苏宁人力资源问题分析
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苏宁的人力资源问 题
人力资源问题
成员工的薪酬水平与激励机制不合理
苏宁在初期的零售中员工的薪酬水平普遍相 对较低，与企业在快速发展的速度不相匹配， 让员工缺乏归属感。
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缺乏与企业快速发展匹配 的培训机制
苏宁在快速的发展过程中，人力 资源管理并没有得到与之相匹配 的发展，缺乏合理的培训机制， 导致了大量的人才流失。
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二、人力资源招聘计划
1、秉持 “人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观 。提出了自 主培养、内部提拔的用人方针。
2、制度重于权力 。苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严 格的笔试，并且 至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资 源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用 人部门共同完成。另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有 不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。
3、启动“1200工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、 “中层管理梯队工程” 品牌工程 。苏宁现有员工招聘模式主要就是“1200工 程”，即在全国40所重点院校应届大学生中大规模招聘优秀人才，通过简历筛 选、面试、书面测试、无领导小组讨论、背景调查等环节择优录取。
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三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是 为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体 系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。
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同时，苏宁借鉴竞争对手国美的经验，定期进行管理层的培训，制定相关的 培训策略，尤其是在新店开张前，必须对即将接管新店的管理层和员工进行 各方面培训，特别是对当地的具体情况的指导。 具体培训计划如下：。
三、人员培训发展计划
经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养 机制，其培训主要分为三类：
一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和 “1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质 性和标准化。
二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端 人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度 等问题，其特点是定期化、常规化、形式多某某科技集团
苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上 海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地 建设也全面铺开，预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过 专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200亿元的年商 品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担、地区售后服务 中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的 大服务、大后方平台。
2017
苏宁人力资源问题分析
汇报人：赵郑
目录
CONTENTS
1 苏宁简介 2 苏宁人力资源问题 3 苏宁的解决策略 4 给苏宁人力资源建议
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苏宁简介
苏宁简介
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苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通 讯家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全 国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为 中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年， 苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香 港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销 售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国 企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》 全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电 器在深圳证券交易所上市。
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四、人力资源职业生涯管理
苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。以“1200工程”员工为 例，大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后，经历四大终端 1～2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋 升为主管，在1～2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责 人。 在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不足的对策。首先是 双人搭配。即新老员工的相互配合，取长补短。其次就是在各部门设立总监 办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅 速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。
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五、评价及激励计划
苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工资与个人 业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10%左右，基本福利分为5大 类22种，长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。 2005年12月，苏宁开始 实施一项免费赠与的员工股权激励政策 。 苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工 每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业 发展机会也会受到很大影响。而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方 面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。 在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每 年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规 模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表 彰奖励。
2.为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于2000年成立了专 业的人力资源部。 同时根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了 “1200工程” （在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名维 修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程” 等系列工程。
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03
没有形成自己独特的企业文化
苏宁在快速发展过程中缺乏形成 属于自己独特的企业文化，使员 工的心理预期对薪酬的比重过大。
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苏宁的解决策略
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一、需求预测计划
1.在2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业 计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下， 各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。然而，当时中国家电连锁零 售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。
(人力资源知识)苏宁电器人力资源管理手册).
