工作的重要的,乃至中心的位置上.1957年,美国麻省理工学院社会心理学家道格拉斯.麦格雷戈(Douglas McGregor)提出X—Y理论.对人的本性有了更深刻和全面的理解,也是人本管理思想的精髓.麦格雷戈认为,企业的管理应着重于对人的管理,按照Y理论的假设,对人的管理主要在于安排适当的,具有吸引力和有意义的工作,使个人的需要和组织的目标尽可能地结合起来,充分地发挥个人的聪明才智,使人们在实现组织目标的过程中能获得自尊和自我实现的最大满足.一句话,管理是一个"创造机会,发挥潜力,消除障碍,鼓励成长,提供指导的过程."在Y理论的基础之上,洛希(Jay Lorsch)于1970年在其《组织结构与设计》中提出了"超Y理论",以权变管理思想进一步完善"Ⅹ-丫"理论. 超Y理论是在Y理论的基础上对人的本质的进一步发现和认识.人既不是纯粹的"经济人",也不是完全的"社会人".对不同的人,不同的时期,应采取不同的管理方法,即使是相同的人,由于周围环境的变化,在不同的时期,也要采取不同的管理方式,即权变理论.这种理论完善了Y理论中对"社会人"的假设.西蒙(H.A.Simon)的"管理人"也是对"社会人"假设的发展.第二节人本管理的涵义及特征一,人本管理的涵义P158关于人本管理的涵义,有着多种不同的说法和意见.较为全面的一种解释是:人本管理是一种把"人"作为管理活动的核心和组织最重要的资源,把组织全体成员作为管理的主体,围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源,服务于组织内外的利益相关者,从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称.二,人本管理的特征P159-160人本管理的核心是人,它把人置于组织中最重要的资源的地位.人本管理的主体是企业的全体员工.人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源.人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者.人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现.人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念.第三节人本管理的内容一,重新认识人P160-161理论界对个体人行为的研究都是以一定的人性假设为前提的,理论界对人性的假设经历了"完全理性人","有限理性人","经济人","社会人","自我实现人","复杂人","文化人","管理人"的发展.每一种人性假设都从某一个特定的角度说明了"人"的某些特征,对管理实践活动提供了一定的参考建议,但每一种人性假设又有自身的不足之处,需要加以弥补.二,人本管理中的激励P161-166激励是通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性,引导他们在企业经营中的行为.激励是现代企业人力资源管理的核心,人本管理理论中的激励原理,旨在研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及产生这种激励的机制.按照一般的分法,管理学的激励理论可以划分为三类:内容型激励理论,行为改造型激励,过程型激励理论.内容型激励理论包含有马斯洛的需要层次论,赫兹伯格的双因素理论,奥德弗的ERG理论,麦克利兰的成就激励理论.过程型激励理论包括弗罗姆的期望理论,亚当·斯密的公平理论和劳勒的激励过程模式.行为改造型激励理论包括操作条件强化理论,归因论,挫折理论.(一)需要层次论(二) 双因素论(三)弗罗姆的期望理论(四)公平理论(五)强化理论(六)归因理论三,人际关系管理企业人际关系管理包括对外部人际关系的管理和对内部人际关系的管理.企业对外部人际关系的管理表现为企业对社会资本的管理,企业对内部人际关系管理的内容更为广泛,其中冲突管理是重要的一部分. 四,人力资本管理人力资本是指特定行为主体通过投入一定费用可以获得的,并能够实现价值增值的,依附于某个人身上的价值存量.人力资本具有如下特征:与人本身的不可分割性,时效性,增值性,流动性.五,组织人力资源管理所谓人力资源管理就是通过对人和事的管理,处理人与人之间的关系,人与事的配合,以充分发挥人的潜能,并对人的各种活动予以计划组织,指挥和控制,以实现组织的目标.