（人力资源知识）苏宁电器人力资源管理手册)一苏宁电器连锁集团人力资源管理组织架构苏宁电器连锁集团是国内最大的综合性大型电器连锁企业之一，总部下设几十家全资子公司，400多家连锁企业，2000年电器总销售额已超过40亿元，位居全国综合电器销售第一位。
2001年被评为“中国最具影响力企业”。
在未来三年内苏宁的目标是发展一千五百家连锁企业，打造全国最大的电器连锁零售企业集团。
随着集团的发展，企业规模不断扩大，集团人力资源的管理也在不断强化和完善。
集团人力资源管理实行二级管理，总部由集团人力资源管理中心作为人力资源管理的最高决策机构，下设人力资源部和培训管理部，作为集团人力资源管理的执行机构对集团的人力资源进行集中统一管理；各子公司设置人事部门进行相应的人力资源管理，并接受集团人力资源管理中心的统一管理。
各级人事部门部门工作职责包括：1．负责人员招聘的组织、实施。
2．负责员工试用、转正、合同签订等手续的办理。
3．负责员工档案的管理。
4．负责考勤管理。
5．员工绩效考核的组织实施与管理。
6．员工晋升、降职、调动、辞退、辞职等人事手续的办理。
7．员工薪资调整手续办理。
8．负责员工养老保险等统筹手续办理、费用的交纳和帐卡管理。
9．为人事考评提出建议。
10．培训的组织与实施。
11．员工满意度的调查。
12．团队活动的组织。
13．协调与当地人事部门的关系。
14．及时完成集团人力资源部要求的报表填报工作。
15．完成领导安排的其它人事工作。
飞歌空调器实业有限公司、银河房地产公司、熊猫公司、三洋公司等产业公司和合资公司可参照集团规定执行，具体规定由集团另行发文。
二招聘管理制度为了保质保量招聘到集团所需的各类优秀人才，实现招聘工作的规范合理、及时高效，特制定本制度。
（一）基本原则1、集团各级、各类人员的招聘由集团人力资源部统一负责管理与监督。
2、用人原则：德才兼备、务实敬业、团结协作。
3、集团招聘工作的指导原则是：客观公正、唯才是举。
浅谈苏宁电器自贡分店员工招聘的问题及解决对策(定稿)
四川理工学院毕业论文（设计）浅谈苏宁电器自贡分店员工招聘的问题及解决对策学生：学号：专业：工商管理班级：2007.3指导教师：四川理工学院经济与管理学院二O一一年六月摘要进入知识经济时代，企业的竞争也越来越激烈，人力资源成了企业增强竞争力的主要渠道，而招聘工作在企业人力资源管理工作中起着至关重要的作用，直接影响企业以后的发展，所以做好招聘工作，把握这关键的一步就显得尤其重要。
本文结合企业员工招聘的基本知识，在对苏宁电器自贡分店招聘工作的现状进行分析定位的基础上，提出对苏宁电器自贡分店的招聘工作现有问题的相关建议，从而使得苏宁电器自贡分店做得更大更强。
关键词：人力资源，招聘，问题，对策ABSTRACTIn the era of knowledge economy, the enterprise the competitive also more and more fierce, the human resources became enterprise competitiveness, and the main channel for work in enterprise human resources management plays an important role in the enterprise, the direct impact of future development of so do recruitment, and grasp the key step this is especially important. Combining with the enterprise staff recruitment, the basic knowledge in zigong su ning electric equipment Co., LTD recruitment analyses the current situation of the position is proposed, based on the su ning electric appliance Co., LTD. In zigong recruitment problems existing the related Suggestions, thus make the zigong su ning electric equipment Co., LTD. Bigger and stronger.Key