六,组织文化建设组织文化是指组织成员共同的价值观体系,它使组织独具特色,区别于其他组织.企业文化是一种归属于组织文化范畴的特殊的组织文化.它主要是指企业组织在其所处的特定环境中,逐渐形成的共同价值标准,行为准则,基本信念以及与之相应的制度载体的总和.第四节人本管理的原则及方法一,以人为本的管理的基本原则P166①人本管理的原则是以人为本管理过程中应遵循的基本准则,它涉及以人为本管理的基本方式选择以及以人为本管理的核心与重点.(一) 个性化发展准则.个性化发展的准则要求组织在成员的岗位安排,教育培训,在组织的工作环境,文化氛围,资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他本意,按他特性潜质发挥,以及按他长远的发展来考虑,决不是简单地处置,决不是仅仅从组织功利性目标出发.(二) 引导性管理准则.引导性管理准则在组织运作中要求组织中的所有成员放弃由岗位带来的特权,平等地友好地互相建议互相协调,使组织成员凝聚在一起,共同努力完成组织最终的目标.在此过程中谋求各自的个性化发展.事实上自我管理就是个性化发展的一个条件,同时也是它的一个结果.(三) 环境创设准则.创设环境的准则就是说组织要努力创设良好的物质环境和文化环境,以利于组织成员的个性化发展和学会自我管理.(四)人与组织共同成长准则.组织与个人共同成长的准则要求组织的发展不能脱离个人的发展,不能单方面地要求组织成员修正自己的行为模式,价值理念等来适应组织,而是要求组织的发展来适应成员个性发展而产生的价值理念,行为模式,在全体成员的一致性上面再做发展的考虑.组织与个人共同成长的最终目标实质上是在个人的个性化全面发展的基础上建立一个真正的以人为本管理的组织.以人为本管理的上述四个原则实际上不仅仅是开展人本管理的准则,而且还是检验人本管理的标准.许多组织尤其是经济组织在标榜自己在进行以人为本的管理时,实际上只是表明它们对人非常重视,而目的则是为了调动人的积极性更好地帮助组织实现目标.这不是真正的以人为本的管理.二,以人为本管理的基本方法P167-171以人为本的管理强调以人为出发点和中心,因而只要对激发和调动企业员工的主动性,积极性,创造性有积极作用的,能够促进人的发展和企业发展的方法都可纳入其管理方法的范畴,因此,以人为本的管理方法是极其丰富且形式多样的.从企业当前和今后面临的经营环境对企业的要求来看,从企业的实践效果看,以人为本的管理方法可主要归纳为目标管理,企业文化建设,工作轮换,工作扩大化和工作丰富化,沟通与敏感性训练,思想教育工作,权变领导六个方面.1.目标管理以人为本的目标管理在一般意义上的目标管理的基础上更加强调企业目标与个人目标的协调,强调全体员工或员工代表参与企业重大问题的决策.在以人为本思想指导下的目标管理有以下几个突出的特点:(1)强调个人与企业共同发展.(2)体现参与管理.(3)实行自我管理.(4)充分授权.(5)注重成效..2.企业文化建设企业文化指企业在长期的生产经营过程中所形成的管理思想,管理模式,价值观念,企业精神,企业个性,道德规范,行为准则,规专题制度,风俗习惯等等.在以人为本的管理中,企业文化的建设有利于在企业中形成一种和谐进取,学习创新,品格高尚,团结协作的环境与氛围,使得员工在这样的环境与氛围中可以充分发挥自己的聪明才智,完善自我的过程中,实现自身的价值,同时也促进企业的不断发展了.3.工作轮换,工作扩大化和工作丰富化工作轮换指员工可以在不同的工作岗位上进行工作,以充分发挥自己的特长.工作扩大化是指扩大工作内容,使员工承担更多的责任.工作丰富化是指把一种更高的挑战性和成就感体现在工作之中.工作轮换,工作扩大化和工作丰富化是能够很好地体现以人为本的思想的管理方法,它可以扩张人的知识和技能,挖掘人的创造潜力,激励员工承担更大的职责,给员工提供更多的发展机会和施展才能的空间.4.沟通沟通,就是信息交流.以人为本的管理中的沟通指的是人与人之间的信息交流.在企业内部员工之间的沟通有助于增进员工的相互信任和了解,有利于培育员工的集体意识,参与意识,团队精神和责任感.因此,企业必须创造适合于员工间沟通条件和环境,培养员工沟通的技能,使沟通在企业内部尽可能无障碍地进行.5.权变领导权变领导是指在企业领导方式上要充分尊重人,关心人,根据员工的个性差异以及相应的环境来实行因人制宜的领导,以克服由于工作任务或职权等方面的不利影响,取得好的领导效果.