words: human resources, recruitment, problems, countermeasures目录1 前言 (1)2关于企业员工招聘的概述 (1)2.1 员工招聘的概念及涵义 (1)2.2 员工招聘的重要作用 (2)2.3 员工招聘的影响因素 (3)2.3.1 影响招聘的外部因素 (3)2.3.2 影响招聘的内部因素 (4)2.4 企业员工招聘的现状 (4)2.4.1 用人理念上存在误区 (5)2.4.2 人员招聘缺乏规划 (5)2.4.3 招聘人员非专业化 (5)2.4.4 面试方式简单，缺乏必要的能力测试 (5)3苏宁电器自贡分店招聘现状及问题 (6)3.1 公司概况 (6)3.2 苏宁电器自贡分店员工招聘现状 (7)3.2.1 人员需求及招聘实施情况方面 (7)3.2.2 招聘渠道方面 (7)3.2.3 招聘面试方面 (7)3.3 苏宁电器自贡分店招聘工作存在的问题 (8)3.3.1 用人标准不明确 (8)3.3.2 招聘渠道单一 (8)3.3.3 招聘面试安排不充分 (9)4苏宁电器自贡分店员工招聘问题的解决对策 (9)4.1 制定合理的用人标准 (9)4.2 合理利用招聘渠道 (9)4.3 充分准备面试工作 (10)5 结束语 (11)参考文献 (12)致谢辞 (13)1 前言随着经济全球化进程的不断深入，企业间的竞争本质上早已升级为人才的竞争。
苏宁人力资源管理
苏宁公司的人力资源管理特色(一)人品优先,适才适用的用人观念企业文化的认同和融入情况、企业文化理念传承、认同企业价值观(二)对人才进行标准化复制由于高速发展扩张,苏宁各级职位都需要大批人才。
为解决此问题,从2002年开始,苏宁先后启动了/1200工程0!/百名店长工程0!/千名蓝领工程0!/中层管理梯队工程0等颇具苏宁特色的人才培养方案,大规模地培训符合企业定位的人才"。
经过几年实践,苏宁己经形成了-"自主培养,内部提拔0的标准化人才培养模式"几个共同的特点:第一,他们都高度重视人力资源管理。
优秀的顾客服务来自于卓越的员工,卓越员工的产生则需要一个优秀的人力资源管理体制。
第二,他们都全面推行以人为本的企业文化理念。
企业文化形成强大的内聚力。
第三,他们都奉行与企业目标相结合的员工发展理念。
人才缺乏的压力以及内部员工培养开发的迫切性与重要性，从现有员工中培养、选拔优秀人才,让员工的发展与企业的发展紧密结合,可以使企业和员工获得双赢。
此外,这些公司还有一个突出共同点:非常注重门店店长综合素质的培养。
其他企业人力资源管理方面的问题：缺乏以人为本的企业文化、对人力资源管理的作用认识不足、忽略对人力资源的规划与管理、培训开发缺乏投入及缺乏规划、员工薪资水平偏低、缺少其它有效的员工激励机制苏宁是从企业文化的形成、员工主流构成的变化和薪金待遇的提高三方面解决了员工离职率高的问题。
可以说在解决跳槽问题的同时, 苏宁的人力资源管理为企业的发展提供了一大批高素质的人才, 这也将成为苏宁争做行业第一的目标的强大保障。
苏宁的绩效考核体系分为两个层面：一个是业务考核, 营销部门主要考察销售量和销售额; 采购和结算部门主要考察毛利率, 即进货价和售价的差额; 店面主要考察销售额。
另一个层面是软性考核, 即全方位的考核, 考察员工的道德、勤奋和技能, 还要从领导、同事、下属等处获得综合的评价, 最终得出一位员工的绩效表现。
苏宁电器案例分析
东北财经大学自学考试本科毕业论文基于苏宁电器人力资源战略剖析作者郑金磊专业人力资源管理总考号 020*********指导教师王溢涵答辩日期成绩内容提要苏宁电器 1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。
苏宁电器在国内同行业中地位如此显赫的根本原因为公司的企业文化与企业管理，这就与其人力资源的战略政策密不可分。
关键词：苏宁电器连锁零售人力资源战略AbstractSu ning electric equipment is founded in 1990, in nanjing, jiangsu is China 3 C (electric appliances, computer, communication) home appliance interlinks retail enterprise, is the leader of the national ministry of cultivate of "national 15 conglomerates one. By the end of 