学习自测题一,解释下列概念人本管理二,简要回答下列问题1.人本管理的特征有哪些2.人本管理的内容是什么3.人本管理的原则是什么4.人本管理的基本方法有哪些案例一,摩托罗拉的人本管理2000-10-24一个企业要想谋求自身的发展,在从多的同业强手中立于不败之地,就必须有独具特色的宗旨,经营理念和企业精神.摩托罗拉公司自成立之日起,根本宗旨就是笨重人性,为员工,客户和社会做有益的事情,并始终把这一理念作为指导企业发展的最高准则.本文将从八个方面对摩托罗拉公司的人本管理进行分析.1,成熟的雇聘制度.摩托罗拉公司在员工雇用方面力求人员多样化,并对应聘者一视同仁,不要求应聘者的种族,宗教,性别,年龄,国籍等,也不歧视应聘者身上的残疾和其他缺陷.摩托罗拉在员工雇用方面的显著特点是所有正式员工均与公司签订无限期合同,这就意味着除非员工犯有重大错误,公司在正常经营情况下将对其进行实际上的终身雇用与很多公司的三年合同期甚至一年合同期相比,这一制度为员工提供了就业保障,增强了员工对企业的认同感和责任感,同进也使得企业对员工在技术和管理上进行长期投资成为可能.2,完备的培训体系.在摩托罗拉,培训既是责任也是个人发展机会,公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展,提供了多种类型的培训并鼓励员工积极参加.每一个新员工都必须接受公司为他安排的为期两天的新员工入职教育培训,培训课程包括:摩托罗拉的发展历程,企业文化,员工教育及发展计划,公司和人力资源部的相关政策,公司的规章制度及奖惩条例和公司薪资与福利政策等.此外,由于业务发展变化很快,对员工具体工作的要求经常会发生改变,某些工作将因此而取消,公司将对这些员工进行重新培训以保证员工的就业,生产能力和工作绩效.公司每年为每个员工提供5天的在职培训.员工还可以选择公司准许的某种变通方式完成培训要求并通过学费报销计划来支付培训费用.在职业培训之外,公司还非常重视为员工提供高级的技术,管理培训及多层次的学历教育.在美国,公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职MBA教育.在中国,公司除与清华大学合作为员工提供MBA外,还资助员工在南开大学在职攻读电子学硕士学位.公司还经常派员工到国外进行短期和长期的技术和管理交流.由于公司在培训方面的持续投入员工在技术,知识和能力上不断提高,使摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先地位.3,科学的工作安排.摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度,使员工能够得到多方面的锻炼,培养跨专业解决问题的能力,也便于嗣发现最适合自己的工作岗位.以半导体天津厂为例,前工序,后工序和测试部门的工人经常性地进行岗位轮换,这样不但使得工人成为技术上的多面手,还使得工人能够站在别道工序的角度想问题,从而使很多质量总是被消灭于形成之前.对于管理人员,通常也采用轮换的方式进行培养.人力资源,行政,培训,采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经历,这不但有利于各部门更好地为生产服务,也有利于管理人员全面掌握公司情况并成为合格的领导者. 4,公正的评估体系.摩托罗拉制定薪资报酬时所遵循的原则是"论功定酬",员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪.在"论功定酬"中,对员工进行公平,公开,公正的绩效评核至关重要.对于直接从事生产的员工,其直属主管每月统计并颂所属员工的产量,质量,效率和出鄞情况并以此为根据进行打分,在每年调薪时将主要根据这个绩效分来决定加薪与否与加薪幅度.对非生产性员工来说,他们的绩效分要根据他们完成半年工作计划完成程度来定.每年的6月和12月,员工的直接主管将逐条对照计划对员工的工作业绩进行审核并评分,而薪酬的调整将主要由此决定.摩托罗拉的这种绩效评核制度调动了员工的积极性,也报酬分配的公平与竞争原则.正是这种信念营造出相互尊重,相互信任和各取的良好工作环境.有了这样的环境员工才会有归属感,才不会转向其他途径寻求个人发展机会.5,优厚的福利待遇.