2010, total electrical chain breakthrough 1200, sale scale to break through 150 billion, real network scale, and brand benefit, management and service, and so a full range of leading industry; By 2020, electricals chain total amounted to 3000, sales volume 350 billion, finish at the same time 300 electric flagship store, 60 logistics base construction, into the ranks of the world first-class enterprise, become "China's wal-mart." Su ning electric equipment in the domestic industry with position so the root cause of the grand for the company's enterprise culture and enterprise management, it is the human resources and strategic policy are inseparable.Keywords: SuNing electric chain retail human resources strategy目录一、苏宁简介………………………………………………………………………………………错误!未定义书签。
苏宁SWOT分析表格
苏宁SWOT分析表格苏宁电器（下沙）SOWT分析矩阵机会（O）威胁（T）1）具有扩大客户群的空间及产品细分市场。
2）区域竞争对手较少，出现扩大市场份额的机会。
1）市场中同类型的竞争对手。
2）未来城市将出现饱和现象，市场需求减少。
3）易受到通货膨胀的影响。
优势（S）劣势（W）1）有形资产优势①充足的资金；②具有吸引人的地理优势。
2）无形资产优势①政府大力支持；②具有优秀的品牌形象，良好的商业信用。
3）技术技能优势扎实的后台建设及良好的服务。
4）人力资源优势大量人力储备发挥作用，在册人员的高效率5）竞争能力优势①市场份额占领导地位；②线上电商，线下体验1）企业内部管理。
①对顾客的关注问题②提升品牌和利润的问题。
2）企业内部创新。
3) 企业对B2C网购平台运营经验不足并存在许多问题。
①苏宁网上商城的论坛不规范。
②实体店与网上商城的价格冲突。
苏宁电器（下沙）发展策略企业外部因素企业内部因素优势（S）劣势（W）机会（O）开辟新市场，坚持店面的数量和质量平衡发展。
应该坚持店面的数量和质量平衡发展，需要从指标上进行要求。
比如在城市的分布，店面的密度，店面的间距这些方面设定一些严格的内控指标。
合理定价线下线上齐发展①网上商城推出比实体店品类更丰富的产品②差异化的促销，平衡部分产品的价格③实行连锁销售威胁（T）推动前台和后台协同问题的解决。
①建立多个应用管理系统②注重物流基地的建设③建立人才培养机制改善苏宁网上商城的论坛①加强专业人员招募和加强内部员工培训②在论坛上设置专题新闻③鼓励顾客注册论坛会员，并提供给会员更多信息和优惠。
人力资源管理观察指数体系研究——以苏宁连锁店为例
基层管理 、群体协作 、管理质量 等１ ５ 项 因素组成 ，包含 了６ ４ 项
天 于 组 织 各 方 面 的 肯 定性 陈 述 ，通 过 五点 量 表 法 填 答 问卷 者 给
具体含 义
｝ ｛ Ｊ 其对每个陈述语 句的同意程度 ｌ 。
则 层 Ｂ、指 标 层 Ｃ、细 则 层 Ｄ 及 具 体 含 义这 五层 。 目标 层 Ａ 是 人
力资源管理观 察指 数 ；准则 层Ｂ 由企业形 象 、人 力资源管理Ｔ 作印象 、员工满意度 、企业文化理念 四部 分组成 。其他指标详
细 见 下表 １ 。
表１ 人力 资源 管理观 察指数 体 系
一
（ ３）整体性原则 。人力资源管理观察指数体 系要包涵天丁 企业可观察到 的全部人力资源管理状况 ，可 以系统地反映企业 人力资源管理工作概况。 ２ ． 体系设计
、
人力资源 管理观察指数研究现状
２ Ｏ 世纪６ ｏ 年代Ｒ ｅ ｎ ｓ ｉ ｓ Ｌ ｉ ｋ ｅ ｒ ｔ 试图通过综合收入报表和收支平衡
二、研 究对象选择
公 司选 址 情 况 人 力 资
经 过对 多家零售 企业 进行 现状分 析 ，从观 察便捷 性 、企
业社会影 响力 ，企业文化等方面综合考虑来选 择 目标企业 。考
外部形 是否有免费的泊车位 象 ＤＩ 周 闱 的环 境 是 否 ｐ生 是 否有醒 目的标志广告牌
碍，但是运用企业管理评价数据进行研究的方式却一直在尝试。 用 于调查 企业 内部上 下级之 间的沟 通氛 同及组 织 “ 软指 标 ”的人 力资源 指数法 （ Ｈｕ ｍａ ｎ Ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ Ｉ ｎ ｄ ｅ ｘ ）是 由美 国教
苏宁公司人力资源管理分析
苏宁公司人力资源管理分析作者：潘伟来源：《商情》2013年第38期【摘要】人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。
它在传统人力资源管理的基础上结合了组织战略计划，使得人力资源战略管理与组织目标、组织计划、组织文化等等更进一步相结合，为组织的战略发展服务，赋予了人力资源管理的新的意义。
本文将对苏宁公司人力资源管理进行分析。
【关键词】苏宁公司人力资源管理资源战略管理一、人力资源战略管理概述（一）人力资源战略管理的发展1981年Devanna、Fombrum和Tickey首次提出人力资源战略管理思想，此后人力资源战略管理作为一种较为先进的提高企业绩效的重要途径得到了广泛认可，大多数公司开始逐步建立人力资源战略管理模式，或者逐步向人力资源战略管理模式转换。
Wright和McMahan （1992）把人力资源战略定义为企业为实现自身的组织目标对人力资源进行配置和管理的方式。
Peter Boxall（1998）则指出人力资源战略管理的本质即是通过人力资源管理与战略管理的有机结合，提高人力资源的绩效，将人力资源优势转化为企业的生产力，促进企业发展。
Schuler和Walker认为，通过人力资源理念、人力资源政策、人力资源程序、人力资源实践和人力资源流程，可以将企业的各种人力资源战略管理活动整合起来。
人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。
它在传统人力资源管理的基础上结合了组织战略计划，使得人力资源战略管理与组织目标、组织计划、组织文化等等更进一步相结合，为组织的战略发展服务，赋予了人力资源管理的新的意义。
（二）人力资源战略管理的特点（1）价值有效性。
人力资源是一种特殊的资产，具有特殊的价值，对企业战略发展具有至关重要作用。
现代企业竞争的根本在于人才的竞争，核心员工与企业家是企业价值核心存在之一，通过对人力的培养和开发，可以有效降低成本，减少人力资源浪费，凝聚人心，对产品、服务的开发与提供都有显著作用。
苏宁集团人力资源管理成功经验
苏宁集团人力资源管理案例分析一、公司简介：苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
截至2007年3月，苏宁电器在中国28个省和直辖市、120余个城市拥有连锁店，员工人数超过80000名。
苏宁集团始创于1987 年，始创人张桂平先生。
苏宁集团从电器贸易做起，1992年开始进入地产界，如今集团已发展成为集房地产开发、商业连锁、医药科技、五星级酒店、新型建材生产、汽车贸易、采矿业、通用航空、门窗制造、物业管理等于一身，总资超过60亿元的超级航空母舰，成为国内首屈一指的大型综合性民营企业。
经过十几年洗礼的苏宁集团，在江苏省内外已然显现王者风范，企业的美誉度也日益提升。
为了适应企业集团的高速度、多元化发展，2004年苏宁集团正式更名为苏宁环球集团。
近年来集团荣获“中国企业500 强”、“全国民营企业五百强前十名”等荣誉称号，旗下的苏宁地产荣获“ 2003 年度南京市民营企业纳税第一大户”、“江苏省房地产企业50 强、民企第一强”的殊荣，同时还荣获“省文明单位、2004 — 2006 年度江苏省工商行政管理局免检企业、中国住宅产业商会副会长单位、江苏省工商联副会长单位、江苏省住宅产业商会会长单位、2004 年中国住交会名企”等几十项荣誉称号，由苏宁地产倾力打造的苏宁·千秋情缘荣获“ 2004 年中国住交会名盘”称号，在社会各界享有极高声誉。
2006年，苏宁电器以优秀的业绩继续得到投资者的青睐，公司市值持续走高，成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业。