摩托罗拉的薪资历与福利状况的总体水平与其他经营较好的企业相比具有一定的优势.公司在每年的薪资福利高速前都对市场价格因素及相关有代表性的企业的薪资福利状况进行比较和调查,以便使公司制定薪资福利时与其他企业相比保持优势和具有竞争力.摩托罗拉的员工每年享受80小时的带薪休假以保持身体健康和委好的工作状态;公司通过员工援助计划向员工及其家庭成员提供保密的心理健康咨询,矫正不当行为和其他个人问题的专业服务;公司主要的办公处内部都设有应急医疗服务并举办健康和保健教育;摩托罗拉员工享受所在国政府规定的所有医疗,养老,失业等保障;在中国,摩托罗拉为员工提供了免费午餐,免费班车,度成为第一个向员工提供住房的外资历企业.6,真正的人格尊重.摩托罗拉企业文化的基石是对人保持不变的尊重.对人的尊重主要是通过"肯定个人尊严"活动体现出来的.在摩托罗拉,人的尊严被定义为:实质性的工作;了解成功的条件;有充分的培训并能胜任工作;在公司有明确的个人前途;及时中肯的反馈;无偏见的工作环境;每个季度,员工的直接主管会与其进行单独面谈,就以上六个方面或更广的范围进行探讨,在双方取得共识后,员工会将自己对以上六个方面的评价输入一个全球性的电子系统中传颂总公司汇总并存档.在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决.此外,摩托罗拉的员工还享有充分的隐私权.员工的机密记录,包括病例,心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保存,公司内部能接触到雇员气有档案的仅限于"有必要知道"的有关人员.员工的私人资料,只有在重复本人局面同意的情况下才能对外界颂.这种对员工隐私的周密保护也充分体现了公司尊重人性的原则.7,开放的沟通渠道.摩托罗拉的开放沟通政策是指公司为促进员工关系,鼓励和增强员工参与意识所采取的双向沟通策略.客观存它充分体现了摩托罗拉以人为本,尊重个人,发挥人的灞潜能,实现个人价值与企业共同发展的经营理念,使用权员工和企业共同营造开放的沟通环境及相互尊重的文化氛围成为可能.通过开放式沟通,一方面公司可以随时了解和关注员工中存在的各种问题,听取员工的改善意见;另一方面,员工也可以采用公司内部各种沟通渠道与公司管理层及相关部门进行直接沟通或通过各种途径全面了解公司内部有关政策和生产,经营,管理,业务,培训及发展的状哕.员工可以根据个人情况选择不同的直接沟通方式参与"总经理座谈会","肯定个人尊严"对话等.公司还设有业绩报告会,"大家庭"报,公司网联网网页等面向全体员工的沟通渠道.此外,员工还可以通过"畅所欲言"和"我建议"等形式反映个人问题,进行投诉或提出合理化建议.通过形式开放式的沟通,使员工便于使用不同的沟通方式进行直接沟通,管理层也可以根据存在的总是及时有效地处理好员工事务,以不断促进员工的关系,创造良好的工作环境.8,平和的离职安排.在摩托罗拉,即使是在离职问题上也能体会到公司对员工的尊重.公司尽最大的可能将裁员人选降至最低点.当必须裁员时,裁员人选将根据员工业绩,技能和服务年限等各方面做出抉择.在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁批准不被列入裁员的名单.当员工由于个人或公司业务需要而离开时,公司还将视情况提供诸如安排其他工作,帮助介绍外面的工作,发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助等. 来源:摘自中国管理在线案例二,以人为本:爱立信中国公司爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司,在全世界130多个国家设有分公司,占通讯行业市场份额的40%以上,居全球领导者地位.爱立信于90年代初期进入中国,发展异常迅速.正像很多大的跨国公司一样,爱立信也十分重视在中国的发展.随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销,培训客户及本公司员工变得越来越重要.因为通讯产品是高技术产品,我们平时见到的手机只是其中一个终端产品,与之相配套的有一系列大型,小型交换机及计算机管理设备等.每开通一种设备,都要有相应的技术维护人员,客户对爱立信培训的要求也越来越迫切,爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的.在北京培训中心成立之前,中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进行,即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行,这对客户和爱立信中国公司来说都是一笔昂贵的费用,爱立信北京培训中心成立后,大大缓解了这种矛盾.爱立信北京培训中心成立之初,只有约1000平方米的教室及办公室,没有自己的教师,所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲,因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程.这引起了两个问题,一是外请教师的费用较高,二是教师用英语授课,难以满足中国客户的要求.于是,爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师,逐步实行教师本地化.到1997年,爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米,教师40人,运作支持人员23人,很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要.到1997年底,共完成30000个学生天的培训任务.多年来,爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位.目前,爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题.爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是他能充分调动员工潜力,重视员工与客户的培训.一,健全的培训组织爱立信中国公司的大多数培训工作目前主要集中在爱立信北京培训中心进行.课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程,这些培训课程有明显的阶梯,明确的课程顺序,以确保课程体系的完整和课程质量.课程中按课程类别进一步分组,每组有1名组长.课程发展部共有26名教师,l名部门经理,l名设备支持人员,负责调试所有教学试验设备.市场部的主要工作是开发培训市场,组织和协调培训.简单地说,就是把爱立信的培训课程卖出去,反馈用户信息,使课程设置更适应中国市场的情况.市场部包括经理在内共有4人,覆盖了中国所有区域.行政部按照培训课程进一步划分为3个小组,行政组负责培训课程的所有行政工作,包括在公司内部网上发出培训计划,提供学员名单,发结业证书等.顾客服务组的主要工作是提供住宿,饮食,礼品等,由1个人负责.另外,行政部还有1名司机,2名清洁工.二,员工的培训计划与过程每年年初,根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排,制定全年的培训计划,内容包括课程名称,时间,费用和名额等.爱立信中国公司有一个Intranet网,行政部把这一年的培训计划放在Intranet网上,全公司的每一个员工都可以上网查询.各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划.每年每个员工和部门经理有一至两次的"个人发展计划"谈话,部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划,所以说爱立信公司员工个人能力的培养,50%的责任在公司,50%的责任在员工自己.爱立信培训中心一旦发出新的培训计划,员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名.爱立信培训中心收到员工报名表后,行政部根据课程安排给员工发一份邀请函,其内容包括课程名称,时间,地址,费用及有关规划,包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等,否则,即使你没来上课,也会收取费用.爱立信培训中心放在Intranet网上的培训计划每月更新一次,更新的主要内容有:通知员工哪个课程已经报满,哪个课程还有席位,又增加哪些新课等等,所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划,以安排自己的时间,力争在一年内完成自己的培训计划.