二、成功经验苏宁的企业文化企业的基本法则：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。
苏宁管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。
苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。
苏宁电器集团发展遇到的问题和对策
目录摘要 (I)Abstract (II)1引言 (2)1.1连锁经营的简介 (2)1.2 连锁经营的发展 (2)1.2.1连锁经营世界范围内的发展 (2)1.2.2连锁企业在我国的发展 (3)1.3苏宁连锁企业发展历史 (3)2苏宁连锁企业发展遇到的问题和对策 (5)2.1 苏宁连锁经营发展中的突出问题 (5)2.1.1人才市场匮乏 (5)2.1.2 进货紊乱，库存成本过高占据大量资金，效率低下 (5)2.1.3 核心竞争力不强 (5)2.1.4 连锁发展规模化的问题 (6)2.1.5 管理制度落后，规范化程度不高 (6)2.1.6 连锁经营业态单一 (6)2.1.7 相关法律法规制度不健全 (6)2.2针对上述出现问苏宁企业的解决办法 (7)2.2.1人力资源创新战略 (7)2.2.2自建物流中心 (7)2.2.3提高企业的售后服务 (7)2.2.4苏宁集团实施大公司、大集团战略 (8)2.2.5连锁经营实行标准化经营 (9)2.2.6在全国范围内有序的进行规模拓展 (9)2.2.7 建立和完善有关法律法规 (9)3加快连锁业发展的几点建议 (11)3.1政府方面 (11)3.1.1 政府应适当地给予扶持和监督 (11)3.1.2 合理布局经营网点 (11)3.1.3发展多种业态的连锁经营 (11)3.1.4 加大培训力度，提高从业人员的素质 (11)3.2 企业方面 (11)结论 (13)致谢 (14)参考文献 (15)1引言上世纪90年代初，我国市场经济发展缓慢，消费较低，这与我国实行计划经济体制有一定关系。
改革开放以后，我国积极引进国外先进技术及管理方法，对外开放促进了我国经济的发展。
在这种情况下，连锁经营模式进入到我国，而此时的连锁经营在美国、西欧、日本等发达国家都已经趋于成熟或已经成熟。
连锁经营对于企业规模扩大、提高企业竞争力和提高企业利润具有重要意义。
但是由于我国的基本国情和社会发展状况，连锁经营的引入在我国也面临着一些问题，本文对连锁经营在我国发展出现的部分突出问题进行简要分析并以具体企业（苏宁家电集团）为例，说明在出现这些问题时所采取的办法。
苏宁易购人力资源规划
苏宁易购人力资源规划目录前言 (3)1.基本思路 (4)2.苏宁易购业务战略 (5)2.1.苏宁易购的定位 (5)2.2.苏宁易购三年战略目标 (5)2.3.业务经营策略 (6)2.4.人力资源管理启示 (7)3.体系建设与实施的整体思路 (9)3.1.集团纲要的指导意义 (9)3.2.问题及焦点 (10)3.3.体系建设与实施的三条主线 (12)3.4.体系的逻辑结构 (13)4.苏宁易购人力资源管理体系纲要 (14)4.1.HR建设指导思想 (14)4.2.核心人力资源管理理念 (15)4.3.人力资源管理政策与原则 (15)5.实施策略与方案 (19)5.1.策略原则 (19)5.2.构筑“六纵四横”的HR体系 (20)5.3.实施计划 (20)5.4.实施策略 (21)5.4.1.策略一：深入推行变革管理，培育变革能力 (21)5.4.2.策略二：加强人才培养，构建核心能力 (23)5.4.3.策略三：强化一线工人的管理 (25)5.4.4.策略四：培养专业的HR管理队伍 (26)人力资源战略规划报告附件 (28)附件1：苏宁易购人力资源规划实施任务一览表 (28)附件2：规划任务实施说明 (29)前言苏宁易购的历史就是不断成长、发展和壮大的历史。
从1999年收购韩国现代集装箱青岛工厂，到如今建立苏宁易购工业园，苏宁易购已走过了6个年头，这一历程大体可以分为两个阶段：第一阶段从1999年至2003年，公司专注于打好基础、培育竞争能力，此间，苏宁易购抓创新改造，提高生产效率，成就了一个团结向上、素质过硬的领导团队，培养了大批业务骨干，并且形成了具有自身特色的管理体系，以“执行力”及“效率”远近闻名。
第二阶段是从2004年搬迁到黄岛之后，公司进入了快速增长期。
在保持集装箱业务竞争优势的同时，苏宁易购也在不断寻求新的业务增长点。
近年来，苏宁易购不但在集装箱制造业务核心绩效在集团内持续名列前茅，而且在集团率先进入了专用车和集装箱服务两个新的业务领域。