爱立信培训中心规定,理论课最少人数不低于16人,最多人数不超过24人,实验操作课最少人数不低于6人,最多不超过8人.控制人数既可防止课程赔本,又可保证教学质量.在课程开始前一个月,如果发现有的课程报名人数还不够,行政组将在Intranet网上发布培训公告,请大家尽快报名,一般会收到很好的效果.培训课程结束后,行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书,一般规定出勤率90%以上才有资格领到证书.摘自《管理案例博士评点》代凯军编著中华工商联合出版社①芮明杰:《管理学》,上海人民出版社1999年版,第384-386页。
本文主要涉及哪些人力资源管理基本原理或理论
一、本文主要涉及哪些人力资源管理基本原理或理论能清楚地阐述文中所涉及的人力资源管理的基本原理或基础理论;并且体现出论文选题与所涉及原理或理论的关联性；7～10分答：本文主要涉及以下人力资源管理的基本原理或理论：1、人本管理思想：以人为核心;以人为根本;企业中的人作为管理的首要因素;是企业一切管理活动的主体或主导因素;同时;作为管理的本质因素;又是企业的出发点和归系宿点..本文前言所指出的人才对组织的重要性就是依据这一思想得出..2、互补优化原理：充分发挥每个员工的特长;采用协调优化的方法;扬长避短;从而形成整体优势;达到组织的目标..本文前言中指出的有效的招聘活动可以为企业注入新的管理思想;增添新的活力等;就是基于新老员工的互补优化原理从而提升整个组织的经营效率和效果..3、能岗匹配原理：根据岗位要求和员工的能力;将员工安排到相应的工作岗位上;保证岗位要求达到员工的实际能力相一致、相对应..本文的论点“一、以工作说明书为基准”及“二、满足用人部门的需求”就是基于员工的能力与岗位之间的匹配这一原理而来..4、动态适应原理：在动态中使人的才能与岗位相适应;已达到充分利用人力资源潜能;提高组织效能目标..本文的论点“二、满足用人部门的需求”就是基于员工的能力与用人部门对岗位的特殊要求之间的动态适应原理得出的结论..5、战略目标管理：组织中最高决策层高根据组织面临的外部环境和内部条件;制定出组织一定时期所要达到的总体目标..本文的论点“五、有效的录用决策”就是基于决策层对组织总体目标的把握而进行的论述..6、文化凝聚原理：提高人们的积极性;增强组织的凝聚力;加大组织的吸引力..本文中多处提到企业文化对员工的积极影响和凝聚力;如文中指出录用决策的程序及录用决策的速度实际体现了企业的一种文化;而这种企业文化直接影响企业的形象和录用效果..7、系统化原理：从组织整体系统性质出发;按照系统特征的要求;从整体上把握系统运行的规律;对管理过程中的问题及时调整;最终达到实现组织的整体目标..本文结语部分就论证了影响招聘活动有效性的各个方面是有机联系的;只有保证各个方面有效;才能达到整个招聘的有效..二、简述您的论文架构..15分答：本文的架构主要分三个部分：前言、正文和结语;其中正文架构如下：（一）员工招聘和招聘有效性的含义（二）招聘活动的主要内容及基本流程（三）如何评估招聘活动的有效性1、以工作说明书为基准2、满足用人部门的需求3、有效的招聘渠道与方式4、恰当的面试和测试方法5、有效的录用决策6、招聘成本效用最大化7、常用的量化评估指标三、在您的论文中;哪些源于您现任职的岗位或单位或行业的答：本文主要有以下内容源于现任岗位及行业：1以本单位人力资源部经理的岗位说明书为例;论证招聘活动是否有效;要以录用人员是否达到岗位说明书的要求为标准；2从用人部门的数量和质量要求两方面;尤其是质量方面;如本单位财务经理岗位的特殊要求：必须是本地户口并有个人或家庭房产;以此论证招聘活动的有效性必须满足用人部门的需求；3以本单位三类不同人员：管理人员、教师及普通职工所采用不同的招聘渠道与方式为例;来论证有针对性的招聘渠道与方式才是有效的招聘；4用表格方式列出本单位三种不同类型人员的不同面试方法和考察重点;来论证评估招聘活动的有效性必须用恰当的面试和测试方法：四、本文的论点是什么您论文的主要观点是什么您是用哪些论据来论证论点的标题、论点20分答：本文的主要论点是如何评估招聘活动的有效性..即围绕如何评估招聘活动的有效性;从招聘活动的过程和招聘结果两个角度;提出评估招聘活动的有效性;必须做到：1以工作说明书为基准2满足用人部门的需求3有效的招聘渠道与方式4恰当的面试和测试方法5有效的录用决策6招聘成本效用最大化及常用的量化评估指标;并结合本单位招聘活动的实际情况;为评估招聘活动的有效性提供一定参考..2、本文论点所对应的论据：1以本单位人力资源部经理的岗位说明书为例;论证招聘活动是否有效;要以录用人员是否达到岗位说明书的要求为标准来论证“以工作说明书为基准”；2从用人部门的数量和质量要求两方面;尤其是质量方面;如本单位财务经理岗位的特殊要求：必须是本地户口并有个人或家庭房产;以此论证招聘活动的有效性必须“满足用人部门的需求”；3以本单位三类不同人员：针对管理人员、教师及普通职工所采用不同的招聘渠道与方式为例;来论证有“有效的招聘渠道与方式”才是有效的招聘；4用表格方式列出本单位三种不同类型人员的不同面试方法和考察重点;来论证评估招聘活动的有效性必须用“恰当的面试和测试方法”：5结合本单位的一般决策情况;从影响录用决策的四个方面：满足岗位胜任特征、决策程序、决策速度及拒绝态度和方式;来论证“有效的录用决策”是评估招聘活动有效性的重要指标；6用直接成本、重置成本和风险成本等指标来论证招聘“成本效用最大化”是评估招聘活动有效性的主要指标之一五、本文对人力资源管理实践有何指导意义此论题的理论价值和现实意义是什么/您为什么选写此论文题目/本文的结论对您的工作有哪些启发或帮助—摘要、总结15分能结合论文结论分析企业中的实际情况或工作中的现实问题;且能明确回答出论文来自于实践又能指导实践的指导意义；11～15分答：本文对人力资源管理实践的指导意义主要是：1、本文指出员工招聘是人力资源管理的基础性工作;它在人力资源管理工作中具有重要的意义;招聘活动是否有效不仅关系到企业人力资源的形成;而且对企业的长远发展有深刻的影响..因此;如何评估招聘活动的有效性就显得尤为重要..理论价值2、本文指出招聘活动是否有效不仅关系到企业的人才数量和质量;最终还会影响到企业的经济效益;因此;应该企业应该高度重视对招聘活动有效性的评估..现实意义3、本文提出评估招聘活动的有效性;要从招聘活动的过程和结果两个角度来考虑;既要在过程方面保证招聘的渠道和方式有效、面试和测试的方法有效、录用决策的程序和过程有效;又要在结果方面保证录用的人员能以工作说明书为基准;满足用人部门的需求;使招聘成本效用最高;同时也要在一些数量指标方面达到最优的效果..只有这样;才能使企业不仅能“招到人”;也能“招对人”..现实意义。
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专题八“人本治理”理论
本专题重点掌握人本治理的概念与特征、人本治理的方法。
第一节人本治理思想的产生和进展P155-158
20世纪初产生的科学治理理论是对经验治理的否定。
科学治理理论，把人放在大生产过程的从属地位。
进入30年代，在霍桑实验的基础上产生了人际关系学讲。
与此相适应，产生了“以人为导向”的治理思想。
这是治理史上第一次明确了人在治理中的重要地位。
在以后形成的行为科学中，则始终把人放在治理工作的重要的、乃至中心的位置上。
1957年，美国麻省理工学院社会心理学家道格拉斯.麦格雷戈(Douglas McGregor)提出X—Y理论。
对人的本性有了更深刻和全面的理解，也是人本治理思想的精髓。
麦格雷戈认为，企业的治理应着重于对人的治理，按照Y理论的假设，对人的治理要紧在于安排适当的、具有吸引力和有意义的工作，使个人的需要和组织的目标尽可能地结合起来，充分
地发挥个人的聪慧才智，使人们在实现组织目标的过程中能获得自尊和自我实现的最大满足。
一句话，治理是一个“制造机会、发挥潜力、消除障碍、鼓舞成长、提供指导的过程。
”
在Y理论的基础之上，洛希（Jay Lorsch）于1970年在其《组织结构与设计》中提出了“超Y理论”，以权变治理思想进一步完善“Ⅹ-丫”理论。
超Y理论是在Y理论的基础上对人的本质的进一步发觉和认识。
人既不是纯粹的“经济人”，也不是完全的“社会人”。
对不同的人，不同的时期，应采取不同的治理方法，即使是相同的人，由于周围环境的变化，在不同的时期，也要采取不同的治理方式，即权变理论。
这种理论完善了Y理论中对“社会人”的假设。
西蒙（H.A.Simon）的“治理人”也是对“社会人”假设的进展。
第二节人本治理的涵义及特征
一、人本治理的涵义P158
关于人本治理的涵义，有着多种不同的讲法和意见。
较为全面的一种解释是：人本治理是一种把“人”作为治理活动的核心
和组织最重要的资源，把组织全体成员作为治理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的治理理论和治理实践活动的总称。
二、人本治理的特征P159-160
（一）人本治理的核心是人，它把人置于组织中最重要的资源的地位。
（二）人本治理的主体是企业的全体职员。
（三）人本治理实现组织目标的要紧方式是利用和开发组织的人力资源。
（四）人本治理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。
（五）人本治理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现。
（六）人本治理是一种思想理论体系和治理实践活动的综合概念。
第三节人本治理的内容
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一、重新认识人P160-161
理论界对个体人行为的研究差不多上以一定的人性假设为前提的，理论界对人性的假设经历了“完全理性人”、“有限理性人”、“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“文化人”、“治理人”的进展。
每一种人性假设都从某一个特定的角度讲明了“人”的某些特征，对治理实践活动提供了一定的参考建议，但每一种人性假设又有自身的不足之处，需要加以弥补。
二、人本治理中的激励P161-166
激励是通过阻碍职员个人需求的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为。
激励是现代企业人力资源治理的核心，人本治理理论中的激励原理，旨在研究个人需求和制度对个人需求满足感的阻碍以及产生这种激励的机制。
按照一般的分法，治理学的激励理论能够划分为三类：内容型激励理论、行为改造型激励、过程型激励理论。
内容型激励理论包含有马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理论、奥德弗的ERG理论、麦克利兰的成就激励理论。
过程型激励理论包括弗罗姆的期望理论、亚当·斯密的公平理论和劳勒的激励过程模式。
行为改造型激励理论包括操作条件强化理论、归因论、挫折理论。
（一）需要层次论
（二）双因素论
（三）弗罗姆的期望理论
（四）公平理论
（五）强化理论
（六）归因理论
三、人际关系治理
企业人际关系治理包括对外部人际关系的治理和对内部人际关系的治理。
企业对外部人际关系的治理表现为企业对社会资本的治理，企业对内部人际关系治理的内容更为广泛，其中冲突治理是重要的一部分。
四、人力资本治理
人力资本是指特定行为主体通过投入一定费用能够获得的，并能够实现价值增值的，依附于某个人身上的价值存量。
人力资本具有如下特征：与人本身的不可分割性、时效性、增值性、流淌性。
五、组织人力资源治理
所谓人力资源治理确实是通过对人和事的治理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各
种活动予以打算组织、指挥和操纵，以实现组织的目标。
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六、组织文化建设
组织文化是指组织成员共同的价值观体系，它使组织独具特色，区不于其他组织。
企业文化是一种归属于组织文化范畴的专门的组织文化。
它要紧是指企业组织在其所处的特定环境中，逐渐形成的共同价值标准、行为准则、差不多信念以及与之相应的制度载体的总和。
第四节人本治理的原则及方法
一、以人为本的治理的差不多原则P166①
人本治理的原则是以人为本治理过程中应遵循的差不多准则，它涉及以人为本治理的差不多方式选择以及以人为本治理的核心与重点。
（一）个性化进展准则。
个性化进展的准则要求组织在成员的岗位安排、教育培训，在组织的工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他本意，按他特性潜质发挥，以及按他长远的进展来考虑，决不是简单地处置，决不是仅仅从组织功利性目标①芮明杰：《治理学》，上海人民出版社1999年版，第384-386页。